國企現(xiàn)代化管理需要“接種疫苗”

文/仁達方略公司

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國企現(xiàn)代化管理需要“接種疫苗”

文/仁達方略公司

幾輪國企改革下來，部分國企實現(xiàn)了天翻地覆的變化，無論是經(jīng)營機制還是管理體制都發(fā)生了深刻的變化。然而，依然有一部分國企的改革未見成效，因為這些國有企業(yè)長期以來受到國家各項優(yōu)惠政策“庇護”，滋生了很多壞毛病，存在管理機制僵化、經(jīng)營利益壟斷化、社會責任弱化甚至經(jīng)營肌體腐化等弊端，沒有從根本上認識到國企改革的益處，也沒有充分意識到科學企業(yè)管理方法帶來的各種好處。事實上，改革不是目的，目的是要讓這些管理落后、經(jīng)營欠佳的國有企業(yè)能夠運用新的管理理念和現(xiàn)代化的管理方法和機制，進行科學的管理，以適應市場常態(tài)化的競爭。

目前國企的企業(yè)管理還存在著哪些需要剔除的“病根”？剔除這些“病根”將帶來哪些益處？都是在新一輪國企改革之后需要深思的問題。仁達方略在多年國企管理項目咨詢經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，目前國企企業(yè)管理存在的普遍問題即是：戰(zhàn)略無延續(xù)性、組織設置不合理、績效考核難以落實。

戰(zhàn)略無延續(xù)性

國企戰(zhàn)略無延續(xù)性，發(fā)展方向不固定?！拌F打的國企，流水的領導”已經(jīng)成為不爭的事實，很多國企的領導都有一定的任期，也有的國企高層走馬燈似的更換。俗話說“一朝天子一朝臣”，國企領導更換頻繁，企業(yè)管理理念和經(jīng)營方向也會隨著改變，由高層領導任期不穩(wěn)定性所帶來的弊病就是企業(yè)發(fā)展方向不能長久地堅持下去，戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行很可能半途擱置。每個領導上任都希望有一番作為，五年前一任新領導上任提出一個“三步走戰(zhàn)略”，三步走只走了兩步，還有一步未完成；五年后另一位領導上任，提出的又是另一個發(fā)展方向。部分國企往往因為各種主客觀原因缺乏戰(zhàn)略的延續(xù)性，東一榔頭西一棒子，在經(jīng)營管理上沒有深厚的根基，沒有長期的積累和堅持，很難適應飛速變化的市場沖擊和激烈的市場競爭。

組織結構設置不合理

國有企業(yè)管理機構繁多，組織機構設置往往不是很合理。國企最原始的管理體制是在原來計劃經(jīng)濟體制下建立起來的，受計劃經(jīng)濟體制的影響仍舊深遠，管理機構上層次多、分工細、職能交叉。雖設立了分支機構、子公司、控股公司、參股公司等，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，有的甚至由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系混淆不清，扯皮、推諉、不負責任等現(xiàn)象時有發(fā)生，導致決策混亂、領導不力、管理不善等。組織結構設置不合理，各部門、各職員的工作職責也很難劃分清楚，也就導致有些人無所事事，有些人越做事越多，這些現(xiàn)象嚴重影響了員工的工作積極性。

績效考核難以落實

國企人浮于事現(xiàn)象普遍存在，難以充分發(fā)揮人才潛力，企業(yè)內(nèi)部不能實現(xiàn)勞動力的合理有序流動，其主要原因是績效考核機制難以落到實處。一方面，有的老國企受傳統(tǒng)管理觀念的影響，沒有建立科學完備的績效考核機制。另一方面，有的國企即使建立了績效考核機制，管理者具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的績效考核原則難以體現(xiàn)，加之績效考核不能與收入分配機制有效對接，導致收入分配的平均主義傾向仍然嚴重。這就直接影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，沒有很好發(fā)揮其才能，造成嚴重的人才浪費。

