平安好醫(yī)生挑戰(zhàn)傳統(tǒng)醫(yī)療

朱寶+肖文杰

2014年，平安好醫(yī)生啟動了醫(yī)生招聘計劃，CEO王濤也參與了招聘。他們去上海的三甲醫(yī)生找了10個醫(yī)生談，得到的答復大多是no，有的甚至是根本不可能。而那一年他們的目標是要招400名醫(yī)生。

平安好醫(yī)生是平安集團旗下的一個互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療平臺。與其他互聯(lián)網(wǎng)平臺不同，平安好醫(yī)生采用了自建醫(yī)療團隊的模式。這意味著平安好醫(yī)生成為了傳統(tǒng)醫(yī)療機構的直接競爭對手。

對平安好醫(yī)生來說，醫(yī)生的顧慮通常都很簡單：在醫(yī)院里發(fā)展得不錯，不可能放棄這個平臺，以及“平臺能持續(xù)嗎”“職業(yè)規(guī)劃是什么”“職稱怎么辦”這些現(xiàn)實的問題。

現(xiàn)在，平安好醫(yī)生已經打消了一部分醫(yī)生的顧慮。平安好醫(yī)生現(xiàn)在擁有985名專職醫(yī)生，分別在北京、上海、廣州、合肥辦公。此外，這個平臺還簽了4萬名兼職醫(yī)生。據(jù)平安好醫(yī)生提供的數(shù)字，現(xiàn)在平臺的注冊用戶為4500萬，日均問診量為8萬至12萬人次。

和其他的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司不同，平安好醫(yī)生的創(chuàng)立是為了服務平安集團的保險業(yè)務的?！肮茏〗】?、管住財富”，這是平安集團董事局主席馬明哲對平安這家龐大的綜合金融機構的業(yè)務界定。問題在于，商業(yè)醫(yī)療和健康保險在平安集團的保費收入中的占比低到并不能引起人們的注意，而在國外，這可能是利潤率最高的險種之一。

在中國，由于無法進入公立醫(yī)院體系，商業(yè)健康保險的客戶群主要是高收入人群，在繳納醫(yī)保之外，普通人額外購買商業(yè)保險的并不太多。平安集團顯然對這塊保險業(yè)務有更高的期望。這也是馬明哲邀請王濤加入平安好醫(yī)生的原因所在。

2013年年底，王濤從阿里巴巴離職。此前，馬明哲與他見面時，談了對健康醫(yī)療的想法—馬明哲10年前就想做醫(yī)療平臺，目標是通過大數(shù)據(jù)來優(yōu)化健康險業(yè)務。

中國醫(yī)院數(shù)據(jù)很封閉，外部機構難以拿到，10年來，馬明哲的念想沒有太多進展。如今，環(huán)境雖然寬松了，但并不意味著這些數(shù)據(jù)就能被商業(yè)機構商用。

春雨醫(yī)生提供了一種解決方案—在線問診。問題在于，在移動醫(yī)療這個市場中，春雨醫(yī)生比平安好醫(yī)生做得更早，如果走春雨走過的路，平安好醫(yī)生比春雨晚了3年，這不是一個好主意。

王濤還有其他顧慮—在達到一定問診量后，問診量的增長進入一個緩慢增長的過程，這是春雨醫(yī)生遇到過的問題，平安好醫(yī)生團隊分析出來的原因是，用戶的體驗與付費是個屏障。免費可以帶來用戶的快速聚集，但留住用戶需要更好的服務。兼職并不利于解決更好的服務這個問題。醫(yī)生的主業(yè)在醫(yī)院，他的第一職責是專注于醫(yī)院的本職工作，在閑余時才登錄在線平 臺。

持續(xù)性是另一個問題，五元十元的問診費，對醫(yī)生算不上是好的激勵機制。如果是外科醫(yī)生，他們面對的現(xiàn)實問題是，手術一臺接一臺，可能分配給問診的時間相對更少。一些經驗豐富的醫(yī)生，未必適應互聯(lián)網(wǎng)問診的方式。

王濤覺得在中國直接開醫(yī)院，相對比較困難，時機不成熟。自建醫(yī)療團隊則顯得更加可行，它使得服務的質量能更穩(wěn)定。

說服第一個醫(yī)生是最難的，突破口在廣東。這里是遠程醫(yī)療最先試點的城市，醫(yī)生的思維更加開放，3個月后，平安好醫(yī)生在廣州招攬了200位醫(yī)生。

