華為的真相

包政

關(guān)于華為，我們所知道的只有傳說，學(xué)習(xí)到的是這種傳說帶來的“啟示”。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，更多的點(diǎn)評(píng)者只是在闡述自己的境界而已，而不是陳述華為本身的真相。這離我們學(xué)習(xí)的目的相去甚遠(yuǎn)。

從哲學(xué)的意義上來說，一個(gè)人的成功和一個(gè)企業(yè)的成功都是簡(jiǎn)單的。遠(yuǎn)不是人們想象的那樣復(fù)雜。

那么，我們首先要回到華為成功的邏輯本身，事實(shí)到底是什么？

任正非和普通人并無太大差別

任正非到底做對(duì)了什么？華為到底做對(duì)了什么？

任正非從深圳南油集團(tuán)出來以后，抱有一個(gè)重要愿望：實(shí)現(xiàn)自我。他由此走上了華為的創(chuàng)業(yè)之路。那年他43歲。

如果華為不成功，他就會(huì)一事無成。由此我們不難推想他當(dāng)時(shí)的心理：不成功，便一事無成。這本身就是熊彼德所說的企業(yè)家精神。

擺在他面前的，有很多選擇：做商人賺錢，搞房地產(chǎn)也賺錢，可任正非沒有這樣做。他選擇了自認(rèn)為值得他拼命的領(lǐng)域，那就是通訊業(yè)。

后來總有人問任正非：你當(dāng)年怎么會(huì)選擇通訊業(yè)呢？他也總是回答：早知道這行越干越難，我就不會(huì)進(jìn)來了。后來自己漸漸想通了，國(guó)家搞四個(gè)現(xiàn)代化，肯定是通訊先行，而自己一定可以借助這個(gè)力量來實(shí)現(xiàn)事業(yè)的成功?！耙?yàn)槲也槐葎e人差，我又如此拼命，怎么會(huì)不行呢？”

所以外界總是這樣評(píng)價(jià)：任正非是憑著對(duì)通訊業(yè)的“無知”進(jìn)來的。

世上有很多人走對(duì)了，也有很多人走錯(cuò)了。只是我們這個(gè)社會(huì)，記不住倒下的人，總相信走對(duì)者一定有他高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。其實(shí)任正非和普通人，并沒有太大的差別。他后來發(fā)展出來的高端思維與才干，和他經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，接觸到的人、接觸到的事有關(guān)，甚至和遇到的困難有關(guān)。正所謂事業(yè)造就人，人造就事業(yè)。

如果一定要說些不同，那就是他能夠博覽群書，能夠從任何談話當(dāng)中，吸收別人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，所以他才能一直跟得上自己事業(yè)發(fā)展的步伐。

他根本沒有時(shí)間和人閑扯，他會(huì)有計(jì)劃地去選書讀，有計(jì)劃地和人交流。他沒有時(shí)間和人吃喝，他幾乎從不喝酒，也從不抽煙，也不見他坐下來喝茶。他一直處在學(xué)習(xí)思考、求生存的狀態(tài)。因此，他一直有著超乎尋常的對(duì)現(xiàn)實(shí)的擔(dān)憂、對(duì)未來輝煌的向往，緊迫感與成就感交織，被時(shí)不我待的使命感驅(qū)使著前行，放下名利，專心干自己的事。

正是這些使得任正非這樣一個(gè)原本普通的人物，能夠做成一個(gè)成功的企業(yè)。原來和他一起同事過的南油的人，對(duì)任正非干成華為感到非常吃驚。這種吃驚不是任正非早年顯示出了這種能力，而恰恰是因?yàn)樗麎焊鶅壕蜎]有顯示過這種才能，也沒有人相信他有這種才能，以至于揣測(cè)他身后是否有高人相助。

也許正是因?yàn)檫@種“普通”，43歲開始創(chuàng)業(yè)的任正非非常務(wù)實(shí)，他直奔目標(biāo)。他要找到一種狀態(tài)，一種目標(biāo)，以及如何達(dá)到這種狀態(tài)和目標(biāo)的方法。

這就是杜拉克所講的目標(biāo)導(dǎo)向，目標(biāo)是最高的，成就就是最好的。他要以此來證明自己是好樣的、最棒的。除此之外，其他都可以放下，都可以讓步，連利和名都可以放下。任正非由此變得強(qiáng)大了。

他也會(huì)由此內(nèi)生一種精神的感召力，我們把這個(gè)叫做“道德垂范”，至少是在勤政上的垂范。也就是古人常所說的“言傳不如身教、己所不欲勿施于人”。如果當(dāng)今中國(guó)的其他企業(yè)家像任正非這樣勤奮，這樣一往無前，不達(dá)目的不罷休，我相信他們也可以做到在各自領(lǐng)域中出類拔萃。

西蒙講了一個(gè)很重要的觀點(diǎn)：基督教義和管理一樣，簡(jiǎn)單。但是究竟有多少人得道升天了？成功是簡(jiǎn)單的。我們總可以找到解決問題的辦法，關(guān)鍵是你專注這件事，能夠做到這樣廢寢忘食地投入，足以感召周圍有智慧、有想法的人心悅誠服地追隨你。

任正非能，他也能夠找到生存的法則，窮盡方法，不遺余力;跟隨他的人也是如此。你想，這么一群不是很笨的人走到一起，怎么可能找不到出路呢？哪怕是誤打誤撞，也會(huì)撞到一條出路的。