國企存在的種種問題和弊端是很多管理者早已意識到的。然而，為什么遲遲不去修正？除了很多政策性的原因之外，更多的是他們沒有看到和體會到現(xiàn)代化企業(yè)管理帶來的益處和驚喜。就像是接種疫苗一樣，有些人不知道疫苗的好處，也不相信醫(yī)生，就不去接種。有些人不相信現(xiàn)代企業(yè)管理的好處，也不愿意相信專家，就不對企業(yè)做出改革和調(diào)整。只有充分認識到現(xiàn)代化企業(yè)管理的益處，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理的意識，國企才能把現(xiàn)代化企業(yè)管理做實。

結合國企普遍存在的戰(zhàn)略、組織、績效考核三方面的管理問題，下面談談現(xiàn)代化企業(yè)管理究竟會給國企帶來哪些驚喜。

戰(zhàn)略管理明確企業(yè)發(fā)展方向

戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于最高層管理，扮演著靈魂性的角色，決定了企業(yè)的發(fā)展方向和市場定位。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)正確評價外部環(huán)境的危機與機遇，揭示企業(yè)當下所面臨的主要機會和威脅，以便于能夠對這些因素作出必要的反應，設計實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標所需要的戰(zhàn)略策略，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化隨時作出調(diào)整。另一方面，企業(yè)通過戰(zhàn)略管理對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢進行分析，有助于明確企業(yè)自身核心能力，制定有效的戰(zhàn)略活動領域，獲得長久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)采取基于戰(zhàn)略核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，既能保證企業(yè)專業(yè)化的發(fā)展，又能在業(yè)務發(fā)展上具備強有力的競爭優(yōu)勢。

山西汾酒就是一個戰(zhàn)略管理的受益者。2011年，中國白酒出現(xiàn)了五個百億企業(yè)，而作為中國清香型白酒代表的山西汾酒竟然榜上無名。2012年，山西汾酒在新一任領導的帶領下，做實戰(zhàn)略管理，從分析“茅臺”“老窖”“杜康”等同行業(yè)企業(yè)開始，展開了一系列的外部環(huán)境分析和市場競爭分析，同時也對自身多年發(fā)展的優(yōu)劣勢進行客觀的評判，結合自身悠久的酒文化歷史和差異化品類，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略定位為“國酒之源、清香之祖、文化之根”，其香型領域戰(zhàn)略地位構成了該企業(yè)行業(yè)性戰(zhàn)略定位，將資源型戰(zhàn)略定位與競爭性戰(zhàn)略定位相結合，明確了企業(yè)未來的發(fā)展方向，并帶來了明顯的經(jīng)營效果，對中國白酒行業(yè)的影響廣泛而深遠。

合適的組織結構助力企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)

早在19世紀60年代，著名的管理學家錢德勒就提出了組織結構要適配戰(zhàn)略的思想。組織結構是企業(yè)實施經(jīng)營活動的基本要素，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效實現(xiàn)對組織結構進行調(diào)整是非常有必要的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來發(fā)展的整體動態(tài)，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的必要行為構成，涉及企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境關系、使命和愿景、中長期目標以及基本發(fā)展方針的制定等，這一切工作環(huán)節(jié)都離不開企業(yè)組織結構的支撐和所作出的快速反應。企業(yè)的組織結構包括治理架構、組織架構、流程架構，是企業(yè)內(nèi)部關系的綜合，它決定著企業(yè)的整體運行效率，而在事實戰(zhàn)略管理的過程中，清晰的治理架構顯得尤為重要，高效快捷的流程架構和組織架構對戰(zhàn)略的實施和取得的成效也起著決定性的影響。合理的組織結構對整體組織能力的提升、創(chuàng)造優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群體影響深遠。因此設計科學合理的組織結構并隨著企業(yè)發(fā)展的變化適時作出調(diào)整對企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重大意義。

