我國水產(chǎn)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)探討

文/張波濤

我國水產(chǎn)企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)探討

文/張波濤

我國水產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條完整而豐富，從繁育養(yǎng)殖、飼料藥品、垂釣餐飲、漁機漁具、加工貿(mào)易、捕撈販運、檢測咨詢各環(huán)節(jié)都有衍生的企業(yè)集群，其中尤以實體型企業(yè)對整個水產(chǎn)業(yè)的拉動和提升起到至關(guān)重要的作用，但縱觀大小上萬家企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)參差不齊，與其他農(nóng)產(chǎn)品相比整體規(guī)模偏小，除較少數(shù)國有企業(yè)或集體資本的企業(yè)結(jié)構(gòu)外，個別大而不強現(xiàn)象比較突出。本文從以下幾個方面進行探討：

一、人力資源體系建設(shè)

人是一切工作的基礎(chǔ)，沒有人，所有的工作都是無源之水，任何企業(yè)中都存在4類人：一是領(lǐng)袖，他通常是創(chuàng)始人，因其特殊經(jīng)歷聚集了一批人形成了一個群體，領(lǐng)袖的個性往往決定了企業(yè)的個性；二是強有力的中高層執(zhí)行者，即通常所說的人才，通過自我培育或空降方式形成，他們能促成領(lǐng)袖成就更大的事業(yè)，甚至在領(lǐng)袖交班時能很好的過度成新的領(lǐng)袖，并能讓這個群體健康地走下去；第三是普通員工，這類人占絕大多數(shù)，沒有明顯的業(yè)績也沒有明顯的錯誤，多一個少一個都對群體不影響，做一天和尚不愿意多撞一個小時的鐘，一旦有新的誘惑會很快選擇走人；第四是害群之馬，這種人人數(shù)極少，但都會存在，總覺得自己得不到重用，付出與回報不對稱，較多報怨，總傳遞負能量。

如何選人、用人、識人、育人、留人，這就需要進行人力資源體系建設(shè)，人力資源是將人作為資源進行深度開發(fā)的體系工程，我國的人力資源體系建設(shè)僅20年左右的時間，比起西方，落后50年之多，從國家層面上將原來的“人事部”改成“人力資源及社會保障部”就能看出國家對人力資源的重視程度。

人力資源絕非人事工作這么簡單，人事工作多注重事后管理，人力資源著眼于未來潛能激發(fā)，它從具體事務(wù)層面已上升到思想層面研究，它涉及薪酬設(shè)計、能力評估、職業(yè)生涯規(guī)劃、主觀能動性發(fā)掘、福利保障和思想引導等多個方面。

我國水產(chǎn)企業(yè)較多都是家族式傳承，在經(jīng)濟競爭日趨加劇和整體經(jīng)濟下行的壓力下，對人才的渴求比較焦慮，一方面，身邊人才再多，用的也順手，對待遇期望不高，但時間一久都缺乏活力；另一方面，老板覺得如果不外聘高人，似乎自己在人才上落后他人，但空降兵的高薪支付又是割肉之舉，關(guān)鍵何時能創(chuàng)造出價值還是未知數(shù)，同時，本土管理者又覺得待遇不公，所以對新人抵觸，往往新官上任三把火，有時到第三把火也不一定能燒出業(yè)績，老板就沒有容人的耐心了，但這時候會把原來的人心燒涼了，原本穩(wěn)定的隊伍造成不穩(wěn)定，提出加薪之類的要求就會變成常態(tài)。

同時，“葉公好龍”的用人現(xiàn)象還很較普遍的存在，老板一路打拼過來，容易形成自己什么都是正確的思想，新來的職業(yè)經(jīng)理人，很多時候還要順著老板的意思去管理，相當于請了一個外來和尚來念自己的經(jīng)，這也會挫傷空降兵的積極性，多方因素，造成了職業(yè)經(jīng)理人頻繁跳槽的現(xiàn)象發(fā)生，困為職業(yè)經(jīng)理人信息互通機制在我國還沒有建立，客觀上造成了企業(yè)頻繁地加價招人，職業(yè)經(jīng)理人又頻繁地加價跳槽的情況發(fā)生，提升了職業(yè)經(jīng)理人的身價同時，也增加了企業(yè)人力資源成本。資料顯示，大連、青島和北京某些知名企業(yè)管理隊伍中就常顯示同一個人的名字，他們都通過幾級跳板提升了自己的身價。我國有關(guān)方面正在籌備建立人力資源黑色檔案，并且對相關(guān)信息透明化，對個人能力與業(yè)績創(chuàng)造進行評估，尤其對惡意跳槽或離職后進行危害活動的將重點監(jiān)管。

