航天企業(yè)集團財務(wù)管控模式探討

◎中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院 黎開顏等

航天企業(yè)集團財務(wù)管控模式探討

◎中國航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院 黎開顏等*

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，是企業(yè)集團管控的核心內(nèi)容之一。航天企業(yè)集團由于具有明顯的企業(yè)組合性質(zhì)，呈現(xiàn)層級多且管理鏈條長、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、財務(wù)主體多元化、財務(wù)決策多層次化等特點，需要正確理解與解決好財務(wù)管控模式的構(gòu)建問題。

傳統(tǒng)財務(wù)理論的研究框架和思路是基于新古典經(jīng)濟學(xué)的研究范式。在新古典經(jīng)濟學(xué)企業(yè)理論下，財務(wù)控制并非重點，必要的財務(wù)控制也只是伴生的，側(cè)重于財務(wù)的具體方法與手段，以成本控制為重心，服務(wù)于降低總成本、實現(xiàn)利益最大化的目標。在新制度經(jīng)濟學(xué)企業(yè)理論下，促使企業(yè)的財務(wù)管控重點逐步由以成本控制為主轉(zhuǎn)移到以信息對稱為中心。減少信息不對稱、降低交易費用則需要有一系列的制度安排來實現(xiàn)，企業(yè)制度包括法人治理結(jié)構(gòu)安排，而財務(wù)治理也成為法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的重要組成部分，財權(quán)如何配置的問題也隨之呈現(xiàn)出來。

同時，在管理學(xué)中，控制是管理的職能要素之一，管理的效果需要通過控制等要素來實現(xiàn)。從企業(yè)價值創(chuàng)造這一目標來看，財務(wù)管理怎樣創(chuàng)造更大的財富或價值，財務(wù)治理如何保證價值創(chuàng)造更合乎契約關(guān)系主體的利益，而財務(wù)控制正是監(jiān)督各項財務(wù)活動以保證它們按照計劃進行、糾正各種重要偏差的過程，其目的在于保證財務(wù)管理與財務(wù)治理的目標，即企業(yè)目標的實現(xiàn)。

一、案例分析

面對錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境和政策形勢，企業(yè)集團發(fā)展面臨的壓力倍增、需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)日益增加。財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的中心正向更加注重完善流程、創(chuàng)新管理方法、提高管理效益與效率，從而更好地支撐戰(zhàn)略決策的方向發(fā)展，更加注重運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段實現(xiàn)精益、敏捷、融合、共享的目標。

案例1：海爾集團人單合一，管理會計深度應(yīng)用。

為順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，海爾集團持續(xù)探索組織變革和管理模式創(chuàng)新，以“人單合一雙贏”模式為體系，以自主經(jīng)營體為單元，將戰(zhàn)略、組織、流程和機制有機結(jié)合，將用戶、員工、企業(yè)和供應(yīng)商等利益相關(guān)者的目標有機統(tǒng)一，實現(xiàn)目標、預(yù)算、績效評價和激勵的有機閉環(huán)。

海爾把傳統(tǒng)的財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的“三張表”，即損益表、日清表、人單酬表。海爾損益表中“收入”與傳統(tǒng)財務(wù)報表的收入項相同，其中“益”指的是通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；這兩者的差，就是“損”，指那些不是通過做自主經(jīng)營體而獲得的收入，因為這些數(shù)字不一定為用戶創(chuàng)造了價值，所以是不可持續(xù)的。損益表中的“損”，表明了當前工作的差距?！叭涨灞怼敝饕ㄟ^信息化平臺動態(tài)顯示自主經(jīng)營體的績效和差異，為團隊持續(xù)改進績效提供動態(tài)依據(jù)?！叭藛纬瓯怼睂⒆灾鹘?jīng)營體的薪酬激勵與其所創(chuàng)造的價值關(guān)聯(lián)起來，通過信息化平臺讓員工了解團隊績效和相應(yīng)激勵。