美的集團自成立之初至今，根據(jù)企業(yè)發(fā)展進程進行了三次大的組織結構調(diào)整，并從中收益良多，逐漸發(fā)展成為中國家電制造業(yè)大型綜合性企業(yè)集團。美的集團成立于1968年，在最初創(chuàng)立的10年時間里逐漸形成了較為完善的集團組織結構，為未來集團化的發(fā)展奠定了良好的基礎。20世紀80年代以后，美的業(yè)務由家電、物流等領域，逐漸集中于家電業(yè)務，產(chǎn)品比較單一，生產(chǎn)銷售模式也相對單一，在這個發(fā)展階段，美的集團將組織結構調(diào)整為直線型的組織結構，大大降低管理成本，實現(xiàn)組織效能，發(fā)揮整體效益。1997年前后，美的規(guī)模迅速擴張，產(chǎn)品類型急劇增多，但在市場中卻遭遇敗績，空調(diào)銷量由全國第三滑落到第七。此時美的產(chǎn)品的種類多達1 000多種，但生產(chǎn)和銷售仍然由總部統(tǒng)一操作，由于各產(chǎn)品的特點不同，總部各職能部門同時負責各個產(chǎn)品，難免會造成專業(yè)性不強、工作重點不明確等問題。美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復論證，最終決定建立事業(yè)部制的組織結構，使集團總部脫身與日?，嵤碌墓芾恚瑢⒅饕性谡w戰(zhàn)略決策上。2001年，美的集團拆分為兩個集團公司、一個控股公司，同時資產(chǎn)也發(fā)生了變化，對此美的將六大事業(yè)部進行了更細致的拆分，事業(yè)部充分授權明確責權利，獨立經(jīng)營與核算調(diào)動經(jīng)營者的活力。隨著競爭的加劇，美的集團逐漸進軍其他產(chǎn)業(yè)，同時也全面推進了事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司的運作模式。隨著美的戰(zhàn)略發(fā)展的不斷變化，組織結構進入了新的多位發(fā)展階段，為美的集團形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；⒔?jīng)營專業(yè)化、業(yè)務區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局奠定了基礎。

位于美國的美的總部大廈

績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略與管理發(fā)揮雙層作用

績效考核包括個人績效和組織績效兩個方面，針對企業(yè)中組織或個人所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對組織或個人行為的實際效果及對企業(yè)貢獻的價值進行考核和評價。組織績效考核目標的設定是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標分解到企業(yè)的各個部門，考核結果反映了組織績效的完成情況，綜合各部門的考核結果可以體現(xiàn)企業(yè)在一定時間段里戰(zhàn)略目標的完成情況。此外，績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，通過對企業(yè)員工周期性的考核評價，不僅能確定每位員工的貢獻和不足，而且可以在整體上對人力資源管理提供決定性的評估，從而確定員工的薪酬、福利及晉升等問題。

無論是跨國公司還是龍頭企業(yè)，其經(jīng)營效益和發(fā)展規(guī)模所取得的成果似乎都離不開科學有效的績效考核機制。聯(lián)想集團發(fā)展至今已擁有近萬名員工，是具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)，其績效考核體系也是獨具特色。聯(lián)想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立了目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系，考核實施體系的框架又包括職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施四個部分。動靜結合的方式進一步明確了各部門的職責和工作流程，同時明確每個崗位目標和目標時間節(jié)點，將各部門、崗位之間的職責和工作關系有機協(xié)調(diào)起來。在考核評價過程中，運用制度化的考核手段對各級員工進行多視角、全方位的考核。將個人目標、組織目標與企業(yè)目標連成一線，對企業(yè)目標的完成情況了如指掌，制度化的考核手段能公平、真實地反映員工的工作情況，給人力資源管理提供了有力數(shù)據(jù)。

無論是戰(zhàn)略管理、組織結構合理設計，還是科學有效的績效考核都能給企業(yè)的發(fā)展注入新的活力?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理不僅僅體現(xiàn)在這三個方面，現(xiàn)代化企業(yè)管理的運用給企業(yè)帶來的益處和收獲也不僅僅只有這些，更多的需要廣大國企領導者不斷地在管理實踐中去體會和獲得。只要愿意大膽嘗試先進的管理理念，國有企業(yè)的發(fā)展將進入一個全新的時期，市場常態(tài)化的競爭也將不再成為國企發(fā)展的絆腳石。

（責任編輯：郝幸田）