GK集團資金集中管理的改進策略

馬敏

資金管理是一個企業(yè)在財務管理問題方面的核心之一，而怎樣對企業(yè)的資金進行統(tǒng)一籌劃，降低公司成本是我國大多數(shù)企業(yè)所亟待解決的一個重要課題。過去，我國的國有企業(yè)內(nèi)部大多都采取分散資金的管理模式，而這種模式經(jīng)過很長時間的實踐檢驗，暴露出了很多的問題。所以我們有必要對國有企業(yè)的資金集中管理進行研究，建立起一套適合我國國有企業(yè)的資金管理體制。在這套管理體制中，企業(yè)的優(yōu)點可以得到充分的展現(xiàn)，資金的風險降到最低，而同時資金的使用效率和財務的管理水平也得到大大的提高，這樣體制的建立，對增強國有企業(yè)的競爭力，提高我國的經(jīng)濟實力，有極為重要的現(xiàn)實意義。同時隨著我們企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，我們對資金集中管理也要根據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求做出調(diào)整。GK集團作為河南省省屬綜合性資產(chǎn)經(jīng)營公司，在新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營也遇到了前所未有的困難，在財務管理特別是資金管理方面存在的一些問題和矛盾也不斷的顯現(xiàn)。這就對其資金管理提出了更高的要求。如何提高其資金管理水平以適應公司的快速發(fā)展，是GK集團所面臨的一個急需解決的問題。

一、GK集團的資金管理的改進目標

在資金管理上，實行資金計劃管理和控制，培養(yǎng)和提高企業(yè)資金預測能力；擴大資金集中管理規(guī)模和范圍，嚴格控制亂開賬戶的行為；實現(xiàn)授信與融資統(tǒng)一集中管理，提高風險控制能力；降低資金成本，提高資金使用效率。在逐步推行資金集中管理的同時，進一步完善資金和信貸管理制度，建立健全企業(yè)資金支付審批流程，嚴肅資金計劃的編制、執(zhí)行和考核，嚴格控制系統(tǒng)的運行風險。條件成熟時，通過設立財務公司，提高GK集團公司資金集中管理水平和資金使用效率。GK集團資金管理目標主要體現(xiàn)在一下幾方面。

（一）提高資金使用效率

銀行賬戶統(tǒng)一集中管理后，以收支兩條線的賬戶模式，實現(xiàn)資金歸集。加速資金的周轉(zhuǎn)和流動，提高資金使用效率。通過資金的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，提高GK集團資金使用效率。委托軟件公司按照GK集團的要求開發(fā)資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)貨幣資金實施監(jiān)控，同時對資金管理信息系統(tǒng)集成分析和對比，分析資金實施計劃與實際產(chǎn)生的差異，安全區(qū)間以及風險警示界限等進行分析處理，并報送給指定的管理層。提高了工作效率，將主要工作放在資金數(shù)據(jù)信息收集、分析；另一方面將成員企業(yè)閑散資金充分利用到有資金需求的企業(yè)中，提高資金使用效率。

（二）加強資金風險控制

實現(xiàn)銀企直聯(lián)，實時掌握資金信息。實現(xiàn)資金預算控制，培養(yǎng)和提高GK集團的資金預測能力。提高資金的安全性，降低資金風險。及時為GK集團管理人員提供企業(yè)現(xiàn)金流信息，滿足管理管理層需要。GK集團資金管理中心可以隨時從資金管理系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，比如某企業(yè)在某個時段支出了多少資金，收入了多少資金等等。基于資金管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)與開戶銀行相連，確保GK集團資金管理中心提供的數(shù)據(jù)的準確性。從而掌握整個GK集團的資金流量，確保GK集團各企業(yè)不會因為支付能力不足導致債務危機或者破產(chǎn)危機。

（三）提高融資議價能力

授信和融資統(tǒng)一集中管理，實現(xiàn)GK集團內(nèi)部資金調(diào)劑，提高資金使用效率。在未實行資金集中管理前，由成員企業(yè)各自向銀行融資，實行資金集中管理后，由GK集團統(tǒng)一向銀行等金融機構融資，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，增強融資能力，企業(yè)議價能力將有大幅提高。

