航天單機產(chǎn)品管理模型研究與實踐

◎北京工商大學(xué)

中國航天時代電子公司 孫宇

中國航天時代電子公司 林榮

航天單機產(chǎn)品管理模型研究與實踐

◎北京工商大學(xué)

中國航天時代電子公司 孫宇

中國航天時代電子公司 林榮

以航天電子產(chǎn)品科研生產(chǎn)為對象，系統(tǒng)研究航天企業(yè)管理創(chuàng)新的方向和思路。針對航天電子單機產(chǎn)品研制的特點，以產(chǎn)品全生命周期為中心，探索專業(yè)技術(shù)產(chǎn)品團隊及其科研工作的組織管理模式。通過分析、確認(rèn)產(chǎn)品團隊職能、管理流程、崗位人員和基本科研活動等管理信息，建立一種基于企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理部門對產(chǎn)品團隊運行進行系統(tǒng)化評價的評估機制。

自20世紀(jì)50年代以來，中國航天在錢學(xué)森等老一輩科學(xué)家的帶領(lǐng)下，以系統(tǒng)工程原理為基礎(chǔ)，經(jīng)過不斷的探索和實踐逐步建立了以項目任務(wù)為主線的一套完善的型號研制組織管理系統(tǒng)，推行型號“兩條指揮線”的縱向管理模式。各配套產(chǎn)品研制單位在“行政指揮線”的統(tǒng)一管理下開展系統(tǒng)產(chǎn)品研制，以“保成功、保發(fā)射”為目標(biāo)，逐漸形成了“一個型號，一支隊伍，一批產(chǎn)品”的管理狀態(tài)。

型號的獨立性造成了通用技術(shù)成果難以最大限度地得到借鑒，使得試驗重復(fù)驗證，產(chǎn)品規(guī)格混亂，導(dǎo)致產(chǎn)品研制周期長、深層次技術(shù)問題難以集中解決、產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量難以得到有效控制，以及隊伍龐大、研制效率低等現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)效益的增長嚴(yán)重滯后于任務(wù)和產(chǎn)量的增長，尤其是在激烈的市場競爭和嚴(yán)峻的任務(wù)形勢下，航天企業(yè)提出了科研生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)型升級要求，在科技創(chuàng)新的同時，管理也需不斷創(chuàng)新。因此，筆者提出以產(chǎn)品為對象和核心，建立并完善靈活的涵蓋產(chǎn)品全生命周期的科研生產(chǎn)組織體系，以適應(yīng)航天事業(yè)新的發(fā)展形勢。

一、產(chǎn)品管理的基礎(chǔ)模型

產(chǎn)品管理是企業(yè)或組織對產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行管理的業(yè)務(wù)活動，是產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、進度、應(yīng)用、團隊運行及信息溝通等管理活動的統(tǒng)稱。航天企業(yè)大多從事高精尖的技術(shù)研究和相關(guān)產(chǎn)品的科研生產(chǎn)，屬于知識密集型企業(yè)，即以技術(shù)和產(chǎn)品作為企業(yè)的核心競爭手段，所以產(chǎn)品管理的推行有利于抓住企業(yè)核心競爭力，明確自身的核心技術(shù)、產(chǎn)品，給予其應(yīng)有的地位并實施有針對性的管理；有利于企業(yè)良性和可持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)在對技術(shù)水平及產(chǎn)品功能、性能和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷追求和提升，產(chǎn)品的規(guī)劃與企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃密不可分；有利于產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

筆者針對航天型號單機產(chǎn)品管理的業(yè)務(wù)活動進行論述，通過對科研生產(chǎn)模式的系統(tǒng)研究，在產(chǎn)品管理全要素模型范圍內(nèi)準(zhǔn)確定位產(chǎn)品團隊的管理范圍，明確其應(yīng)具有的主要職能，以提高管理有效性和團隊運行效率。

根據(jù)中國航天科技集團公司航天型號科研生產(chǎn)管理評估以及產(chǎn)品工程建設(shè)的相關(guān)理論，產(chǎn)品管理的模型主要圍繞產(chǎn)品全生命周期開展的管理工作進行設(shè)計，涵蓋航天型號產(chǎn)品科研生產(chǎn)全過程，包括產(chǎn)品綜合管理、產(chǎn)品工程管理、產(chǎn)品保證管理、市場及售后管理、經(jīng)費成本管理5個模塊。

1.產(chǎn)品綜合管理

首先，各單位根據(jù)對產(chǎn)品管理的要求賦予產(chǎn)品團隊在頂層規(guī)劃與資源保障方面進行自主管理的職責(zé)及權(quán)限。管理的主要內(nèi)容應(yīng)至少包括以下5個方面。

