芻議阿米巴模式在我國企業(yè)中的運用困境

戴偉娟

芻議阿米巴模式在我國企業(yè)中的運用困境

戴偉娟

最近幾年，稻盛和夫首創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營模式風靡中國，越來越多的中國企業(yè)家學習稻盛和夫的哲學內(nèi)涵及其經(jīng)營理念，并且在自己的企業(yè)中踐行阿米巴模式，其推行的效果如何？阿米巴模式是否適應中國企業(yè)的發(fā)展需要？在中國企業(yè)中推行阿米巴模式需要什么樣的條件？本文將就以上這一系列問題進行深入探討。

阿米巴；分權；單位時間核算

一、阿米巴模式的產(chǎn)生及發(fā)展

“阿米巴”（Amoeba）又稱變形蟲，是一種具有很強的分裂性和繁殖能力的單細胞生物，它可以根據(jù)外界環(huán)境的變化而適時改變自己的形狀，因此適應性非常強。而“阿米巴”作為企業(yè)的一種經(jīng)營模式，正是取寓意于此，這種經(jīng)營模式是由日本著名的企業(yè)家稻盛和夫先生首創(chuàng)。

第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的經(jīng)濟逐漸恢復并轉(zhuǎn)入高速發(fā)展階段。日本京瓷公司作為電子行業(yè)零部件提供商，得益于該階段的快速發(fā)展。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，總攬研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等部門的公司創(chuàng)始人稻盛和夫先生開始感到精力不濟，于是他便開始深入思考：如何讓人數(shù)越來越多的管理者能像他一樣有效地經(jīng)營企業(yè)每一個部門；如何能讓員工有市場的意識；如何緩解當時普遍存在的越來越緊張的勞資關系。

稻盛和夫先生嘗試著把企業(yè)劃分成若干各個小的集體，培養(yǎng)各個小集體的領導。例如他把整個生產(chǎn)過程分割成若干個小的作業(yè)單位，各個作業(yè)單位之間實行內(nèi)部買賣，各道工序像一個獨立的中小企業(yè)一樣，成為獨立的核算單位，具有全權決策權。這樣的作業(yè)單位隨著業(yè)務發(fā)展的需要，可以隨時像單細胞生物阿米巴一樣進行分割，這樣的作業(yè)單被稱為阿米巴。與此同時，為了讓經(jīng)營者和員工團結(jié)一致，稻盛和夫先生提出了京瓷全體員工都能接受和認同的企業(yè)經(jīng)營理念，在追求全體員工物質(zhì)和精神幸福的同時，為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻，也即是稻盛哲學。

阿米巴模式在日本京瓷取得巨大的成功，是日本京瓷和稻盛和夫先生后來創(chuàng)辦的第二電電（KDDI）成為世界500強企業(yè)的原動力。在稻盛和夫晚年出任董事長的日航的重建過程中，阿米巴模式也起到了極其重要的作用。

二、阿米巴模式的特點及應用條件

阿米巴模式從本質(zhì)上屬于分權管理和責任會計融合，通過把企業(yè)劃分成若干個單位，對每個單位的收入、費用進行獨立核算、獨立考核，在放權的同時激發(fā)基層員工參與管理的積極性。那么該經(jīng)營模式與其他經(jīng)營模式相對比而言，有哪些特點？其運營條件又有哪些？本部分將具體闡述。

（一）阿米巴模式的特點

1.單位時間核算制度

單位時間核算制度是通過單位時間核算價值這個標準化的指標來衡量阿米巴組織績效的一種評價制度。

單位時間核算價值=（銷售-費用）/工作時間

該指標簡單易懂，可以讓銷售最大、費用最小的經(jīng)營原則得到貫徹執(zhí)行。單位時間核算制度使得員工的每一次改善，都可以通過這一指標具體核算出來，對員工積極工作的效果給予最及時的肯定和激勵。公司會及時公布每一個阿米巴組織的最新數(shù)據(jù)，使得各阿米巴經(jīng)營單位能夠及時感受到提升績效的成就感，以及未能達到滿意績效的壓力。

2.自主經(jīng)營、自主核算、自負盈虧，實現(xiàn)員工全員參與

每一個阿米巴組織，自主確定生產(chǎn)計劃，自主經(jīng)營、自主核算、自負盈虧，每一個阿米巴組織都是一個利潤中心，每個阿米巴都按照銷售最大、費用最小的原則經(jīng)營。每個員工都參與到了企業(yè)具體的經(jīng)營活動中，朝著同一個目標為企業(yè)貢獻自己的力量。

3.對市場變化做出敏感快速的反應

每一個阿米巴組織都直接面對市場，因此，當市場出現(xiàn)變動的情況時，阿米巴組織擁有直接決策權，可以在第一時間做出決策并且付諸行動，其決策比很多垂直管理的企業(yè)更加快速，而且更加有效，因此它可以捕抓到更多的市場機會，更有效地將外界的需求轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒M織的機會。