（四）提高財務管理水平

依托系統(tǒng)標準的業(yè)務處理流程，大幅減少人員間溝通的同時也有效降低相關業(yè)務人員的工作量，降低企業(yè)成本，提高業(yè)務處理效率，規(guī)范業(yè)務處理流程，從而提高財務管理水平。

二、GK集團資金集中管理步驟

為使GK集團對所屬企業(yè)的資金集中管理能夠得以順利推行，GK集團根據(jù)所屬企業(yè)的實際現(xiàn)狀，計劃分步驟的實施資金集中管理方案。對具備條件的、重要子企業(yè)可先實施資金集中管理。試行一段時間后，逐步擴大資金集中管理的范圍和管理的深度，這樣的話一方面可以減少成員企業(yè)對資金集中管理的阻力，另一方面可以提升GK集團的資金管理成效。因而GK集團執(zhí)行的資金集中管理步驟，分三個步驟實施。

（一）有選擇的集中

GK集團所屬企業(yè)涉及糧食、煤機、煤炭、房地產(chǎn)、高科技多個板塊，二級子公司數(shù)目為15家，而全級次公司數(shù)目為79家。各個行業(yè)管理模式、管理水平參差不齊。對于資金集中管理不能實行一刀切的模式，需要遵循抓大放小，有選擇的集中。在集中管理初期，GK集團資金集中管理的主要對象和要求是選擇有一定的現(xiàn)金流但是并沒有重要的銀行信貸關系的成員企業(yè)進行集中管理。這一階段的資金集中管理主要體現(xiàn)在集中結算和現(xiàn)金管理，在指定的銀行開立賬戶并結算，集中信貸。根據(jù)GK集團下屬企業(yè)實際情況，計劃先行實施集中管理的企業(yè)為GK集團成立后，新成立的二級子公司及和銀行沒有重要信貸關系的二級子公司。計劃納入第一步實施資金集中管理的企業(yè)有保障房公司、租賃公司、中原產(chǎn)權公司等共計8戶企業(yè)。計劃實施時間為2014年4月至2014年12月。

（二）主體資金集中

在第一階段順利實施后，隨著GK集團發(fā)展壯大，信貸議價能力有所提高后，可對GK集團所屬行業(yè)的主體資金進行集中管理。這一階段的集中對象和要求是主要企業(yè)需在GK集團指定的銀行開立賬戶，對于主要資金和信貸要進行集中管理。對于暫時未實行資金集中管理的企業(yè)可按照原來資金管理模式進行，但是未實行資金管理企業(yè)需要按要求向GK集團上報其經(jīng)營和資金狀況。該階段計劃對GK集團的主體資金進行集中，根據(jù)GK集團的情況，結合第一階段集中的企業(yè)，計劃該階段新增煤炭板塊、糧食板塊的二級子公司，計劃至2015年底將15戶全資及控股二級子公司全部實現(xiàn)資金集中管理。

（三）資金全面集中

在GK集團資金全部實行統(tǒng)借統(tǒng)貸后，可要求所屬企業(yè)的全部資金進行集中管理，實行統(tǒng)一信貸，對GK集團所屬企業(yè)日常資金活動實時監(jiān)控，最終完全實現(xiàn)統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一信貸管理。資金全面集中計劃在2016年完成，在該階段，將對GK集團全級次79戶企業(yè)實現(xiàn)全面資金集中管理。

企業(yè)資金集中管理的目標是提高資金使用效率，減少資金成本，提高企業(yè)整體資金管理水平，確保效益最大化。建立有效的資金管理體系一直是各類企業(yè)探索和研究的課題。通過初步的試運行，GK集團進行資金集中管理后，基本上達到了其預期目標，這對GK集團的資金使用效率的提高，財務的成本降低有很大的促進作用，同時讓GK集團的信用度提升，資金籌措、管理的水平也有較大提高。本論文對于其他國有企業(yè)有一定的借鑒意義，國有企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身特點，選擇適合自身的資金管理模式，并在實施中不斷改善，從而提高其資金管理水平，防范企業(yè)資金風險，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的結論。