許多公司只有行政辦公室，代管人事工作，沒有單獨的人力資源部門，人力資源也不僅就是人力資源部門的事，從老板開始，再到每一個中高層管理者，其自身就應(yīng)該是一個人力資源專家，建立起有效的AB角制度，一切都按設(shè)計好的流程進行，公司運行才能健康。

二、文化和品牌建設(shè)

文化無所謂優(yōu)劣，只有適合與不適合，每個企業(yè)的文化都不盡相同，但通常都與創(chuàng)始人的個性密切相關(guān)，說到文化建設(shè)，就不得不說企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，英文簡稱CIS，它成為一門科學源于西方上世紀初，后經(jīng)日本、臺灣，傳到國內(nèi)已是80年代末了。

CIS包括MI、BI、VI三個核心內(nèi)容，MI是如何建立企業(yè)目標、理念和精神愿景，讓所有人為之奮斗而且無怨無悔，甚至一代又一代地付出，這是非常難于把握的；BI是如何建章立制，通過具體的執(zhí)行細則保障每一階段的成功；VI是如何進行視覺識別統(tǒng)一，這非常常見，在企業(yè)里統(tǒng)一標識、服裝、車輛、接待用語等方面，從視覺所見之處將企業(yè)各方面統(tǒng)一形象展現(xiàn)，給人以整齊劃一和規(guī)范的印象，除以上三個方面外，還有統(tǒng)一聽覺，比如廠歌、作息鈴等；個別還有統(tǒng)一味覺系統(tǒng)，在任何地方都是統(tǒng)一的氣味或香味。

不少企業(yè)認為開展了員工活動、搞了評比、做了宣傳標語、公布了幾個口號，這就是企業(yè)文化了，其實這是認識的誤區(qū)，這只是企業(yè)文化外在的非常普通的一種表現(xiàn)形式，文化是需要影響和滲透的，可口可樂只是一瓶不算健康的碳酸飲料，風靡全球上百年，它的領(lǐng)導人曾說：即使一夜之間全球所有的可口可樂工廠消失，他們也會在第二天迅速崛起，就是憑借文化的力量。

縱觀所有的長壽企業(yè)都是富有文化內(nèi)涵的，文化也不僅是一兩個制度或領(lǐng)導人意志就能根植于員工內(nèi)心的，需要在基本物質(zhì)上充足保障，在制度建立上科學合理，才能逐步在精神層面達成共識，馬斯洛總結(jié)出人類的五種需求，最高層次是自我實現(xiàn)人，這些人便是企業(yè)文化得以深入傳承的核心，任何企業(yè)只要這類人群聚集越多，企業(yè)就會越來越興旺。

品牌是文化的具象載體，是產(chǎn)品和口碑兩方面的融合，品牌有四“度”：知名度、廣譽度、美譽度、忠誠度，缺一不可。品牌不是商標，品牌力對企業(yè)文化延伸會產(chǎn)生巨大推力，品牌企業(yè)之間一定是良性的“競合”關(guān)系，而非單純的競爭關(guān)系，可口可樂與百事可樂、麥當勞與肯德基、豐田與本田、波音與空客，諸多類似企業(yè)，既是對手，又是成長伙伴，這才是品牌企業(yè)的能力，我國水產(chǎn)企業(yè)中出現(xiàn)諸多不誠信和互相拆臺的情況，往往導致兩敗俱傷，需要這種“競合相濟、互助成長”的精神情懷。

三、現(xiàn)代營銷體系建設(shè)

現(xiàn)代營銷學認為“酒香也怕巷子深”，農(nóng)產(chǎn)品尤其如此。水產(chǎn)品因其多以冰鮮形態(tài)出現(xiàn)，長期以來，其銷售方式單一粗糙，包裝形式簡單，銷售模式同質(zhì)化嚴重，價格戰(zhàn)和無序競爭亂相較多，多和臟亂差、魚匪蝦霸等詞聯(lián)系在一起。

營銷與推銷不同，“營”在于提前謀劃，蒙牛當初在沒有工廠的情況下，已提前開拓市場，接受訂單，就是營銷致勝，營銷需要一種商業(yè)模式，商業(yè)模式設(shè)計恰當與否關(guān)乎企業(yè)生死。