4.各阿米巴組織之間的關系——既合作又競爭

由于每個阿米巴都是一個利潤中心，都按照銷售收入最大化、費用最小化原則來經(jīng)營，所以阿米巴組織和阿米巴組織之間需要通過相互的協(xié)商談判，訂立買賣交易協(xié)議。如果“賣方”阿米巴組織沒有達到“買方”阿米巴組織的要求，那么“買方”阿米巴組織有權利選擇外部供應商進行采購，以降低自己所在的阿米巴組織的經(jīng)營成本。這使得每一個“賣方”阿米巴組織都要關注“買方”阿米巴組織的需求，從而提供更好的產(chǎn)品或服務，以及關注提升自身的單位時間核算，以便相對于外部供應商來說，能夠保持自身的價格優(yōu)勢。由此，阿米巴經(jīng)營模式通過各阿米巴組織之間既合作又競爭的關系促使內(nèi)部提供的產(chǎn)品貼近市場，運作更加有效率。

（二）阿米巴模式運用的條件

1.統(tǒng)一的企業(yè)價值觀

在阿米巴模式下，每個企業(yè)員工都有可能成為決策者，都需要在各種情況下做出現(xiàn)場決策，這就要求每個做決策的員工都知道企業(yè)的共同的價值觀是什么，怎么做是企業(yè)認可，怎么做才最有利于企業(yè)的價值最大化。

2.“玻璃般透明的經(jīng)營”

“玻璃般透明的經(jīng)營”即讓企業(yè)的員工清楚地知道除了員工薪酬之外的每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)，每一個阿米巴組織的領導者，在每一個工作日要會及時總結(jié)當天的單位時間核算，并且讓員工知悉。“玻璃般透明的經(jīng)營”是企業(yè)實現(xiàn)全員工參與經(jīng)營管理的重要的前提條件。

3.充分授權和高度信任相融合

在阿米巴模式下，企業(yè)要給予每一個阿米巴組織領導全權決策的權利，也即是要給予充分的授權，而且必須對其予以高度的信任。每一個阿米巴領導的權利比一般企業(yè)的經(jīng)理要大得多，實際上每一個阿米巴領導就類似一個小創(chuàng)業(yè)者，要帶著這個小組織在自己所在領域去創(chuàng)造價值。因此，對于阿米巴領導的遴選就顯得特別關鍵。

4.“以人為本”的稻盛哲學

阿米巴經(jīng)營模式必須以“以人為本”的稻盛哲學相結(jié)合，強調(diào)企業(yè)是所有員工所共有的，員工是企業(yè)的主人，在追求員工物質(zhì)和精神兩方面滿足的同時為社會創(chuàng)造價值，回報社會。

三、阿米巴模式在中國企業(yè)中的運用及其困境

2009年，旨在傳授稻盛和夫經(jīng)營知識和經(jīng)營思想的盛和塾在中國建立，2012年4月日本京瓷公司系的KCCS管理咨詢公司落地上海，面向中國企業(yè)提供咨詢業(yè)務。創(chuàng)始人稻盛和夫先生也曾多次來中國演講，希望在中國傳播他的經(jīng)營理念和推行阿米巴經(jīng)營模式的原則和方法，很多中國企業(yè)家對此表現(xiàn)出極大的興趣，他們?nèi)硇膶W習并嘗試在自己的企業(yè)中推行，可是實際的運用效果普遍較差，往往是推行后發(fā)現(xiàn)實際與預期不在同一軌道，最后完全脫離自己的控制而最終只能被迫以放棄作為終結(jié)。

為什么在日本企業(yè)發(fā)揮如此巨大作用的管理工具，到了中國企業(yè)卻遭遇如此之境遇呢？筆者認為除了存在急功近利、急于求成的心理之外，還有如下原因：

首先，對阿米巴的理解有失偏頗。只看到了阿米巴經(jīng)營模式，沒有看到支撐阿米巴背后的稻盛哲學。阿米巴模式和稻盛哲學是合二為一的，如果切斷了二者之間的關聯(lián)，很難使得阿米巴起到預期的作用。

其次，前期宣傳不夠。多數(shù)企業(yè)推阿米巴往往都來源于企業(yè)領導者一時興起，在推行之前，大部分員工包括管理者對此了解不夠，因此，往往會有抵觸排斥的情緒。

再次，企業(yè)管理基礎薄弱。阿米巴模式要求“玻璃般透明”的經(jīng)營原則，要求提供非常細致的經(jīng)營信息，以供員工的決策。但國內(nèi)企業(yè)財務系統(tǒng)和ERP往往還不能滿足這一要求，導致短時間內(nèi)無法取得經(jīng)營數(shù)據(jù)，無法對經(jīng)營進行有效改善。