案例2：徐工集團“大數(shù)據(jù)時代”，財務(wù)管控體系構(gòu)建。

徐工集團的財務(wù)管控向研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等領(lǐng)域延伸，建立起以收集、處理和分析與企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的一切數(shù)據(jù)為主導(dǎo)的工作模式，搭建系統(tǒng)、多維、動態(tài)的財務(wù)管控體系，以財務(wù)戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以財務(wù)管理為核心，以業(yè)務(wù)流程為重點，在統(tǒng)一的信息化平臺下，針對“研、產(chǎn)、供、銷、服”全價值網(wǎng)進行縱向管控和橫向集成。財務(wù)管控體系涵蓋投資、研發(fā)與試制、籌資、成本與費用管理、資金、采購與付款、生產(chǎn)制造、存貨、銷售與收款九大業(yè)務(wù)循環(huán)。

徐工集團通過企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)（SAP ERP）與物料設(shè)計及工藝管理、成本管理、銷售管理、生產(chǎn)管理等作業(yè)流程有機結(jié)合，實現(xiàn)靈活的設(shè)計、精準的成本控制、有序的生產(chǎn)物流管理；通過ERP系統(tǒng)與供應(yīng)商管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進行信息共享與交互，實現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)以及供應(yīng)鏈、銷售鏈的協(xié)同。

二、財務(wù)管控三棱柱構(gòu)想

借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)的財務(wù)管控實踐，針對我國航天企業(yè)集團財務(wù)管控中突出存在的各級管控主體權(quán)責不清、財務(wù)與業(yè)務(wù)流程不夠通暢、管理基礎(chǔ)還不扎實、管理閉環(huán)尚未到位等問題，筆者提出以“四項工程”為組成部分的財務(wù)管控三棱柱方案。

1．模式描述

財務(wù)管控三棱柱由財務(wù)治理面、運營管控面、效績管控面與基礎(chǔ)面共同構(gòu)成（見圖1）。前3個面豎立放置（正面是財務(wù)治理面，左后側(cè)是運營管控面，右后側(cè)是效績管控面），基礎(chǔ)面是企業(yè)集團財務(wù)管控的支持條件，故放置在底座部位，4面形成的三棱柱支撐企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。之所以是一個三棱柱閉合體，是為了說明財務(wù)戰(zhàn)略—財務(wù)治理—運營管控—效績管理是一個大的財務(wù)管理閉環(huán)，財務(wù)管控只有實現(xiàn)事事閉環(huán)，才能達到優(yōu)化與提升的效果。

圖1 財務(wù)管控三棱柱

2．“四項工程”

依據(jù)財務(wù)管控三棱柱結(jié)構(gòu)，航天企業(yè)集團財務(wù)管控的重點是推進實施財務(wù)治理完善工程、運營管控優(yōu)化工程、企業(yè)效績提升工程、基礎(chǔ)管理夯實工程。

一是財務(wù)治理完善工程。

財務(wù)制度與會計政策的規(guī)范化建設(shè)。完善的管控制度是集團財務(wù)戰(zhàn)略的重要支撐，在原有財務(wù)會計制度的基礎(chǔ)上，出臺或修訂諸如適應(yīng)董事會治理的全面預(yù)算管理、長期投資管理、內(nèi)部審計、薪酬考核等系列配套管控制度。依托統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、會計核算制度，明確業(yè)務(wù)管理的操作流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)或節(jié)點、相應(yīng)的責權(quán)利安排。

財務(wù)事項清單管理。航天企業(yè)集團總部對財務(wù)事項的管理以“管少、管精、管好”為原則，公布或核定重大財務(wù)事項以及特殊事項清單，明確審核/審批/備案的金額、條件。成員單位按照企業(yè)集團總部公布的正負面清單開展工作。

多維財務(wù)風險管控。結(jié)合航天企業(yè)集團內(nèi)控體系和財務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)，完善責任到位、把控得當?shù)呢攧?wù)風險控制機制，開展涉及項目、事項、指標等內(nèi)容的多維財務(wù)風險管控。結(jié)合運營管理流程，構(gòu)建與流程相關(guān)的監(jiān)控指標體系，逐級加強動態(tài)財務(wù)監(jiān)督；對大額投資融資、借貸抵押擔保、財務(wù)信息披露、資金運作等開展預(yù)警、跟蹤、報告，把財務(wù)風險控制在可承受范圍內(nèi)。

