老板，你為什么建不好規(guī)則？

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老板，你為什么建不好規(guī)則？

好規(guī)則能讓壞人變好，壞規(guī)則能讓好人變壞，規(guī)則引導(dǎo)著人性走向善、惡兩個(gè)方向，運(yùn)用規(guī)則分配權(quán)力，其實(shí)質(zhì)也是分配了責(zé)任。

老板們都知道規(guī)則很重要，幾乎沒有老板認(rèn)為自己的企業(yè)沒有規(guī)則，往往都是說起來頭頭是道，真正做得好的、有成效的卻很少。

好的規(guī)則有啥用

人兼具理性和感性，對事物的判斷和決策容易受周圍環(huán)境的影響和名利的誘惑，所以人本身并不可靠，可靠的是規(guī)則，前提是這個(gè)規(guī)則必須是好的規(guī)則。好的規(guī)則一定是符合人性和普世價(jià)值的。

美國現(xiàn)在是世界一流的強(qiáng)國，可是那里曾經(jīng)是英國殖民地，當(dāng)年是一群在本土被迫害的清教徒和失地農(nóng)民以及生活艱苦的工人到了那里，后來生活在那里的移民為了爭取真正的獨(dú)立簽署發(fā)布了《獨(dú)立宣言》?！丢?dú)立宣言》對當(dāng)時(shí)的美國產(chǎn)生了重大影響，也深刻影響了美國的未來發(fā)展?！丢?dú)立宣言》之所以會(huì)有這么深遠(yuǎn)的影響，就是因?yàn)槠渥裱脑瓌t符合了普世價(jià)值。

澳大利亞最早是英國用來流放囚犯的地方，但是他們卻依靠好的規(guī)則建立起一個(gè)聯(lián)邦國家，才發(fā)展到現(xiàn)在這樣強(qiáng)大和漂亮。當(dāng)年英國政府往澳大利亞運(yùn)送囚犯時(shí)有一個(gè)非常經(jīng)典的故事：如果按上船人數(shù)提前付費(fèi)，囚犯在漫長的行程中會(huì)死亡很多；而如果按照下船人數(shù)和囚犯身體健康狀況延后付費(fèi)，囚犯的死亡率就會(huì)很低甚至為零。所以說好規(guī)則能讓壞人變好，壞規(guī)則能讓好人變壞，規(guī)則引導(dǎo)著人性走向善、惡兩個(gè)方向。

建規(guī)則與是什么文化沒關(guān)系

很多老板解釋說規(guī)則的效果不好，是因?yàn)橹袊鴰浊甑奈幕蛘邌T工的素質(zhì)差所致。實(shí)際上，文化是很重要，但是和規(guī)則比起來，規(guī)則更重要。比如韓國和朝鮮，它們曾經(jīng)是同樣的文化，但是一個(gè)用規(guī)則，一個(gè)用專制，結(jié)果就成了今天的樣子；再比如聯(lián)邦德國和民主德國，同祖同源，民主德國專制統(tǒng)治40多年以后消亡，德國重新統(tǒng)一。所以即便是在同樣文化的基礎(chǔ)上，實(shí)行人治還是法治會(huì)有很大的區(qū)別。在有規(guī)則的地方，即便貧窮，即便是一群壞人也容易建立、發(fā)展起文明和發(fā)達(dá)的國家，比如南非、美國、澳大利亞等。規(guī)則和文化是相互滲透的，但又各自獨(dú)立，同時(shí)規(guī)則又可以塑造文化。

為什么建不好規(guī)則

建不好規(guī)則通常有兩個(gè)主要原因：一個(gè)是規(guī)則的可執(zhí)行性太差，另一個(gè)是管理者特別是老板帶頭違反規(guī)則，時(shí)間長了員工心理不平衡就沒有人愿意遵守規(guī)則了。當(dāng)規(guī)則形同虛設(shè)時(shí)，管理成本就會(huì)越來越高，導(dǎo)致企業(yè)一片混亂，員工渾水摸魚應(yīng)付差事，唯有老板身心俱疲。導(dǎo)致這樣的結(jié)果最根本的原因是老板還沒有真正明了規(guī)則的規(guī)則。

規(guī)則應(yīng)該由誰來制定，怎么去制定，這是很多老板都沒有搞明白的事情，他們通常采用的方法是讓幾個(gè)部門寫一些叫制度、流程之類的東西，老板簽字就算是規(guī)則了。這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這樣制定出來的規(guī)則往往會(huì)因?yàn)橹贫扰c制度之間、部門與部門之間的銜接性與協(xié)調(diào)性不夠以及制度本身的缺陷或錯(cuò)誤，導(dǎo)致制度的可行性與可操作性差，執(zhí)行困難。