不少水產(chǎn)企業(yè)甚至沒有一支像樣的營銷隊伍，或者其他部門對營銷不重視，一方面說一切以市場這中心，另一方面遇到問題時不自覺地推諉，對業(yè)績好的營銷人員收入一旦超過自己較多，心里會不平衡，覺得自己也很辛苦，沒得到應(yīng)得的收入，這都是營銷體系不健全的表現(xiàn)，營銷體系需圍繞客戶關(guān)系管理、重點合同評審、績效考核幾方面入手。在互聯(lián)網(wǎng)如此發(fā)達的今天，傳統(tǒng)營銷與網(wǎng)絡(luò)營銷都要同步開展，其管理方式也隨之不同，手機、網(wǎng)絡(luò)等新媒體也逐漸被用于遠程管理中。

我國水產(chǎn)品營銷多以初級加工品為主，以鮮活和冷凍為主流形態(tài)，科技附加值不高，品牌難以體現(xiàn)，一流企業(yè)賣品牌和文化、二流企業(yè)賣技術(shù)和標準、三流企業(yè)賣產(chǎn)品、四流企業(yè)賣初級加工品，要從魚蝦販子到職業(yè)營銷人的角色升華，無論是產(chǎn)品、包裝、定價，還是人員管理、商業(yè)模式設(shè)計，水產(chǎn)營銷體系之路還很漫長。

四、財務(wù)管理及資本運營

“你不理財，財不理你”，財務(wù)是企業(yè)所有工作的匯集點，財務(wù)人員如果只是將費用統(tǒng)計匯總，那只能叫會計，財務(wù)需要根據(jù)所有指標進行分析，提出關(guān)鍵點，并指導今后的工作，優(yōu)秀的財務(wù)人員應(yīng)是主要決策層的高級智囊。

所有的經(jīng)營工作會體現(xiàn)在三張表上：負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，主要管理者要多看這三張表，同時還要能看懂。現(xiàn)金流是其中最重要的，有了血液流動才能逐漸帶走體內(nèi)的不良垃圾，現(xiàn)金流最怕體外循環(huán)，當初的三株口服液就是巨大的資金體外循環(huán)管控無力致其消亡，一些水產(chǎn)企業(yè)打“合理避稅”的小九九，用對公和對私賬戶進行資金騰挪，一不小心就會形成潛在危機。不少企業(yè)領(lǐng)導都重資產(chǎn)、輕資金，對購設(shè)備、建廠房很熱衷，忽視對現(xiàn)金流的管理，或者倉庫有較多存貨也不果斷處理，讓固定資產(chǎn)長期擠占流動資金。最近兩年，廣東、湖北、青島、大連的諸多水產(chǎn)企業(yè)從紅火到衰敗，就是現(xiàn)金流中斷導致，有龐大的廠區(qū)和先進的設(shè)備，有時卻陷入工資發(fā)不出、沒錢買原料的尷尬境地。

水產(chǎn)企業(yè)季節(jié)性明顯，所以用錢比較集中，大部分企業(yè)需要融資再發(fā)展，融資方式多種多樣，有資產(chǎn)抵押、信用擔保、租賃融資、單證融資、企業(yè)聯(lián)保、小額貸款等多種方式，嫌貧愛富是銀行業(yè)的本能，所以銀行一旦下降信用等級或提出多項附加要求，就要格外小心，不要盲目樂觀與某些銀行領(lǐng)導的關(guān)系，打好財務(wù)基礎(chǔ)比與行長搞好關(guān)系更重要。

近幾年來，在資本市場上陸續(xù)出現(xiàn)了水產(chǎn)界新寵，中水漁業(yè)、開創(chuàng)國際、彰子島、東方海洋、湛江國聯(lián)、大湖股份等近20家企業(yè)登陸資本市場，隨著國家監(jiān)管層面日益嚴格，個別企業(yè)因為有錢了反而出現(xiàn)危機，資本市場既是餡餅又是陷阱，象一個普通人突然成為了明星，雖有光鮮，但也免不了處處受控，言行都不會自由。上市就是財務(wù)的大考，需要提前三年做好各項財務(wù)指標的平衡，尤其還要注意保持財務(wù)人員的穩(wěn)定，不然會前后銜接不暢。

總之，企業(yè)管理要點很多，以上四個方面是其中較為重要的，而且每個體系都需要諸多細致的工作作支撐，只有這樣水產(chǎn)企業(yè)的公司化治理才能不斷規(guī)范和進步。

作者單位：安徽富煌三珍食品集團