二是運營管控優(yōu)化工程。

全面預(yù)算縱向閉環(huán)。全面預(yù)算管理逐步“做細、做實”，試點預(yù)算支出定額標準、業(yè)財聯(lián)動編制全面預(yù)算報表、三年滾動預(yù)算與航天企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，預(yù)算執(zhí)行月度監(jiān)測、預(yù)算責任/問責制、預(yù)算績效評價，強調(diào)預(yù)算管理縱向閉環(huán)，更好地發(fā)揮預(yù)算落實發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、提升管控水平的功能。

資金管理以融助產(chǎn)。基于航天企業(yè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對內(nèi)從資金的預(yù)測、集中、調(diào)配、監(jiān)控等諸多環(huán)節(jié)改進資金管理并提高資金使用效益，對外拓展國內(nèi)外資本市場融資渠道，更好地發(fā)揮“財金”中“金融”的功能。

打造財務(wù)共享服務(wù)中心。在明確財務(wù)、業(yè)務(wù)通用數(shù)據(jù)標準與定義以及操作流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，將航天企業(yè)集團內(nèi)部大量重復(fù)的會計核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從成員單位中抽離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心這一新的業(yè)務(wù)單元中，實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部流程的標準化與精簡化，提高會計信息與財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，提升財務(wù)工作效率。

統(tǒng)籌資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理。與航天企業(yè)集團資產(chǎn)管理系統(tǒng)有效對接，加強固定資產(chǎn)全生命周期、動態(tài)管理，加強對存貨、應(yīng)收賬款的全過程管理；結(jié)合改革重組和公司清理，開展資本金清理、核定工作，加強對產(chǎn)權(quán)登記、資產(chǎn)評估、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等的監(jiān)管。

三是企業(yè)效績提升工程。

財務(wù)分析與財務(wù)報告提供有用信息?；诓煌呢攧?wù)信息需求，運用多種分析方法建立各層次的管理報告與分析體系，追蹤和預(yù)測供應(yīng)鏈財務(wù)數(shù)據(jù)，分析實際財經(jīng)運行數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中獲取有用信息，提供專業(yè)意見，為企業(yè)業(yè)績改善、經(jīng)營決策提供支持。

成本價格管理。搭建成本分析模型與相應(yīng)的信息系統(tǒng)，將成本管理與全面預(yù)算管理有機結(jié)合，建立起成本與日常各項經(jīng)營管理活動之間的有機聯(lián)系，明確真實成本的構(gòu)成、資源投入的方向，改善成本費用結(jié)構(gòu)，并能夠為企業(yè)集團競價、采購、生產(chǎn)、基建、物流等管理環(huán)節(jié)提供專業(yè)化建議。

績效評價。優(yōu)化績效管理流程，從財務(wù)與非財務(wù)的角度優(yōu)化評價和考核指標體系，對航天企業(yè)集團成員單位進行分類評價與考核，形成有效的激勵約束機制。

四是基礎(chǔ)管理夯實工程。

組織。彈性、靈活、敏捷的財務(wù)組織。組成具有綜合能力的團隊，處理突發(fā)性及特別的事務(wù)。

人員。專業(yè)化、職業(yè)化、市場化、國際化的財會人才隊伍?？倳嫀熁駽FO的榜樣作用；工作態(tài)度嚴謹求實的會計核算人員；富有創(chuàng)造力、敢于冒險、具備與客戶溝通、具備人力資源管理技巧、市場化經(jīng)營思維的財務(wù)管理人員。

流程。與財務(wù)管控各環(huán)節(jié)相對應(yīng)的標準、科目及流程設(shè)置。財務(wù)與業(yè)務(wù)流程的銜接，依托信息化平臺的端到端全過程管理。

技術(shù)。運用新一代信息技術(shù)集成各業(yè)務(wù)模塊。能夠進行多維的分析與預(yù)測，成為提供決策支持的重要支撐手段。

三、保障措施

為了有效推進財務(wù)管控三棱柱模式的實現(xiàn)，航天企業(yè)集團需要在完善財務(wù)權(quán)責體系、總會計師隊伍建設(shè)，加強管理會計應(yīng)用體系建設(shè)以及內(nèi)部審計方面提供財務(wù)管控模式的運行條件和環(huán)境。

