把握經(jīng)營導(dǎo)向的薪酬六要素

全懷周

雖然很多企業(yè)都提出“戰(zhàn)略性薪酬”的概念，但是從目前企業(yè)經(jīng)營的狀況上來看，將“戰(zhàn)略性薪酬”界定為“以經(jīng)營為導(dǎo)向的薪酬體系”可能更適合解決企業(yè)當(dāng)下的問題。從這個意思上說，薪酬問題與企業(yè)經(jīng)營問題密不可分，單純依靠薪酬管理體系設(shè)計的基本技能是解決不了企業(yè)核心問題的。本文圍繞薪酬管理體系常見的六個基本結(jié)構(gòu)單元，逐一分析如何系統(tǒng)地解決企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中的一些核心問題。

薪酬策略——“給誰”和“給多少”

用最簡單的話說，薪酬策略就是給誰薪水高給誰薪水低的問題。這里面有幾個關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：

第一，給誰。HR都知道，激勵的最核心問題就對核心人才的激勵。從薪酬角度來講，第一個需要解決的問題就是如何分辨、界定核心人才，或者向誰傾斜。

界定核心人才需關(guān)注幾個因素：一是，企業(yè)的主業(yè)是什么？最簡單的思維是，薪酬激勵要向干主業(yè)的人才傾斜；二是市場的稀缺性（或者市場價值）。舉個例子，我最近正在咨詢服務(wù)的一家施工企業(yè)，企業(yè)整體相對比較成熟，我們先是把施工人員界定為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)人員。但調(diào)研后我們發(fā)現(xiàn)，施工人員已經(jīng)不是這家企業(yè)創(chuàng)造價值的核心人員了，因?yàn)樗麄兊墓芾矸绞揭呀?jīng)從生產(chǎn)經(jīng)營逐步向管理經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變，由于大部分業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了外包，施工人員大幅減少，真正起核心作用的是工程管理人員。那么，這就會轉(zhuǎn)移企業(yè)的價值分配導(dǎo)向，薪酬策略正是應(yīng)該向這些管理人員傾斜而非施工人員。

這是一個簡單的例子，僅僅說明一下策略中的第一個問題，即要判斷清楚誰是為企業(yè)創(chuàng)造價值的人。

第二，給多少。從理論上來講，“給多少”要參照市場價格，但在實(shí)際中不一定是這樣，因?yàn)榇嬖谛袠I(yè)特性以及所謂公平性、內(nèi)部與外部的因素等諸多問題。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，針對企業(yè)現(xiàn)有人員的薪酬，只有內(nèi)部的相對高低要比外部的相對高低對人的刺激作用才會大一些。當(dāng)然這里沒有具體的數(shù)據(jù)支撐，只是從企業(yè)中獲取的切身感受而已。

那么，通過對上述兩個基本維度的分析，就可以對薪酬策略有一個基本判斷。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在很多管理著作中，關(guān)于薪酬策略問題的闡述，大多是通過與市場進(jìn)行比較，比如跟隨、領(lǐng)先、滯后等策略。我以為，在企業(yè)制定薪酬策略時，應(yīng)該更加關(guān)注較為粗放、宏觀、方向性的因素。因?yàn)樾匠瓴呗越鉀Q的是方向性問題，或者說是價值分配導(dǎo)向的問題，下一個步驟才是如何通過價值分配方式去落實(shí)薪酬策略的理念。

薪酬體制——

個人、崗位、業(yè)績的內(nèi)在邏輯

所謂薪酬體制，是針對不同類型特點(diǎn)的員工而言的，由于其價值創(chuàng)造方式不同，相應(yīng)的付薪方式也會

有所區(qū)別，因此就產(chǎn)生了體制上的差異。從一般性來講，薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”我比較認(rèn)同。個人、崗位、業(yè)績，是決定薪酬的三個基本要素，薪酬體制設(shè)計的邏輯也要以這三個要素為依據(jù)。

