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簡單相信自己的夢想，

并做到讓大家

跟著他一起相信。

馬云的導(dǎo)師和靈魂人物氣質(zhì)，

始終讓他能吸引到追隨者。

馬云的“魔法”傳奇

采寫/本刊記者 和斌斌 譯者/余春敏

1999年2月，馬云在杭州一間簡陋民居開始創(chuàng)業(yè);同年10月，阿里巴巴在香港正式宣布成立，同時高盛領(lǐng)投500萬美元;2014年，阿里巴巴在納斯達克上市;如今的阿里承擔(dān)著中國80%的電子商務(wù)交易，其成長堪稱傳奇。

《阿里傳》作者波特·埃里斯曼，曾于2000-2008年間任阿里副總裁，負(fù)責(zé)國際網(wǎng)絡(luò)運營、國際營銷及公司合作等事務(wù)。他參與過阿里巴巴組織架構(gòu)的設(shè)計，也曾目睹大規(guī)模裁員，見證過互聯(lián)網(wǎng)泡沫、SARS危機、淘寶大戰(zhàn)eBay等數(shù)次驚濤駭浪，甚至見識過馬云的男兒淚。

這個外國高管眼中的馬云，究竟是什么樣？

靈魂人物+夢幻團隊

馬云說，他的偶像是美國電影《阿甘正傳》里的阿甘。的確，馬云簡單相信自己的夢想，并做到讓大家跟著他一起相信。導(dǎo)師和靈魂人物氣質(zhì)，讓他始終能吸引到追隨者，他最大的成功是組建了一個“夢之隊”，每個搭檔都與他優(yōu)勢互補。

阿里原CFO蔡崇信擅長處理細節(jié)，他用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤_啟了“18羅漢”的聯(lián)合創(chuàng)始人模式，使阿里真正進入公司化運作模式。2001年加入阿里任COO的關(guān)明生注重價值觀、使命、愿景，用他25年的管理經(jīng)驗為阿里打下了管理與人力資源體系基礎(chǔ)，使得阿里完成快速擴張。波特告訴《中外管理》，如果沒有蔡崇信和關(guān)明生，馬云和阿里，都不會像今天這么偉大。而曾任天弘基金董事長的李琦是銷售出身，充分使用了“街頭智慧”，同樣給阿里帶來活力。創(chuàng)始人之一、小微金服CEO彭蕾，在阿里經(jīng)歷過很多崗位，她讓“湖畔文化”深植阿里人內(nèi)心。

馬云擅長聆聽與觀察，關(guān)注員工的想法、貢獻和成長，讓普通人做出不平凡的事。他給員工灌輸了一種信念：自我教育，自我轉(zhuǎn)型。據(jù)波特回憶，2003年非典時期，阿里4萬名員工都被隔離，而當(dāng)時阿里人紛紛把電腦搬回家在網(wǎng)上遠程辦公，并建了很多小組討論問題。危機時期，恰恰成為了促使大眾養(yǎng)成網(wǎng)上購物習(xí)慣的好機會，此后互聯(lián)網(wǎng)在中國有了真正的騰飛。

武俠戰(zhàn)略：快速犯錯，快速成功

馬云常說“今天很難，明天更難，后天會很美好”。他不怕犯錯，一旦犯錯就會馬上糾正、止損。2005年，阿里希望借助搜索技術(shù)做大電子商務(wù)而收購雅虎中國，并以10億美元代價向雅虎出讓40%股份，但2012年花了76億美元才收回21%的股份，同時要貼錢養(yǎng)雅虎中國。后來該團隊改做阿里的公益項目。這次失敗，與阿里未能融合企業(yè)文化，以及未能對雅虎中國做好業(yè)務(wù)定位和全面管理不無關(guān)系。如今馬云做阿里云，充分吸取了曾經(jīng)的教訓(xùn)。