1．規(guī)范董事會建設(shè)，建立健全母子公司體制

建立具有社會化和專業(yè)化性質(zhì)的董事會制度，正是軍工企業(yè)集團財務(wù)管控對現(xiàn)代企業(yè)和公司治理結(jié)構(gòu)的新要求。航天企業(yè)集團要適時抓住國家政策性改革的契機，完成事業(yè)單位分類改革和企業(yè)公司制改制，推動建立以資本為紐帶的產(chǎn)權(quán)管理鏈條。以航天企業(yè)集團總體戰(zhàn)略為牽引，以母子公司體制為基本框架，強化二級單位的經(jīng)營主體責任，進一步明確各級單位的功能定位與主要職能；規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)集團與各級公司董事會建設(shè)；在董事會建設(shè)中逐步明確預(yù)算管理委員會、審計委員會等的職能，增加獨立董事比例，逐步完善財務(wù)治理結(jié)構(gòu)；明確企業(yè)集團總部與二級單位之間、二級單位對三級單位的管控界面，實行分級授權(quán)，逐步實現(xiàn)權(quán)責清晰，減少模糊地帶，為科學(xué)管控打下堅實的基礎(chǔ)。

2．打造好總會計師團隊

財務(wù)負責人制度是企業(yè)集團財務(wù)管理制度的重要構(gòu)成部分，是企業(yè)集團財務(wù)控制的重要保障措施。依據(jù)航天企業(yè)集團成員單位的性質(zhì)與特點，可以進行3種類型的財務(wù)負責人配置，分別為監(jiān)控型、決策型、混合型財務(wù)負責人。向二級單位委派決策型總會計師或財務(wù)總監(jiān)，直接介入成員單位的管理決策層，受所在單位總經(jīng)理或院長的領(lǐng)導(dǎo)，主持單位的財務(wù)活動，同時也代表企業(yè)集團對成員單位履行決策職能。三級及以下單位財務(wù)負責人以監(jiān)控型為主，監(jiān)控型的財務(wù)負責人是指上級單位以出資者的控股地位向所屬單位委派總會計師或財務(wù)總監(jiān)，對所屬單位的財務(wù)活動專門實施監(jiān)督和控制職能?；旌闲拓攧?wù)負責人是總會計師或財務(wù)總監(jiān)在向市場化轉(zhuǎn)型的過程中采取的一種中間形式，應(yīng)視單位實際經(jīng)營情況選擇偏重于決策還是監(jiān)控功能。3．建立管理會計應(yīng)用體系

作為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的工具之一，管理會計所蘊藏的重要價值正在被越來越多的企業(yè)所重視。為了更好地完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，航天企業(yè)集團可以從編制管理會計應(yīng)用指南入手，讓財務(wù)系統(tǒng)全面了解管理會計的理念、工具與方法、應(yīng)用領(lǐng)域，在航天企業(yè)集團內(nèi)部建立起管理會計應(yīng)用體系，并促進全面預(yù)算、成本管控、資金/資產(chǎn)/資本運營、風險管理、績效考核與業(yè)績評價循環(huán)的形成。將管理會計融入價值鏈管理，在軍品業(yè)務(wù)的立項論證、方案設(shè)計、工程研制、交付驗收、維護保障階段，在民品業(yè)務(wù)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后環(huán)節(jié)，逐步推進管理會計工具的應(yīng)用，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接與融合。

4．加強內(nèi)部審計，提高財務(wù)監(jiān)督水平

在航天企業(yè)集團全面風險管理、內(nèi)部控制體系建設(shè)的基礎(chǔ)上制定內(nèi)部監(jiān)測監(jiān)督體系，建立風險定期檢查、通報、預(yù)警和應(yīng)急機制，形成對重大財務(wù)事項事前報告、事中監(jiān)控、事后反饋的全過程管理機制，完善建立財務(wù)、風險、審計、紀檢、法律等專業(yè)共同協(xié)作的聯(lián)合監(jiān)督檢查機制。加強航天企業(yè)集團內(nèi)部審計工作，可以從核數(shù)審計、管理審計、項目投資調(diào)查等層面開展深層次的內(nèi)部審計。航天企業(yè)集團對成員單位的審計需要從法律合規(guī)的角度以及財務(wù)、稅務(wù)等角度進行嚴格的審查，要求集團派出的內(nèi)部審計人員與被審成員單位無任何利益牽連，并且具有良好的職業(yè)道德和專業(yè)水平?！?/p>

*其他作者：許屹、侯宛祎、白楊、王淼、羅驥宇