迪卡儂、宜家高增長(zhǎng)的秘密：“掌控”產(chǎn)業(yè)鏈

文 | 本刊記者 姜海鋒

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迪卡儂、宜家高增長(zhǎng)的秘密：“掌控”產(chǎn)業(yè)鏈

文 | 本刊記者 姜海鋒

持續(xù)增長(zhǎng)緣于這兩家公司對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分“掌控”，能從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮成本，提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格低20％～30％的主因。

有沒(méi)有這樣一家公司，無(wú)論外界環(huán)境怎么變化，它都能夠適應(yīng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)？

至少截止目前，迪卡儂和宜家算是這樣的公司。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)能更直觀的說(shuō)明問(wèn)題。2014財(cái)年，迪卡儂中國(guó)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)46％，銷(xiāo)售額連續(xù)三年增長(zhǎng)超過(guò)40％。迪卡儂全球營(yíng)收達(dá)82億歐元，同比增長(zhǎng)10個(gè)百分點(diǎn)。

宜家中國(guó)的業(yè)績(jī)同樣實(shí)現(xiàn)了三年持續(xù)性增長(zhǎng)，2015財(cái)年，同比增長(zhǎng)了19.31％，銷(xiāo)售額突破105億人民幣。2014財(cái)年，銷(xiāo)售增速達(dá)25％，成為宜家增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。而宜家全球在2015財(cái)年和2014財(cái)年的銷(xiāo)售額分別達(dá)到319億歐元和287億歐元。

持續(xù)增長(zhǎng)緣于這兩家公司對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的充分“掌控”，能從各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮成本，提供更高性價(jià)比的產(chǎn)品。這也是為什么迪卡儂和宜家的部分商品能夠做到比同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格低20％～30％的主因。

掌控產(chǎn)業(yè)鏈

“掌控”產(chǎn)業(yè)鏈，正是迪卡儂能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品低價(jià)高銷(xiāo)的核心。

中投顧問(wèn)研究總監(jiān)郭凡禮在接受《中國(guó)連鎖》采訪時(shí)表示，迪卡儂的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的高性價(jià)比上，迪卡儂由于進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)，能夠?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和成本都有較好控制。

從原材料采購(gòu)到營(yíng)銷(xiāo)渠道，迪卡儂構(gòu)建了包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、物流、零售等在內(nèi)的完整的體育用品產(chǎn)業(yè)鏈。

而對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的這種“掌控”迪卡儂用了多年的時(shí)間。

1976年，迪卡儂在法國(guó)開(kāi)設(shè)第一家店，僅是大型運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品自選超市。為擺脫上游制約，迪卡儂1986年開(kāi)始向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍，嘗試體育用品生產(chǎn)，使迪卡儂從最初僅僅銷(xiāo)售外來(lái)公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品。

2006年～2014年迪卡儂營(yíng)業(yè)額情況

1989年，迪卡儂采購(gòu)公司變?yōu)榈峡▋z國(guó)際采購(gòu)公司，分別在泰國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、意大利、西班牙等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立分公司，其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個(gè)國(guó)家。

目前，迪卡儂集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈已遍布全球。在迪卡儂的賣(mài)場(chǎng)內(nèi)，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)種類(lèi)、超過(guò)35000種運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，這其中90％的產(chǎn)品都來(lái)自迪卡儂旗下自有的運(yùn)動(dòng)品牌。

實(shí)際上，從一個(gè)體育用品經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)商，再到掌控產(chǎn)業(yè)鏈，這個(gè)過(guò)程蘊(yùn)含著縝密的商業(yè)邏輯：一是可以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，將設(shè)計(jì)、零售等高附加值的環(huán)節(jié)掌控，并通過(guò)較強(qiáng)的銷(xiāo)售終端實(shí)現(xiàn)原材料大規(guī)模采購(gòu)的低成本優(yōu)勢(shì)；二是對(duì)于生產(chǎn)等低附加值環(huán)節(jié)通過(guò)“全球布局”思維，根據(jù)不同地域勞動(dòng)力成本、匯率、安全狀況等對(duì)產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。

這一模式一直沿襲至今。

現(xiàn)在，迪卡儂在華加速了開(kāi)店的步伐。2014年，迪卡儂中國(guó)區(qū)新開(kāi)商場(chǎng)32家，位居集團(tuán)全球第一。2015年，新開(kāi)店數(shù)量則可以達(dá)到50家。

截至2015年10月，迪卡儂已進(jìn)駐中國(guó)60個(gè)城市開(kāi)設(shè)135家商場(chǎng)，并計(jì)劃到2020年門(mén)店數(shù)達(dá)到500家。