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)管理。依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，分析未來型號應(yīng)用和技術(shù)發(fā)展趨勢，規(guī)劃發(fā)展產(chǎn)品類型、未來要達到的發(fā)展目標(biāo)，以及為此開展的資源配置和管理行動。

綜合策劃及計劃管理。圍繞產(chǎn)品現(xiàn)階段各項科研生產(chǎn)任務(wù)，確定年度目標(biāo)，為實現(xiàn)該目標(biāo)需要開展的工作、存在的風(fēng)險、制定的措施，以及如何開展、組織和落實、檢查和考核等；對重點工作和項目進行專題研究，合理調(diào)配資源、制定詳細(xì)的計劃；監(jiān)督和控制計劃的實施。

技術(shù)文件及信息管理。對在產(chǎn)品研制開發(fā)、生產(chǎn)、試驗、交付及售后全過程活動中形成的技術(shù)文件、產(chǎn)品信息進行收集、整理、傳遞、歸檔等一系列有效、規(guī)范的管理工作。

產(chǎn)品團隊建設(shè)及運行管理。根據(jù)本單位實際情況，面向產(chǎn)品建立技術(shù)和管理團隊，并確保其穩(wěn)定、協(xié)同、高效運行。

管理持續(xù)改進。對產(chǎn)品團隊運行和各項檢查活動中發(fā)現(xiàn)的管理薄弱環(huán)節(jié)進行改進。

2.產(chǎn)品工程管理

產(chǎn)品團隊在產(chǎn)品工程建設(shè)方面的管理活動是產(chǎn)品管理的本質(zhì)核心。其知識體系支撐了各單位產(chǎn)品團隊對產(chǎn)品進行有序研制、成熟度認(rèn)定、產(chǎn)品選用和重復(fù)性生產(chǎn)的主要內(nèi)容。

產(chǎn)品型譜建設(shè)。以“總結(jié)過去、支撐現(xiàn)在、引領(lǐng)未來”為原則開展產(chǎn)品型譜研究、制定和維護等工作，為產(chǎn)品規(guī)格化研制、有序發(fā)展創(chuàng)造條件。

產(chǎn)品成熟度提升管理。在產(chǎn)品研制過程中貫徹產(chǎn)品成熟度提升要求，依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)針對產(chǎn)品成熟度定級進行技術(shù)準(zhǔn)備和評定的組織管理工作，推動產(chǎn)品驗證更加充分、產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高。

新產(chǎn)品研發(fā)及持續(xù)改進。將新技術(shù)開發(fā)和關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)成果快速轉(zhuǎn)化為工程應(yīng)用，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新；追求產(chǎn)品功能、性能、質(zhì)量的完善和提高，促進產(chǎn)品的持續(xù)改進。

自主可控措施管理。貫徹自主可控相關(guān)要求，在產(chǎn)品研制開發(fā)和生產(chǎn)過程中為避免對國外技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)及供貨渠道的過分依賴所采取的必要措施以及相關(guān)監(jiān)管活動。

成熟產(chǎn)品的生產(chǎn)線建設(shè)。以優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高產(chǎn)品保證能力為目的，推動成熟度4級及以上產(chǎn)品的數(shù)字化生產(chǎn)線建設(shè)和認(rèn)證工作。

3.產(chǎn)品保證管理

產(chǎn)品保證管理是產(chǎn)品團隊圍繞當(dāng)前科研生產(chǎn)任務(wù)，為確保產(chǎn)品交付和質(zhì)量管理而進行的活動。鑒于航天產(chǎn)品研制和應(yīng)用的特點，在明確型號研制和生產(chǎn)任務(wù)的要求下，各單位產(chǎn)品團隊需開展一系列產(chǎn)品保證管理工作。產(chǎn)品保證管理是產(chǎn)品管理和型號任務(wù)管理的結(jié)合，主要包括以下幾個方面內(nèi)容。

交付任務(wù)保證。為確保型號配套產(chǎn)品研制與交付任務(wù)按時、保質(zhì)、保量完成所進行的技術(shù)和管理活動，包括開展策劃和風(fēng)險評估，明確重要節(jié)點，制定計劃、落實責(zé)任、信息溝通等。

產(chǎn)品保證管理。為確保產(chǎn)品滿足型號技術(shù)和質(zhì)量保證要求所進行的一系列有計劃、有組織的技術(shù)與管理活動，包括明確產(chǎn)品技術(shù)及質(zhì)量要求（或產(chǎn)品規(guī)范）、關(guān)鍵項目管理、重大質(zhì)量問題分析和處理、技術(shù)評審、質(zhì)量審核、人員培訓(xùn)等活動。

