第二篇 互聯(lián)網(wǎng)巨頭四處合并，背后圖啥？

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第二篇 互聯(lián)網(wǎng)巨頭四處合并，背后圖啥？

并購的背后有兩大意圖：一是通過結合實現(xiàn)“去對手化”，降低行業(yè)競爭度；二是通過收購謀劃生態(tài)布局。

一樁樁合并、并購背后，既是行業(yè)發(fā)展到一定臨界點的需求，也是背后資本市場和投資人的一場場利益博弈。

這些大手筆合并、并購案中，既有強強聯(lián)手，也有冤家聯(lián)姻。清科研究中心指出，面對競爭激烈的市場，從對手到走到一起成為合作伙伴，結合才是壯大自身實力的最好方式，比如攜程對藝龍的入股并購，體現(xiàn)了“去對手化”這一明確目標，而以BAT為首的三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭四處圈錢合縱連橫，是為了開始全面的生態(tài)布局，搶對手之先。

縱觀中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展20年，其中10年基本被百度、阿里巴巴、騰訊三家BAT公司所主推，“馬太效應”十分明顯，但近一兩年伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，它們的增速已經(jīng)從過去10年的兩位數(shù)水平開始放緩，轉入穩(wěn)增的新常態(tài)。

全球互聯(lián)網(wǎng)市場發(fā)生的轉折點表明，未來最有前途的巨頭將同時擁有線上和線下兩塊業(yè)務。因此在尋求突破的過程中，先前的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始將手伸向線下，它們的業(yè)務不再局限于商業(yè)中的信息環(huán)節(jié)，而是全面轉向金融、流通和制造供應鏈多個領域。通過大肆并購、入股、聯(lián)營等交易方式來進軍出行、金融、娛樂、醫(yī)療、教育、本地生活等各個行業(yè)，而每一個新領域都意味著上萬億元的“錢景”?？偨Y發(fā)現(xiàn)BAT的投資之路，幾乎當下主流的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式均被涉獵，涵蓋衣食住行和新生活等各個領域。諸如優(yōu)酷土豆的收購案例可以看作是阿里在文化內容、媒體化布局的重要一環(huán)。

據(jù)不完全統(tǒng)計，過去5年，BAT三巨頭共投資了30家已上市公司和幾百家未上市公司，國內互聯(lián)網(wǎng)上市創(chuàng)業(yè)公司估值前30名的公司，80%背后均有BAT的影子勢力。在業(yè)界看來，這些投資具有明顯的戰(zhàn)略意義，即通過投資來加強進攻，同時也可進行防御。BAT很難容納有望成為第四極的互聯(lián)網(wǎng)公司出現(xiàn)。最近的案例便是美團與大眾點評的大合并，將可能成為國內互聯(lián)網(wǎng)的第四極，這迫使BAT加大加快擴容。

很多行業(yè)也是以規(guī)模取勝。對于其他在巨頭生態(tài)圈的商業(yè)網(wǎng)站，如果靠同質化的產(chǎn)品，很難與擁有流量和移動互聯(lián)網(wǎng)布局優(yōu)勢的BAT形成角力，也必須加大聯(lián)合、入股、并購等動作來擴大規(guī)模效應。不少企業(yè)采用并購整合的方式，比如滴滴與快的的整合、大眾點評與美團的整合，這些同質企業(yè)的整合有利于企業(yè)降低燒錢成本，加速做大市場，對抗BAT。

而從美歐等國的歷史經(jīng)濟發(fā)展形勢來看，經(jīng)濟形勢平緩或低迷的時候，不少企業(yè)陷入資金鏈斷裂、訂單減少、出口受阻的困境，此時往往是并購交易的好時機。中國經(jīng)濟現(xiàn)在處于下行調整的波動中，對于有實力的巨頭而言，此時進行戰(zhàn)略入股、并購交易的性價比更高。這也是促進并購交易井噴的原因之一。在經(jīng)濟面臨下行壓力的時候，上市大公司的優(yōu)勢明顯，可以在行業(yè)不景氣的時候并購不少好的企業(yè)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

不過有專家認為，“BAT越來越強大，也越來越弱小，強大是指它們的規(guī)模和體量，但它們對創(chuàng)業(yè)公司的控制力，對整個生態(tài)的影響力，或將越來越小”。很快，BAT會發(fā)現(xiàn)它們既無法像壟斷線上一樣輕松掌控線下，亦無法掌控它們所投資的公司。本地生活服務領域兩大巨頭美團和大眾點評合并，阿里和騰訊分別是上述公司的投資方，但在新公司內的控制力和話語權將進一步萎縮。58同城、趕集網(wǎng)也是如此，接受多家集團的入股。專家認為，投資可以緩解焦慮，但同時也意味著它們親手培養(yǎng)了自己最大的對手。就如雅虎，它在2005年發(fā)現(xiàn)并投資了阿里巴巴，但這并不能阻止自己走向衰弱。