迪卡儂大中華區(qū)總裁張玥對(duì)《中國(guó)連鎖》表示，“近年來(lái)我們開(kāi)店的速度確實(shí)開(kāi)始加快，甚至到二三線城市。”

新開(kāi)門(mén)店從32家到50家，再到500家，迪卡儂模式已經(jīng)進(jìn)入復(fù)制階段。

在這背后支撐的，則是迪卡儂集團(tuán)旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源：20多個(gè)按照運(yùn)動(dòng)種類(lèi)分類(lèi)的自有品牌；生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國(guó)家到中國(guó)等成本相對(duì)低廉的國(guó)家和地區(qū)，以及僅次于雷諾汽車(chē)的法國(guó)第二大研發(fā)中心。

在郭凡禮看來(lái)，這才是實(shí)體零售企業(yè)要干的事情。

對(duì)宜家來(lái)說(shuō)，同樣如此。“宜家的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)鏈的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)把握，而且對(duì)品牌的塑造和維護(hù)能力較強(qiáng)，善于進(jìn)行社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)，提高品牌影響力?！?郭凡禮稱(chēng)。

與迪卡儂完全掌控產(chǎn)業(yè)鏈不同，宜家注重把控上游，并抓住了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售這兩個(gè)利潤(rùn)回報(bào)最大的環(huán)節(jié)，同時(shí)將服務(wù)已經(jīng)融入到銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中去，其余的利潤(rùn)回報(bào)較低的環(huán)節(jié)基本采用外包的方式完成產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

大規(guī)模生產(chǎn)，在規(guī)模效應(yīng)之下再向供應(yīng)商壓價(jià)，繼而以較低的價(jià)格出售給消費(fèi)者，這正是迪卡儂和宜家商業(yè)模式的基礎(chǔ)。更多的門(mén)店意味著更多的生產(chǎn)量，更多的銷(xiāo)售額。

宜家家居在全球38個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有311個(gè)商場(chǎng)，有10000多個(gè)家具家居產(chǎn)品。其進(jìn)入中國(guó)的歷史，可以說(shuō)是不斷尋找匹配的供應(yīng)商，不斷與其博弈，以求降低成本的過(guò)程。

宜家在全球30多個(gè)國(guó)家設(shè)立代表處，確定供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下再?gòu)?000多家供應(yīng)商中篩選，綜合評(píng)分來(lái)選擇供應(yīng)商。在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，供應(yīng)商不得不提高生產(chǎn)效率來(lái)壓低產(chǎn)品價(jià)格。

一家和宜家合作了18年的紡織品供應(yīng)商江蘇瀚隆家紡的總經(jīng)理陳利民認(rèn)為，在宜家的體系中，共生才能共榮。以更大的采購(gòu)量獲取更低的價(jià)格，贏得更多的銷(xiāo)售，倒推回去是贏得更大的采購(gòu)量?！把h(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場(chǎng)占有率，對(duì)我們來(lái)說(shuō)也意味著擁有了更多的訂單?！?/p>

陳利民表示，宜家對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)非常嚴(yán)格的KPI考核指標(biāo)，涉及到價(jià)格、交貨、質(zhì)量以及社會(huì)責(zé)任等。“我們每個(gè)月都會(huì)收到一個(gè)KPI的報(bào)表，尤其是價(jià)格，我們每年都有降價(jià)指標(biāo)?！?/p>

宜家的產(chǎn)品也全部是全球化的采購(gòu)模式，商品自采自銷(xiāo)，全球設(shè)定了16個(gè)采購(gòu)貿(mào)易區(qū)域，其中三個(gè)在中國(guó)。這樣能夠保證同一產(chǎn)品在全球生產(chǎn)成本最低。宜家在中國(guó)的采購(gòu)量已占到總量的18％，在宜家采購(gòu)國(guó)家中排名第一。

此外，為避免因產(chǎn)品專(zhuān)利而受制于供應(yīng)商，宜家對(duì)每個(gè)產(chǎn)品都擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的專(zhuān)利。這也是宜家控制供應(yīng)商們的另一件法寶。

宜家所有的商品都是宜家自己專(zhuān)利并委托生產(chǎn)的，這樣不僅在采購(gòu)環(huán)節(jié)上占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，而且真正將產(chǎn)品和渠道整合到一起。

