小米公司全面風險管理存在的問題及對策

余 俊，李 珂

（西北大學現(xiàn)代學院，西安 710130）

小米公司全面風險管理存在的問題及對策

余 俊，李 珂

（西北大學現(xiàn)代學院，西安 710130）

本文以小米公司為例，從全面風險管理的角度分別對其在戰(zhàn)略風險、市場風險、技術風險與社會文化風險等方面進行了風險評估并嘗試提出了具有可行性的優(yōu)化策略，希望對全面風險管理問題的研究產生積極作用。

全面風險管理；小米公司；戰(zhàn)略風險

近幾年來，隨著市場經濟的發(fā)展與企業(yè)間的競爭愈發(fā)激烈，各個企業(yè)面臨的內外部環(huán)境也逐漸變得復雜起來，發(fā)生風險的頻率與危害的程度也日漸增加。如果重要風險控制不妥，內部控制產生重大缺陷，就很有可能會對企業(yè)的生存﹑發(fā)展帶來重大的不利影響。因此，企業(yè)急需要采取科學的方法，提高風險的管理與控制能力。

1 全面風險管理基本概念及相關理論

1.1 全面風險管理基本概念

全面風險管理（ERM），是指企業(yè)因為要實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，在企業(yè)工作的各個流程和環(huán)節(jié)上，擁有一整套完善的全員風險意識，擁有較強的風險識別能力和對風險處理的應變能力，健全的風險管理體系包括了管理風險的應對措施﹑財務風險的應對措施﹑組織體系風險的應對體系﹑信息風險的應對措施，等等這幾個方面建立完善的風險控制程序。

1.2 全面風險管理的相關理論

企業(yè)面對的風險主要分為兩大部分：外部風險與內部風險。外部風險主要包括了市場風險﹑技術風險﹑社會文化風險等。內部風險主要包括：戰(zhàn)略風險﹑運營風險等。

1.2.1 市場風險

市場風險體現(xiàn)在產品或者服務的價格以及供應與需求變化帶來的風險。主要產品或者是服務的價格出人意料地上漲或下跌，可能使得業(yè)務面臨風險帶來相應的風險。

1.2.2 社會文化風險

文化風險就是指文化這一不確定因素的影響給企業(yè)經營活動帶來損失的可能。主要包含了跨國經營活動引發(fā)的文化風險；企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險；組織內部因素引發(fā)的文化風險。

1.2.3 戰(zhàn)略風險

導致戰(zhàn)略風險發(fā)生的主要原因是市場的不可預測性。戰(zhàn)略風險主要產生的原因是由于公司外部環(huán)境的改變以及內部管理措施的漏洞﹑程序的不規(guī)范這些原因造成的。財務信息的不完善和不完整也有可能導致戰(zhàn)略風險的發(fā)生，這些都是引起戰(zhàn)略風險發(fā)生的主要原因。

1.2.4 技術風險

技術風險的定義有廣義跟狹義之分。廣義的技術風險是指當某一種新的技術給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來增長機會的同時，可能對另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大的威脅。狹義的技術風險就是在技術創(chuàng)新的過程中，由于技術本身復雜性和其他相關因素變化產生的不確定性而導致技術創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。

2 小米公司全面風險管理存在的問題

2.1 市場定位不準確，銷售渠道單一

小米公司開始是以“發(fā)燒而生”為產品理念進行市場定位的，這樣就造成了不能對用戶進行細致的劃分，不能滿足不同用戶所提出的不同訴求，產品單一的不利影響。小米公司也沒有進行有效地市場風險評估管理，其潛在的競爭者，如：華為﹑魅族等公司旗下的產品，正是抓住了小米公司沒有進行有效管理的漏洞，現(xiàn)在已經漸漸地搶奪了小米公司的用戶與市場份額。

另外，小米公司是以線上銷售模式為主，這種模式所帶來的后果是銷售渠道單一﹑市場難以全面覆蓋﹑高性能低價格的策略也難以完全發(fā)揮，線上的饑餓銷售也讓小米的忠實用戶特別反感。

2.2 風險意識薄弱

小米公司的高級管理人員以及小米公司的員工都是從不同公司﹑渠道加入小米這個大家庭的，公司人員素質參差不齊。高層管理的基本事務也幾乎都是靠雷軍一人定奪，大多數高層管理人員與公司內部成員缺乏風險意識，這種依靠“一支筆一把手”的做法會使企業(yè)因個人的決策給公司帶來的潛在風險增加，不利于企業(yè)決策的制定與目標風險的控制以及戰(zhàn)略的達成。

2.3 規(guī)避風險措施不合理，內部控制不完善

小米公司在因為銷售遇到“瓶頸期”這種市場風險時，沒有進行充分的調查研究市場需求，也沒有廣泛地征求客戶與專業(yè)評估公司的意見。只是單純的調低了自己的銷售目標，這樣的做法是明顯的本末倒置。除此之外，在國外的市場也沒有客觀的進行市場需求變化的分析，也沒有對國外的市場進行合理正確的全面風險管理。

其次，小米公司也不重視公司的內部控制，這樣就勢必會導致其全面風險管理的不完善與不合理。不能及時的發(fā)現(xiàn)內部控制的缺陷，不能有效地進行全面風險的管理，也不能對公司風險管理制度與流程進行有效地控制監(jiān)督與改進。