馬云善用金庸筆下的武俠戰(zhàn)略快速成功。就阿里的戰(zhàn)略和商業(yè)模式而言，營銷很重要。2001年左右，淘寶與eBay大戰(zhàn)，eBay用MBA的思維模式，花重金在中國做營銷，阿里則打起公關(guān)“口水戰(zhàn)”借勢擴大影響力，并根據(jù)eBay框架來預(yù)測它的下一步動作，最關(guān)鍵在于打造最適合中國人的服務(wù)。馬云曾將此戰(zhàn)喻為“揚子江鱷魚在自家江河里對陣海洋里來的鯊魚，自然阿里必贏”。

還有，支付寶私有化曾讓馬云成為眾矢之的。然而，馬云表示，“最艱難的決定不是把支付寶私有化，而是把它變成內(nèi)資”，這是“15年來最艱難也最驕傲的決定”。他希望支付寶最終能在A股上市。

在本書作者波特眼中，阿里犯過的錯誤可以繞行，成功經(jīng)驗和模式可以復(fù)制。他為阿里拍攝的紀(jì)錄片《揚子江大鱷》，成為他著述本書的藍本與在全世界傳播阿里經(jīng)驗的載體。管理

責(zé)任編輯：朱麗

《阿里傳：這是阿里巴巴的世界》[美] 波特·埃里斯曼?著

張光磊 李靖緯 崔玉開?譯 中信出版集團

《硅谷生態(tài)圈：創(chuàng)新的雨林法則》

[美]維克多?W.?黃（Victor?W.Hwang）格雷格·霍洛維茨（Greg

Horowitt）著諸葛越 許斌 林翔 志鵬 王霞 譯 機械工業(yè)出版社

硅谷擁有世界上最具標(biāo)志性的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，其成功并非僅僅是將有才干的人、偉大的創(chuàng)意和大量的資金糅合在一起。野蠻生長的雨林法則，是其成為全球最頂級創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的根源所在。很多國家試圖模仿和復(fù)制硅谷模式打造孵化器與科技園，但鮮有成功者。它們所欠缺的不是資金和人才，而是一個利益各方多贏的生態(tài)圈。本書作者為硅谷風(fēng)險投資家和企業(yè)家，書中提出14條雨林公理，可幫助政府、投資人和創(chuàng)業(yè)者激發(fā)創(chuàng)新活力，實現(xiàn)多方共贏，構(gòu)建超越硅谷的創(chuàng)新生態(tài)圈。尤其適應(yīng)雙創(chuàng)時代下投資者與創(chuàng)業(yè)者的需求。

《歸屬感：創(chuàng)造一個員工

想要歸屬其中的組織》

[美]羅伯特·迪爾茨?著 龐洋?譯?北方婦女兒童出版社

共同愿景是團隊形成與存在的基礎(chǔ)，也是團隊文化的核心，歸屬感則是團隊前進的重要動力。本書核心為“愿景型領(lǐng)導(dǎo)力”，主要研究推動團隊進步和營造歸屬感所必須擁有的技巧和工具。結(jié)合書中的練習(xí)，可以幫助管理者有效提升領(lǐng)導(dǎo)力，做好計劃、解決問題、有效溝通、建立親和感、優(yōu)化組織生態(tài)等，從而促進企業(yè)更穩(wěn)健的發(fā)展。本書作者為心理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家，曾為迪士尼、IBM等500強企業(yè)提供領(lǐng)導(dǎo)力的指導(dǎo)服務(wù)。

《創(chuàng)業(yè)無畏：指數(shù)級成長路線圖》

[美]彼得·戴曼迪斯（Peter H.Diamandis）

史蒂芬·科特勒（Steven Kotler）著

賈擁民?譯?浙江人民出版社

創(chuàng)業(yè)缺人手怎么辦？如何解決錢的問題？而今，“巨大而緩慢”根本無法與“小巧而靈敏”相競爭，顛覆將成為一種競爭常態(tài)。書中分析了柯達從強大到?jīng)]落，以及Instagram、Quirky、Airbnb和Uber等創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)公司，如何借助規(guī)模思維與互聯(lián)網(wǎng)迅速做大。本書總結(jié)出“指數(shù)級增長的6D框架”，以及便于溝通消費者的實用心理策略，對互聯(lián)網(wǎng)為主的企業(yè)尤其有參考價值。