最后，由于前期宣傳不足導致執(zhí)行過程中的信賴不足。上下級之間的信賴不足，導致授權不充分，而授權不充分，就直接制約和影響了阿米巴組織現(xiàn)場反應和決策的效果和效率。上下級的不信任，部門與部門之間的不信任，員工與經(jīng)營者之間的不信任，互相包容性不夠，由此構(gòu)成一個惡性循環(huán)。而阿米巴經(jīng)營模式

本來是一個循環(huán)改善的過程，講究團隊互助、互幫、互諒，大家為著同一個目標而奮斗，實際與預期顯然不在同一軌道上。

四、如何解決阿米巴模式在中國企業(yè)中運用的困境

筆者認為，針對目前中國企業(yè)在推行阿米巴模式過程中遭遇的普遍問題，除了要克服急功近利、急于求成的心態(tài)之處，還要特別處理好以下問題：

1.厘清阿米巴模式與稻盛哲學之間的關系，在推行阿米巴模式之前，先導入稻盛哲學理念

統(tǒng)一企業(yè)價值觀，向員工宣傳在追求個人物質(zhì)利益和精神利益的同時，強調(diào)利他、利社會、利人類的價值觀，弘揚企業(yè)的經(jīng)營哲學，不是簡單只是給予員工物質(zhì)獎勵，也要重視精神上的肯定和獎勵，企業(yè)的領導要拿出以人為本的姿態(tài)，讓員工切實感受到被尊重、被重視，唯有如此，員工才會真正與企業(yè)領導者、老板一樣成為企業(yè)的主人和決策者。

2.做好前期宣傳工作，打好企業(yè)管理基礎，克服一步到位、急于求成的心態(tài)

在企業(yè)開始推行阿米巴之前，首先要有充分的宣傳工作，例如可以聘請咨詢公司的講師，到企業(yè)開展系列講座，通過知識競賽等方式在企業(yè)員工內(nèi)部推廣阿米巴相關原理和知識，給員工一個心理過渡期和接收期，只有員工從心里上認可了，該制度在推行時有了群眾基礎，才有被認真執(zhí)行的可能性。另外，對于阿米巴基礎數(shù)據(jù)的搜集，應該及時升級或者更換符合要求的財務軟件或信息系統(tǒng)，以為該模式推行掃除技術上的障礙。

3.科學、合理的劃分阿米巴組織

這也是推行該模式非常關鍵的一步。從管理會計的角度來看，阿米巴組織應該是一個利潤中心，有獨立的收入和費用。所劃分出來的阿米巴應該具體作為一個獨立公司應具備的管理職能，而且能夠貫徹公司的整體目標。阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題。這就要求企業(yè)在劃分阿米巴組織的時候一定要綜合各方面的因素，既要有總部管理部門的宏觀指導，還要在相互間進行協(xié)商。在劃分阿米巴核算單位，盡量以產(chǎn)品、區(qū)域而非價值鏈為原則來劃分阿米巴。

4.弱化薪酬制度與阿米巴業(yè)績之間的關聯(lián)

阿米巴在中國企業(yè)的推行過程中，既要有物質(zhì)獎勵，也要有精神獎勵，但往往多數(shù)企業(yè)只看到了物質(zhì)獎勵，這就導致很多員工會由于考核業(yè)績的好壞而忽喜忽憂，影響了員工對該制度的執(zhí)行度。實際上，阿米巴模式應該是以哲學為支柱、尊重人性的經(jīng)營，讓員工們感受到自己參與計劃，尊重每個人的勞動價值，而不是赤裸裸的金錢物質(zhì)刺激，因此，應適當弱化薪酬制度與阿米巴業(yè)績之間的關聯(lián)。

結(jié)論

本文總結(jié)了稻盛和夫阿米巴模式的條特點及其運用條件，并結(jié)合目前在我國大部分企業(yè)中推行的阿米巴模式的現(xiàn)狀及存在問題，提出要解決阿米巴模式在中國企業(yè)的運用困境，首先應該從觀念上克服一步到位、一蹴而就的功利主義心態(tài)，在具體推行過程中，應該處理好下列四個問題：第一，厘清阿米巴模式與稻盛哲學之間的關系，在推行阿米巴模式之前，先導入稻盛哲學理念；第二，做好前期宣傳工作，打好企業(yè)管理基礎，克服一步到位、急于求成的心態(tài)；第三，科學、合理的劃分阿米巴組織；第四，弱化薪酬制度與阿米巴業(yè)績之間的關聯(lián)。

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［4］張嘉倫，楊成文.阿米巴模式——管理會計的創(chuàng)新［J］.商業(yè)會計，2015年23期.

［5］張星.淺析阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點及實施條件［J］.企業(yè)研究.2012年22期

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（工作單位：廈門大學嘉庚學院）