外包項目管理。作為委托方向外單位提出科研生產(chǎn)任務(wù)需求，并對其所提供的產(chǎn)品（含軟件）或服務(wù)實施有效管理，包括規(guī)范外包項目技術(shù)、質(zhì)量和進度要求、外包風(fēng)險管控，產(chǎn)品保證要求傳遞，監(jiān)督、檢查、考核和評價，對相關(guān)供方開展專項審核。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)包管理。對產(chǎn)品設(shè)計、制造、檢驗和交付等技術(shù)工作所涉及或形成的數(shù)據(jù)包進行管理。

4.市場及售后管理

在當(dāng)前航天領(lǐng)域市場機制不斷強化的背景下，產(chǎn)品團隊在市場及售后活動中的參與程度和所發(fā)揮的作用將越來越受到各單位重視，主要內(nèi)容包括以下幾個方面。

市場與定價。產(chǎn)品團隊依據(jù)本單位實際情況積極參與產(chǎn)品市場開拓和產(chǎn)品定價等具體活動。

任務(wù)合同履約。產(chǎn)品團隊依據(jù)本單位實際情況積極參與產(chǎn)品研制項目論證、項目合同內(nèi)容的協(xié)調(diào)、風(fēng)險管控活動。

售后服務(wù)管理。為確保產(chǎn)品的合理、有效使用及維護，產(chǎn)品團隊向用戶提供技術(shù)服務(wù)和交流相關(guān)信息的一系列活動。

5.經(jīng)費成本管理

航天企業(yè)越來越重視經(jīng)費管理和成本控制，這也是產(chǎn)品團隊必須給予高度關(guān)注的方面。對于一個從事科研生產(chǎn)的單位來說，其經(jīng)費成本管理基本上包括兩方面內(nèi)容。

經(jīng)費預(yù)算與績效。產(chǎn)品團隊依據(jù)本單位實際情況，對產(chǎn)品研制項目的預(yù)算、核算、績效、考核實施管理。

成本管控。產(chǎn)品團隊圍繞降低產(chǎn)品研制和生產(chǎn)成本目標(biāo)，在技術(shù)和管理方面開展的控制活動。

二、評估工作實踐與經(jīng)驗總結(jié)

1.工作實踐

2015年，中國航天電子技術(shù)研究院根據(jù)自身實際情況，以航天電子單機產(chǎn)品為范圍，將其產(chǎn)品管理模型的研究成果應(yīng)用到科研生產(chǎn)管理評估活動中，并分別對宇航型號用應(yīng)答機、分離脫落式電連接器、運載火箭用激光慣組產(chǎn)品進行了管理評估。同時，由研究院產(chǎn)品化管理處牽頭組織，結(jié)合科研生產(chǎn)管理評估活動，對重點產(chǎn)品科研生產(chǎn)的組織管理、團隊建設(shè)進行了系統(tǒng)全面的評估。

產(chǎn)品管理模型在要素設(shè)置方面基本涵蓋了各單位開展產(chǎn)品研制生產(chǎn)的主要活動，模型的內(nèi)涵和提出的要求均受到各單位產(chǎn)品團隊的認(rèn)可，評估工作得到了積極響應(yīng)；同時，研究院將科研生產(chǎn)組織活動和管理評估工作相結(jié)合，確保了評估工作的針對性和可操作性，形成了較為完整的規(guī)范體系，實踐取得了預(yù)期效果。

但目前宇航型號用應(yīng)答機、分離脫落式電連接器、運載火箭用激光慣組產(chǎn)品等管理狀態(tài)還普遍存在幾點共性問題：產(chǎn)品團隊的責(zé)任范圍、組織層級關(guān)系、各崗位職責(zé)還需進一步細(xì)化和明確；各產(chǎn)品團隊在市場、經(jīng)費、成本控制方面管理的參與程度普遍不高；產(chǎn)品團隊帶頭人的責(zé)、權(quán)、利，以及績效考核還不能有效落實。

另外，在實際評估過程中，研究院規(guī)定了對其產(chǎn)品模型各要素的具體檢查要點和細(xì)則，但這制約了產(chǎn)品管理團隊靈活性的發(fā)揮，后續(xù)還需在明確核心、簡化管理方面進行持續(xù)深入的研究。

2.經(jīng)驗總結(jié)

一是產(chǎn)品管理評估可作為企業(yè)內(nèi)部進行評價考核的方法和手段，可從管理過程和管理結(jié)果2個方面加以評價及考核。

首先，管理過程應(yīng)重點立足于職責(zé)、活動（過程）和效果3個方面。采用管理與專家導(dǎo)向模式相結(jié)合的方式，即不僅側(cè)重于上級監(jiān)督管理部門對管理流程、人員、組織機構(gòu)等管理信息進行整體評價，也可通過內(nèi)部專家的參與對產(chǎn)品團隊和活動進行專業(yè)化評定。