正是因?yàn)閷?duì)產(chǎn)業(yè)鏈有了充分的“掌控”，才能夠保證產(chǎn)品的低價(jià)。

成本最低

成本最低，性價(jià)比最高，一直是迪卡儂和宜家秉持的原則。

在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都成為了節(jié)減成本的地方。

在研發(fā)的流程上，宜家采用先定價(jià)后研發(fā)的方式，可以說(shuō)宜家的設(shè)計(jì)師都是成本控制大師，無(wú)論是原材料的選擇以及安裝程序的設(shè)置。

在設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)師首先得到的是該產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格，然后在此基礎(chǔ)上從設(shè)計(jì)樣式、設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)上入手，最后設(shè)計(jì)師要同能提供該價(jià)格體系下的生產(chǎn)商一起協(xié)同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個(gè)工藝流程，這樣將保證了宜家產(chǎn)品低成本的優(yōu)勢(shì)，一旦推出將在市中具有極強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

雖然宜家每年需要開(kāi)發(fā)2000多件新品，但是全職的設(shè)計(jì)師只有15人，更多的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與創(chuàng)意來(lái)自于75名合同制外部設(shè)計(jì)師以及近200個(gè)設(shè)計(jì)師合作項(xiàng)目。

為了進(jìn)一步降低物流成本，宜家把全球近20家配送中心和中央倉(cāng)庫(kù)集中于交通要道和集散重鎮(zhèn)，以方便與各門(mén)店的物流聯(lián)系。

從門(mén)店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉(cāng)儲(chǔ)中心，直到轉(zhuǎn)回到門(mén)店，整個(gè)物流鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。

在儲(chǔ)運(yùn)方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲(chǔ)運(yùn)過(guò)程中的損壞率及占用倉(cāng)庫(kù)的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)的規(guī)模化布局生產(chǎn)成為可能。平板包裝進(jìn)一步降低了產(chǎn)品的價(jià)格。

此外，宜家不斷采用新材料、新技術(shù)來(lái)提高產(chǎn)品性能并降低價(jià)格。以?shī)W格拉椅子為例，原來(lái)以木材生產(chǎn)，隨著市場(chǎng)變化，其價(jià)格變得太高，宜家的設(shè)計(jì)師采用復(fù)合塑料替代木材，再后來(lái)，宜家通過(guò)將氣體注入復(fù)合塑料，節(jié)省材料并降低重量，并且能夠更快地生產(chǎn)產(chǎn)品。

這種反復(fù)的修改的目的就是在保證質(zhì)量的情況下減少資源耗用和包裝運(yùn)輸?shù)某杀?。還有一款Klippan沙發(fā)，10年前的價(jià)格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。當(dāng)然，這樣的例子不勝枚舉。

迪卡儂同樣是節(jié)減成本的高手。迪卡儂幾乎沒(méi)有什么廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的預(yù)算費(fèi)用。迪卡儂擁有法國(guó)第二大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)中心。每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過(guò)3500個(gè)。迪卡儂可以分為六個(gè)部門(mén)，研發(fā)、設(shè)計(jì) 、品牌、生產(chǎn)、物流、零售，其中的“品牌”包括了迪卡儂從 1997 年開(kāi)始創(chuàng)立的 21 個(gè)自主品牌，也正在嘗試“即時(shí)生產(chǎn)，即時(shí)銷(xiāo)售”的新式工廠生產(chǎn)方式從而減少物流和庫(kù)存成本。

在迪卡儂內(nèi)部有一項(xiàng)頗為重要的經(jīng)營(yíng)原則：“統(tǒng)一設(shè)計(jì)，適用全球”。在迪卡儂的法國(guó)研發(fā)中心，每年平均有150個(gè)新項(xiàng)目產(chǎn)生，這些項(xiàng)目針對(duì)的都是運(yùn)動(dòng)類(lèi)別，而非不同的區(qū)域和市場(chǎng)，迪卡儂的團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時(shí)降低成本。

為了節(jié)約成本，控制零售價(jià)格，迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認(rèn)關(guān)鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時(shí)就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類(lèi)產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價(jià)格高低一律都沒(méi)有包裝。

在中國(guó)，迪卡儂的低價(jià)支撐，正是迪卡儂的“供應(yīng)鏈威力”。類(lèi)似于這樣的店鋪，郭凡禮認(rèn)為，未來(lái)五年傳統(tǒng)行業(yè)有望出現(xiàn)“逆襲”。

“近年傳統(tǒng)行業(yè)之所以受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨大沖擊，主要是由于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)渠道，能夠?qū)鹘y(tǒng)行業(yè)的一些中間環(huán)節(jié)省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、資金流、物流的效率。但是互聯(lián)網(wǎng)本身并不能進(jìn)行生產(chǎn)，隨著傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量的提高，今后將迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。” 郭凡禮稱(chēng)。