2.4 缺乏核心技術和品牌競爭力

小米公司目前雖然有十多件專利，但大多數都是包裝和外觀上的專利，真正屬于小米核心技術的專利并不多，這直接影響了小米核心技術的競爭力。而相反，小米的競爭對手中興通訊和華為公司在核心技術專利的數量已經遠遠超過了小米，這更將小米手機在市場競爭中推向了不利的位置，加大了小米公司全面風險管理的難度。

小米的產品大部分只在線上銷售，在其他平臺難以覆蓋，這種宣傳模式就直接導致了小米的品牌影響力不夠深﹑范圍不夠廣，有一大部分的消費者難以更加深入地了解小米的品牌與產品，不利于小米公司品牌的建設。

3 小米公司全面風險管理的建議與對策

3.1 完善企業(yè)市場風險管理

3.1.1 正確進行市場定位，提高競爭力

為增強企業(yè)的市場競爭力，小米公司是以“為發(fā)燒而生”為產品理念的。就應該對其用戶群進行細分，比如對于價格敏感的用戶﹑追求價比關注的用戶﹑對硬件性能有極高要求的用戶﹑小米的粉絲用戶等，分別采取不同的訴求，訴求多樣化，產品才能專業(yè)化，從而更好地滿足各類消費者用戶的需求，

3.1.2 拓展銷售渠道，增加銷售量

只有努力拓展銷售渠道，才能快速增加銷售量。所以小米公司應該加快腳步的進行實體店的銷售與網上銷售相結合的方式，將市場拓展至二﹑三線城市，不能過分依賴“饑餓銷售”的模式，與一些關聯(lián)公司進行對接，就會形成獨特的“低成本，高效率”的競爭優(yōu)勢，整合速度快和雙向推動的作用。

3.2 營造風險管理文化氛圍

3.2.1 建立具有風險意識的企業(yè)文化

一個企業(yè)的文化是一個企業(yè)的靈魂。企業(yè)應該營造一種積極向上的氛圍，要大力培育和塑造良好的風險管理文化，樹立正確的風險管理理念，增強員工的風險管理意識，將風險管理意識轉化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業(yè)建立系統(tǒng)﹑規(guī)范﹑高效的風險管理機制。

3.2.2 在企業(yè)各個層面營造風險管理文化氛圍

小米公司應該建立重要的管理及業(yè)務流程﹑風險控制點的管理人員和業(yè)務操作人員崗前風險管理培訓制度。采取多種途徑和形式，加強對風險管理理念﹑知識﹑流程﹑管控核心內容的培訓，培養(yǎng)風險管理人才，培育風險管理文化。

3.3 科學規(guī)避戰(zhàn)略風險

3.3.1 制定切實可行的發(fā)展目標

小米公司應建立科學規(guī)范的風險防范措施，要能夠及時發(fā)現(xiàn)風險，分析風險，評估風險和對風險進行科學細致的劃分，要對市場進行科學的調查研究，廣泛的征求意見，全面考量制定發(fā)展目標。

3.3.2 注重內部控制

小米公司應該加強內部控制，確保信息與溝通能夠及時與準確，促使企業(yè)與外部之間進行有效地溝通。注重內部監(jiān)督，評價內部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內部控制缺陷，及時加以改進。將內部控制與監(jiān)督滲透企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)當中，充分發(fā)揮內部控制的作用，促進企業(yè)的發(fā)展。

3.4 加強企業(yè)技術風險控制

3.4.1 加大企業(yè)品牌建設力度

品牌是建立在品質的基礎之上的。小米公司在生產產品在考慮消費者需求的同時，也同樣要重視品質的追求。品質是品牌與質量的合稱，即在追求品牌的時候更要注重質量的保證，因為質量是品牌知名度建設最好的招牌。所以，在產品設計的過程中，就要求設計﹑生產人員要精益求精，認真地對待每一個細節(jié)點。

3.4.2 提高企業(yè)核心技術生產力

專利技術是一個企業(yè)的“主心骨”，雖然小米公司在軟件與操作系統(tǒng)技術方面占有較大的優(yōu)勢，但是在硬件研發(fā)技術方面相對薄弱，所以小米公司要加強對硬件方面的研究開發(fā)，例如開發(fā)屬于小米自己的手機CPU。專利核心技術的提升，企業(yè)還需要重視專利技術研發(fā)團隊的建立與培養(yǎng)，這樣才能使企業(yè)的技術得到快速提升。若核心技術得以突破，不僅能在市場競爭中贏得主導地位，而且還能為企業(yè)帶來更多的利潤。

4 結 語

隨著市場經濟環(huán)境越來越復雜，越來越多的企業(yè)都會主動采納全面風險管理理念。從詳細分析小米公司的發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，并結合全面風險管理與內部控制，從企業(yè)的市場定位﹑品牌管理﹑技術發(fā)展﹑文化建設等幾個方面全面闡述了全面風險管理對于企業(yè)的重要意義，體現(xiàn)了全面風險管理重要性。

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10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.011

F239.4

A

1673-0194（2016）22-0019-02

2016-10-20