其次，對于管理效果應(yīng)重點放在可量化、可檢查的科學(xué)數(shù)據(jù)和信息方面。通過對統(tǒng)計周期內(nèi)產(chǎn)品管理的成果數(shù)據(jù)與滿足科研生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)加以比較，得出產(chǎn)品管理組織工作業(yè)績的基本評判。

對管理效果的評估需考慮的方面包括：產(chǎn)品團隊運行的效率、效益以及年度計劃完成情況；成熟型譜產(chǎn)品數(shù)占交付產(chǎn)品總數(shù)比例的量化指標(biāo)，產(chǎn)品研制生產(chǎn)效率提升程度；產(chǎn)品團隊所承擔(dān)正式型號產(chǎn)品交付任務(wù)的按期完成比率，一次交付合格率，已交付使用的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的統(tǒng)計和考核結(jié)果；產(chǎn)品銷售收入增長率、用戶投訴情況、服務(wù)滿意度評價信息等。

二是明確評估的組織原則。

在組織內(nèi)實施產(chǎn)品管理的評價考核，其管理過程中需盡量遵循以下原則：

統(tǒng)一管理原則。在企業(yè)內(nèi)設(shè)立產(chǎn)品管理的主管機關(guān)，統(tǒng)一和規(guī)范各產(chǎn)品團隊的管理范圍、職責(zé)和行為要求，采取科學(xué)、合理和一致認(rèn)可的評價考核方法與標(biāo)準(zhǔn)。

分級實施原則。各產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)服從主管機關(guān)的指導(dǎo)，對于存在多層級管理的企業(yè)組織，應(yīng)明確各級需履行的職責(zé)，評價考核工作應(yīng)逐級進行，做到責(zé)任明晰、層層落實。

結(jié)合實際原則。評價考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容不能脫離當(dāng)前科研生產(chǎn)管理的實際，應(yīng)具有可操作性和可檢查，要素之間不應(yīng)交叉、重復(fù)；盡量依據(jù)現(xiàn)行的制度文件，在內(nèi)容描述上盡量準(zhǔn)確，不產(chǎn)生歧義；評價考核證據(jù)材料應(yīng)易于收集和展示。

另外，產(chǎn)品管理的主管機關(guān)要堅持明確評價考核標(biāo)準(zhǔn)的編制和組織原則，根據(jù)實際情況選取適宜的對象進行產(chǎn)品管理的評價與考核。在這個過程中要明確產(chǎn)品及產(chǎn)品團隊，產(chǎn)品團隊組織、職責(zé)和管理范圍，管理目標(biāo)和管理的基本要求，考核激勵的手段，評價考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵，并與產(chǎn)品團隊進行充分溝通。

三是建立科學(xué)合理的評估程序和方法。

按照科研生產(chǎn)管理評估理論，產(chǎn)品管理的評價考核工作應(yīng)是一個包含策劃、計劃、實施、反饋、改進、檢查等環(huán)節(jié)在內(nèi)的閉環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)對產(chǎn)品管理情況進行評價考核，屬于內(nèi)部管理的活動，其關(guān)鍵在于評價考核的策劃實施是否合理、評價是否客觀。

首先，允許企業(yè)內(nèi)部不同部門根據(jù)管理實際情況對評價考核標(biāo)準(zhǔn)進行權(quán)重分配或調(diào)整。不同要素的權(quán)重高低能夠直接體現(xiàn)不同部門的管理思路和重點，并具有指導(dǎo)性。其次，應(yīng)對不同級別產(chǎn)品有不同的側(cè)重和定位，在管理方式和要求上要有區(qū)分。第三，必須事先選取評估對象，并針對評價考核標(biāo)準(zhǔn)進行充分的溝通協(xié)調(diào)。

四是設(shè)計并使用評價表。

專家或評價考核人員應(yīng)接受過產(chǎn)品管理知識的專業(yè)培訓(xùn)。雖然外部機構(gòu)評估師會更加專業(yè)，且受企業(yè)內(nèi)部人為因素干擾較小，但企業(yè)一般仍會選擇內(nèi)部人員作為評價考核人員，主要是因為他們對專業(yè)和實際情況較為熟悉，能迅速地判斷管理的自身狀態(tài)。因此，需要設(shè)計并使用具有約束力的評價表來削弱感性代替理性、人際關(guān)系和經(jīng)驗等的影響。