“全員共治”：公司管理新探索

在合弄制下，一個人可以同時是A同事的上級和B同事的

下級;員工可以天馬行空地按自己的想法完成任務(wù)，除

非被證明方法不可行。這種管理方法是不是很有趣？

采寫/本刊記者 和斌斌

《重新定義管理：合弄制改變世界》 [美]布賴恩·J·羅伯遜?著? 中信出版集團

規(guī)則與自由，從來都是相互依存的雙刃劍。只有當(dāng)規(guī)則成為習(xí)慣，才能與自由平衡。那么對于管理者，要給與多大的自由，才能使員工盡最大努力工作？

從Zappos這個營收10億美元、擁有1500名員工的鞋類B2C網(wǎng)站開始，2014年起，硅谷的一些創(chuàng)新公司嘗試使用“合弄制”管理公司，Twitter聯(lián)合創(chuàng)始人埃文·威廉姆斯（EvanWilliams）也在他的新公司Medium推行這種管理方法。很好奇，合弄制是什么？

激勵創(chuàng)新的“管理實驗”

讀了《重新定義公司：合弄制改變世界》一書后，才知道合弄制是一種有高度試驗性的委員會式管理方式。

本書作者布賴恩·J·羅伯遜（Brian?Robertson）以自己的公司為實驗對象，研究出這種讓企業(yè)“全員共治”的管理制度。在此之下，公司組織架構(gòu)去中心化，CEO將管理權(quán)威轉(zhuǎn)交給依照公司內(nèi)部“憲法”成立的管理委員會，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。而小組成員各自選擇職責(zé)和目標(biāo)，并賦予每個人充分發(fā)揮才能的權(quán)利，給予保護。

在Zappos公司，一名來自呼叫中心的員工可能同時擔(dān)任著策劃、公關(guān)、制單員等幾個不同的職責(zé)，而這都是基于他的主動承擔(dān)。在合弄制下，一個人可以同時是A同事的上級和B同事的下級;員工可以天馬行空地按自己的想法完成任務(wù)，除非被證明方法不可行。

該公司CEO謝家華說：“合弄制賦予了公司更大的彈性和適應(yīng)性，這對提升創(chuàng)新公司的競爭力有極大幫助。”

“聯(lián)合共制”有利有弊

作者在書中給出了詳細的模擬管理會議步驟，以便實施者參考。在理想狀態(tài)下，合弄制遵循透明規(guī)則，權(quán)力真正的分散在管理流程中，最大程度地發(fā)揮民主和個體的創(chuàng)造力。然而仔細思考會發(fā)現(xiàn)，實際操作中，合弄制模式下的團隊需要一個委員會管理，這本質(zhì)上與過去的上下級管理模式相同。在公司層面上，則需要更大的“委員會”處理戰(zhàn)略性決策。

那么，這是否會產(chǎn)生另一種形式的濫用職權(quán)？當(dāng)擔(dān)任決策職能的員工發(fā)生重大錯誤時，具體執(zhí)行已經(jīng)在大家合力下持續(xù)很久，最終的責(zé)任和損失誰來承擔(dān)呢？

對于上述問題，中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授楊國安給出的評價是，合弄制與合伙人制有相似之處，都強調(diào)個體能量的發(fā)揮，但區(qū)別在于：前者適用于公司內(nèi)部團隊管理，后者適用于公司與外部“精英”合作。

海爾掌門人張瑞敏則明確表示，“聯(lián)合共制”只適用于人數(shù)較少的小公司，而且在實際推行過程中，可能產(chǎn)生新的管理問題。

而熟悉硅谷的一些人則認(rèn)為，合弄制最適合的，其實是有高度責(zé)任心和開拓精神的創(chuàng)業(yè)者。無論如何，這是一種已經(jīng)產(chǎn)生實際效果的管理新模式，帶給創(chuàng)新者有趣的啟發(fā)。