舉例來講，最常見的可能就是崗位績效工資、提成工資。那么究竟應(yīng)該用什么體制，依據(jù)什么邏輯？拿管理人員來講，這一類人員的業(yè)績很難定量評價，但這一類人員的核心工作開展方式是圍繞管理職能要求，那么，確定付薪的依據(jù)是否就可以界定為崗位了呢？如果可以，那么以崗位為基礎(chǔ)的工資體制可能更適合于此類人群。所以，我們可能會給出這樣的判斷：管理人員適合于以崗位為基礎(chǔ)的工資體制。但是，僅僅依據(jù)崗位還不夠，還要把其工作效果的評判因素納入付薪機(jī)制之中，比如是否可以增加績效薪酬部分等。如果這兩個理由都非常充分，那么，崗位績效工資制可能就比較準(zhǔn)確地作為此類人員的付薪依據(jù)。

當(dāng)然，具體的機(jī)制設(shè)計是要建立在不同類型、不同層級人員分析的基礎(chǔ)之上，即通常所說的“分層分類”的概念。

薪酬結(jié)構(gòu)——核心付薪要素

與企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向差異

薪酬的結(jié)構(gòu)問題與體制問題是聯(lián)系在一起的。就像剛才舉例談到的崗位績效工資設(shè)計的邏輯，一般來說，薪酬體制確定后薪酬結(jié)構(gòu)也就基本敲定了，但是之所以要把結(jié)構(gòu)單獨(dú)提出來是基于以下幾點(diǎn)考慮：

第一，體制反映的是核心付薪要素，而不是全部。所以，在體制核心付薪要素之外，是否需要有其他的補(bǔ)充，比如要不要給補(bǔ)貼，這些要通過結(jié)構(gòu)問題加以解決。

第二，體制明確的付薪要素，并沒有完全回答哪個更重要的問題。所以，在結(jié)構(gòu)設(shè)計中，要回答清楚孰輕孰重的問題，即常規(guī)意義上的比例問題。

理論上大致如此，但是在實(shí)際設(shè)計中，可能會因企業(yè)不同而有所差異。比如，本輪國企改革中的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是針對國企負(fù)責(zé)人的薪酬改革，改革意見中提出的年薪制，包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等等方面的改革。所以，薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計與企業(yè)屬性有很大關(guān)系。

再比如，如果企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)向不同，也會造成很大差異。例如我最近同時服務(wù)兩家行業(yè)性質(zhì)相似的企業(yè)，兩者的薪酬結(jié)構(gòu)卻大不相同：一家企業(yè)要求完全的業(yè)績導(dǎo)向，最基層的管理人員薪酬浮動部分比例不少于50%；另一家就是穩(wěn)定導(dǎo)向，績效部分占比不能超過10%。這說明，不同企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)和比例的設(shè)計其實(shí)差異很大，受企業(yè)自身因素影響較大。但是有兩個基本原則可供參照：一是前端的、一線的人員，浮動部分應(yīng)該相對較大；二是較高層級的人員浮動部分應(yīng)該相對較大。

薪酬標(biāo)準(zhǔn)——規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)很重要

這個問題在絕大多數(shù)企業(yè)（包括員工）看來，是薪酬中最重要的問題，畢竟直接影響員工的收入、影響企業(yè)的成本。如果說策略解決的是薪酬導(dǎo)向問題，體制解決的是付薪依據(jù)問題，結(jié)構(gòu)解決的是付薪方式問題，那么，標(biāo)準(zhǔn)解決的就是付薪多少的問題。這是前面四個環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系。

HR可能都知道，薪酬標(biāo)準(zhǔn)（水平）的設(shè)計必須考慮到公平性。所以，非常有必要通過與外部市場水平的比較來確定企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這個出發(fā)點(diǎn)沒問題，但確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)首先要明確的是要制定哪部分的標(biāo)準(zhǔn)。有些標(biāo)準(zhǔn)可以參照外部水平，但有些是無法參照或是沒有必要參照的。比如，市場上一個崗位的年度收入水平是10萬，這10萬是常態(tài)化的還是非常態(tài)化的，諸如此類的問題都會導(dǎo)致因?qū)ο蟛煌扇〔煌臉?biāo)準(zhǔn)。

我認(rèn)為，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為三種類型：

第一種標(biāo)準(zhǔn)叫做浮動標(biāo)準(zhǔn)。以現(xiàn)在比較流行的寬帶薪酬來講，浮動標(biāo)準(zhǔn)就是雖有明確的數(shù)值，但這部分并不是固定的。那么，與薪酬體制和薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，常見的崗位工資就可以采用這種類型。第二種標(biāo)準(zhǔn)叫做固定標(biāo)準(zhǔn)，就是一個給出固定數(shù)，如飯補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)、年功工資標(biāo)準(zhǔn)等。第三種標(biāo)準(zhǔn)叫做規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)。