規(guī)則應(yīng)該由執(zhí)行者來參與制定，比如西方的民主國家是誰制定規(guī)則？是人民選出來的代表。對企業(yè)而言，規(guī)則的規(guī)則首先是要由員工來參與制定，將來員工執(zhí)行時(shí)會(huì)更容易接受；其次，規(guī)則的規(guī)則是有一定規(guī)則的。比如在西方的議會(huì)中，投票是有規(guī)則的，通常遵循多數(shù)人的原則，就是過半或者過三分之二才能通過，修改憲法是要過三分之二的。企業(yè)制定規(guī)則也要遵循多數(shù)人的原則，而不是少數(shù)人拍拍腦袋就決定了。

規(guī)則背后是權(quán)力分配

人天性喜歡大權(quán)獨(dú)攬。比如在公司治理層面，原本應(yīng)該是有多少股份就有多少權(quán)力，但是有很多老板卻會(huì)以大股東名義欺負(fù)小股東，使小股東沒有參與權(quán)、建議權(quán)，甚至連知情權(quán)都沒有，全是老板一個(gè)人說了算。在經(jīng)營層面上，即便是讓員工參與制定了規(guī)則，只要還是老板一支筆簽字，權(quán)力就還是一個(gè)人獨(dú)攬。有的老板意識(shí)到這樣并不好，會(huì)嘗試分配一些權(quán)力，但是往往會(huì)因?yàn)閷Ψ謾?quán)可能給自己帶來的心理沖擊估計(jì)不足，表現(xiàn)得反復(fù)無常，直接丟失了信用，造成無可挽回的損失。我認(rèn)識(shí)的一個(gè)老板就是這樣，成立了董事會(huì)，讓他想不到的是第一次董事會(huì)他的提案就被否決了，結(jié)果他很惱火，就把董事會(huì)給解散了。權(quán)力一旦分給員工就不能再要回來，只能去逐步完善。

權(quán)力和責(zé)任是相匹配的，有多大的權(quán)力就有多大的責(zé)任，你想讓大家干活就要給大家一些權(quán)力，不然他們就不需要承擔(dān)責(zé)任，不承擔(dān)責(zé)任你就不能理直氣壯地要求他們負(fù)責(zé)任，他們是不是負(fù)責(zé)任只能基于道德層面去衡量。權(quán)力分配意味著責(zé)任分配，肩負(fù)著責(zé)任的人會(huì)比不承擔(dān)責(zé)任的人更積極、上進(jìn)、負(fù)責(zé)，運(yùn)用規(guī)則分配權(quán)力，其實(shí)質(zhì)是分配了責(zé)任。

治理結(jié)構(gòu)與規(guī)則

規(guī)則的底層是治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，是一個(gè)組織所有規(guī)則的根基，治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵則是分權(quán)，所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分立。如果把治理結(jié)構(gòu)的規(guī)則理解透了，那么在經(jīng)營層面上，也會(huì)相應(yīng)形成一個(gè)分權(quán)體系。在三權(quán)分立的治理結(jié)構(gòu)體系下，經(jīng)營層面上是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理在施政、布置工作時(shí)也是一個(gè)相對的分權(quán)過程，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，才能保證經(jīng)營工作的有序、有效。治理層面的三權(quán)分立和經(jīng)營層面的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，相互匹配，才能上下協(xié)同，上下同欲。如果還不具備條件建設(shè)公司的治理結(jié)構(gòu)，也要明白治理結(jié)構(gòu)的核心并貫穿到規(guī)則的建設(shè)中。

打撲克的啟示

打撲克首先商量的是規(guī)則，打撲克參與者的權(quán)利都是一樣的，不是哪一個(gè)人說了算，任何人不同意，撲克就沒法打。在打撲克過程中，任何人發(fā)現(xiàn)制度有問題都可以提建議，隨時(shí)修改，不同意的照樣可以行使否決權(quán)，也就是說他們都參與了制度的制定和修改，所以會(huì)認(rèn)真執(zhí)行，而且打得非常順暢。沒有人給他們發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，他們卻會(huì)為之著迷、瘋狂；反觀工作，有人發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金、發(fā)福利，提供舒適的辦公場地，結(jié)果真正好好干活的卻不多。由此可見，規(guī)則的制定成本和執(zhí)行成本是成反比的，規(guī)則的制定成本越高，執(zhí)行成本越低，效率就會(huì)越高。

規(guī)則是文化，反過來又塑造文化。把規(guī)則建好了，那么企業(yè)文化也會(huì)隨之完善，企業(yè)真正的競爭力也一定會(huì)建立起來。

編輯：

楊留原 82282108@qq.com

陳禹安專欄

陳禹安

心理管理學(xué)家，杭州出版集團(tuán)副總經(jīng)理