當然，這與平安好醫(yī)生提供的激勵機制密不可分，它給骨干醫(yī)生開出的年薪達數(shù)十萬元，關鍵是還有期權—期權是醫(yī)生內部交流最多的話題，互聯(lián)網(wǎng)公司上市后，實現(xiàn)財務自由的故事對醫(yī)生來說有很大的吸引力，雖然往往需要很長時間的等待，且結果未知。

醫(yī)生數(shù)量增多帶來的是問診量的變化。上線兩個月后，平安好醫(yī)生單日問診量達到5萬人次。這個數(shù)據(jù)是平安好醫(yī)生提供的，無法佐證其客觀性，像中國醫(yī)院的大部份數(shù)據(jù)一樣，是一個謎團。如果經得起推敲，體現(xiàn)出的是用戶對在線問診的巨大需求。

“每天問診量那么多，醫(yī)生的管理問題這個心理關是過了。”王濤說。

平安好醫(yī)生設定的階段性目標是3年招1000名醫(yī)生，這個目標在2015年年底接近達成，當時平安好醫(yī)生的App還沒上線，不得不說這是一個相當激進的擴張計 劃。

平安好醫(yī)生做問診的最終指向是商業(yè)醫(yī)療保險，接下來，如何讓問診量與保險業(yè)務產生關系，是平安好醫(yī)生要解決的問題，也是春雨醫(yī)生尋找的盈利模式。

無論平安好醫(yī)生，還是春雨醫(yī)生，它們與用戶的交集更多產生在支付環(huán)節(jié)，諸如醫(yī)療過程、費用控制等關鍵信息的獲取卻是缺失的，更不用說患者的個性化信息。

這與大多數(shù)國家的現(xiàn)狀相似。美國凱撒醫(yī)療提供了一種解決方案，它建立了一種被稱為HMO（health maintenance organization）的體系，支付方（保險公司）與服務方（醫(yī)院）有約定折扣，體系中的會員，可以購買價格實惠、質量相對可控的醫(yī)療服務，類似于具有標準化特征的醫(yī)療產品。

2014年，王濤率隊去凱撒醫(yī)療學習考察。凱撒醫(yī)療有近千萬名會員、38家醫(yī)院，既提供醫(yī)療保險服務，又給會員就醫(yī)提供便利，相當于保險方能在把握醫(yī)療風險的前提下，對會員的就醫(yī)費用有更好的掌控。

“控費的一個關鍵環(huán)節(jié)是預診與分診，它有助于患者獲得最優(yōu)的治療方案，比如骨折，可能5萬元的鋼釘和1000元的石膏效果差不多，分診會告訴你哪個合適?！蓖鯘f。“另一個層面，你的家庭醫(yī)生還有健康管理的作用，從長期來看，減少了用戶的費用支出。用戶也很開心，他并不想生病，這就是家庭醫(yī)生的作 用?！?/p>

學習與考察給平安好醫(yī)生團隊帶來的啟發(fā)是，平安好醫(yī)生顯然沒有足夠的保險會員，它們第一步是要發(fā)展會員，而切入點正是家庭醫(yī)生，比如，用戶購買商業(yè)保險后，可以把線上問診與線下診療都涵蓋。

線上問診平臺，平安好醫(yī)生正在建立，但線下診療如何解決，還是個問題。

平安好醫(yī)生原本打算自建診所。這顯然是一個比自建醫(yī)療團隊更重資產的主意，所以平安集團決定成立獨立的萬家診所公司來做這件事。平安好醫(yī)生提供資金與品牌，讓線下醫(yī)生開診所—平安好醫(yī)生提供客源，線下診所提供服務，在一定程度上實現(xiàn)控費。

平安好醫(yī)生曾經的計劃是與香港一家超過百個診所的醫(yī)療連鎖機構展開合作，從上海開始，快速開出10家診所。但受制于牌照與選址等問題，并不順利?，F(xiàn)在更重要的是，監(jiān)管機構在嘗試新事物時，也只能一點一點開口子—醫(yī)療來不得一點馬虎。萬家診所公司承接這一業(yè)務后，已經在選擇其他的合作方。

在大城市里把家庭醫(yī)生服務推行起來后，再往更深渠道去做，更像是一個理想狀態(tài)，畢竟，家庭醫(yī)生對于中國人來說，還是一個比較新的觀念。一個直觀的表現(xiàn)是，連線上問診都是有了疾病才展開，平時做健康管理這一點，幾乎沒有什么人重視。