需要注意的是，規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)在這三類標(biāo)準(zhǔn)類型中最為重要。首先，規(guī)則對于水平來講是非顯性化的，簡單說就是誰也不知道事先能拿多少錢；其次，規(guī)則的引導(dǎo)性更強(qiáng)，多數(shù)情況下，規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)起到的是激勵作用，比如提成規(guī)則。第三，企業(yè)如果希望控制總額（多數(shù)國有企業(yè)的做法），或者在收益和人工成本之間有一定的管控關(guān)系，核心是通過規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)的。

關(guān)于各類標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計依據(jù)，一方面是要參照市場水平。這點(diǎn)很重要，雖然市場數(shù)據(jù)不一定是準(zhǔn)確的，

但多比較幾家，或者針對一部分典型崗位進(jìn)行比較還是有一定參照意義的。另一方面，如果是一家老牌企業(yè)，過去的薪酬水平也不可忽視。也就是說，標(biāo)準(zhǔn)水平的確定，是要考慮到內(nèi)外部雙重因素。

在薪酬標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)，還有一個重要的問題需要解決，就是同一崗位不同人的定薪問題。這是我們說的第二個“P”（個體特征或能力特征），我們需要制定的是針對不同條件的個體定薪規(guī)則。寬帶薪酬的方式為這種個體薪酬差異提供了可操作的空間。關(guān)于個人的定薪規(guī)則，最基本的方式，就是按照崗位+個人特征兩個要素進(jìn)行確定（業(yè)績要素暫時可以在定薪時忽略）。

薪酬分配——基于

企業(yè)整體薪酬管控模式而定

前面四個環(huán)節(jié)解決的是體系設(shè)計的靜態(tài)問題，而分配和調(diào)整解決的是動態(tài)問題，或者說是運(yùn)行問題。這里交流幾個分配中的重點(diǎn)問題：

第一，所謂分配，不是簡單跟某個項(xiàng)目、某個人掛鉤，而是因薪酬管控策略不同而有所不同的。例如：國企薪酬分配模式和民企分配模式就有很大差別。有固定周期分配的，也有非固定周期分配的。因此，分配環(huán)節(jié)第一個需要考慮的問題，是要從HR的角度，基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定。

第二，分配的依據(jù)。如果圍繞薪酬結(jié)構(gòu)項(xiàng)目制定分配策略，那么就要考慮到分配的依據(jù)是否充分。HR在制定分配政策的時候會需要很多數(shù)據(jù)或者系統(tǒng)支撐。需要強(qiáng)調(diào)的是，分配政策一定要與企業(yè)薪酬管理模式結(jié)合起來考慮。

薪酬調(diào)整——小步走，年年有

調(diào)整是非常重要的因素，很多人干幾年不愿再留下的重要原因就是幾年薪酬都沒見漲，感覺沒奔頭。所以，薪酬調(diào)整的作用，不是簡單的漲與不漲，而是怎么解決對員工的持續(xù)性激勵問題。

在實(shí)踐中，薪酬調(diào)整有兩個普遍現(xiàn)象：一是很多企業(yè)會把當(dāng)年效益中的一部分拿出來當(dāng)成當(dāng)年的獎金發(fā)了，而不是長遠(yuǎn)考慮。效益水平取決于當(dāng)年的業(yè)績，但并不代表未來，就可能很難起到未來導(dǎo)向和持續(xù)性激勵的作用。二是不知道效益水平的提升應(yīng)反映在哪些薪酬項(xiàng)目中，也就是說效益漲了，漲薪落腳點(diǎn)在哪里卻不清楚，該給誰漲不該給誰漲，漲多少都不清楚。

其實(shí)，我一直建議企業(yè)應(yīng)該形成這種觀念：不管當(dāng)年效益漲多少，比較好的方式就是“小步走、年年有”，比如今年利潤增長了1000萬，老板心里一熱，年終給員工分200萬。其實(shí)這么分不是最佳方式，比較合理的應(yīng)該是，100萬作為年終獎金，100萬折算到每個月，當(dāng)成明年的漲薪。這樣可以把短期的激勵和長期的激勵結(jié)合起來，每年少漲一點(diǎn)，爭取都給大家漲，持續(xù)性可能會比較強(qiáng)。 責(zé)編/寇斌