最新的進展是，平安好醫(yī)生與平安人壽就家庭醫(yī)生服務正在展開合作，形式是，把平安好醫(yī)生的服務作為平安人壽用戶的一種獎勵政策，用戶可以通過平安人壽App里的健康服務通道，連接到平安好醫(yī)生平臺。

“我們是鼓勵在線上先問診一定量的客戶，有些醫(yī)生口碑起來后，我們向用戶推薦線下家庭醫(yī)生服務，這樣有診所，能見面，”王濤說，“對接保險后，再開診所。這個有點類似于凱撒醫(yī)療的HMO體系。”

現(xiàn)在的問題是，即使中高收入群體，也并未顯示出對商業(yè)健康險的更大需求，商業(yè)險在當下并不意味著能對接更好的醫(yī)療資源。

不過，從平安好醫(yī)生的發(fā)展脈落來看，這至少是一個有益的嘗試，通過線上咨詢，建立分級診療的可能性，再通過萬家診所來實現(xiàn)診治。

對平安好醫(yī)生來說，它正在逐步實現(xiàn)第一步—建立最大的健康管理平臺。王濤計劃的第二步，是通過平安好醫(yī)生的App來賣保險，保險覆蓋線上線下的費用，再通過線下診所實現(xiàn)控費，建立類似于凱撒醫(yī)療的中國模式。

這個模式要在中國踐行的前提是，對保險精準定價，這幾乎是當前最大的難題—沒有足夠的數(shù)據(jù)能實現(xiàn)精準定價。

如今，平安好醫(yī)生正在與平安壽險試著開發(fā)一些新的互聯(lián)網(wǎng)產品，比如，癌癥險、流產險等。在產品設計思路上盡量減化，免核保、條款簡單，而不是像傳統(tǒng)健康險投保的時候要體檢，人工核保。

“不能太復雜。這是健康險的痛點。人家搞不清楚我到底能保什么，還需要人講解。買了也不知道能不能通過。”王濤說。

平安好醫(yī)生與平安健康險一起成立了一個10人左右的團隊來做產品設計。傳統(tǒng)的保險產品是基于數(shù)據(jù)的一個精算過程，好醫(yī)生做好了心理準備—互聯(lián)網(wǎng)保險產品可能虧損，“做了之后才能有數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)再調整費率”。

平安好醫(yī)生平臺還在試圖與醫(yī)院商談，能不能把好醫(yī)生上的用戶預約、檢查和體檢等做對接，為用戶實現(xiàn)導診，它解決的問題是，明確讓用戶知道去到什么地方，一鍵解決，而不用面對醫(yī)院現(xiàn)場的未知狀況。

“有個團隊一直在談，私立醫(yī)院比較好談，三甲醫(yī)院比較困難?！蓖鯘f。

比如，平安好醫(yī)生與平安銀行正在展開這些合作，它們向平安銀行提供服務卡，這個服務卡涵蓋的正是平安好醫(yī)生的診療與體檢。

對平安好醫(yī)生來說，與平安人壽和平安銀行的合作最大的益處莫過于導流。僅平安人壽對平安好醫(yī)生的導流就接近40%，這也體現(xiàn)出了保險與醫(yī)療結合的一種趨勢。

在移動醫(yī)療領域，阿里巴巴正試圖通過支付與賣藥賺錢，騰訊在醫(yī)療方面的投資注重輕資產。即便走得更遠的春雨醫(yī)生也還沒有成熟的商業(yè)模式。在未知的道路上，誰是更好的模式尚不得知。

和其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊一樣，平安好醫(yī)生團隊在平安集團里是個異數(shù)。在平安集團內部，一些部門開晨會時是要唱歌的，這對具有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司來說，顯得有些格格不入，就像平安好醫(yī)生在做的許多事情一樣，都是從無到有的。

對于平安集團來說，平安好醫(yī)生是它諸多內部創(chuàng)業(yè)項目中先期投入最大的一個。在此之前，平安已經推出了平安好車、平安好房等“好”系列的互聯(lián)網(wǎng)平臺。孵化這些項目時，平安集團就像一個投資人，從互聯(lián)網(wǎng)圈挖來團隊，給他們足夠的資金，不用嚴格的金融機構那一套制度約束，指望他們能為平安集團的金融產品帶來新的客源。而醫(yī)療可能是這類嘗試中最被看重的。

一個疑慮是，平安集團給王濤和他的團隊的時間與資金投入的限度在哪里，這一定程度上決定了他們能走多遠。