對(duì)于任正非來說，活下來不是一件難事。我們把這個(gè)叫做“艱苦創(chuàng)業(yè)”。說難聽些，一個(gè)人把面子放下了，他就戰(zhàn)無不勝了。個(gè)人生存不是一件難事，就在于艱苦創(chuàng)出一番事業(yè)來。

當(dāng)“普通人”面對(duì)一群人

1995年，任正非發(fā)現(xiàn)，公司中的很多人他不認(rèn)識(shí)了。何以讓這種艱苦奮斗的方法，感召到更多的人？他做不到了。所以任正非內(nèi)心非常清楚，干部是關(guān)鍵因素。事業(yè)能不能扎根，就在于你能不能帶出一支隊(duì)伍來。

為此，他每天盯著下面的干部，吩咐他們做什么事情，教他們?cè)趺醋觯瑱z查他們?cè)趺醋?，以及做的結(jié)果如何。

這樣的做法，一直持續(xù)到2003年，甚至更久，他從來就沒有放松過。我們中國(guó)人談傳幫帶，就是單兵教練，一個(gè)一個(gè)練。

更重要的是，他不僅要看你的行為，還要看你的動(dòng)機(jī)。后來這發(fā)展為華為最獨(dú)特的東西，就是華為的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系。

任正非在處理人和事時(shí)，不會(huì)只是因?yàn)闃I(yè)績(jī)好就去獎(jiǎng)勵(lì)你;有才能，還要看你的用心，你的品格;不會(huì)因?yàn)槟愕臉I(yè)績(jī)不行了，沒完成，就下放你。關(guān)鍵是看你的公司立場(chǎng)、你的事業(yè)立場(chǎng)、你的價(jià)值立場(chǎng)。他在這一點(diǎn)是非常明白的。我可以在情感上容忍你，但你的思想行為不符合公司立場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)，我必須批評(píng)指正，直至把你教育過來。

任正非對(duì)人有極強(qiáng)的洞察力，聽其言，觀其行，絕不放過蛛絲馬跡。他的大量工作，就放在關(guān)注他直接管理的副總身上。

如果中國(guó)企業(yè)老板，20年如一日地去關(guān)注自己的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，我相信，任何一個(gè)企業(yè)，都會(huì)成為大企業(yè)。

最該學(xué)習(xí)華為的，是“體系”

即便這樣不分晝夜地做，任正非依然感到不盡人意。常常是按下葫蘆，浮起瓢，擺不平。利益成果，怎么去分配呢？

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，他產(chǎn)生了制定規(guī)則，讓規(guī)則來分錢的想法。

他思考著，除了自己身體力行外，能不能讓下一層管理者也變成“道德垂范者”？但是，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。他十分清楚：就是累死自己，也不可能讓這些人都像我任正非一樣。所以必須制訂組織規(guī)則。他強(qiáng)調(diào)不要相信人，而要相信制度規(guī)則。

1995年以來，任正非全力要做的事，就是努力去建立規(guī)則，而且是成體系地建立規(guī)則。

但是，怎么去確定一個(gè)人干得好不好？在一個(gè)大的分工體系中，怎么去正確評(píng)價(jià)一個(gè)人的貢獻(xiàn)和價(jià)值呢？可以有一種選擇，就是借助于市場(chǎng)法則評(píng)價(jià)人的貢獻(xiàn)。這就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)造的分層承包制。直至今天，華為人都知道，這種方式持續(xù)不了幾年，因?yàn)樗且岳娴慕o予作為激勵(lì)杠桿的。但是，凡是金錢激勵(lì)，一定是效應(yīng)遞減的。不具可持續(xù)發(fā)展性。

華為非常英明，壓根兒沒有走這條路。那么就只剩下一條路可走——管理。

這就是最初通過中國(guó)人民大學(xué)的教授幫助華為建立的評(píng)價(jià)體系。其實(shí)沒有什么神秘的。它從本質(zhì)上不是一個(gè)評(píng)價(jià)體系，而是一個(gè)傳幫帶體系。整個(gè)流程是：幫助你制定計(jì)劃、監(jiān)督執(zhí)行情況，在這個(gè)過程中提供幫助、檢查結(jié)果、查找問題原因、完善計(jì)劃……以此循環(huán)往復(fù)。這和日本企業(yè)的做法也沒有什么區(qū)別。

這里想強(qiáng)調(diào)的是，這套體系華為是怎么做到的，這才是我們?cè)撓蛉A為學(xué)習(xí)的！要知道，工具和方法到處都有，但是華為做到了。

這就是華為從軍隊(duì)當(dāng)中學(xué)到的，干脆拿出一部分人，其工作任務(wù)就是檢查。

它叫“四級(jí)人力資源管理委員會(huì)”，也就是當(dāng)年毛澤東在“三灣改編”當(dāng)中提到的，把支部建到連上。人力資源管理委員會(huì)一直安排到基層，管的就是人，而經(jīng)理管的是事，財(cái)務(wù)管的是錢。

任正非有著清醒的管理意識(shí)。既然這個(gè)事是重要的，就必須配置資源干好這個(gè)事，進(jìn)行垂直管理，從集團(tuán)機(jī)關(guān)一直到基層。

如果這樣還評(píng)價(jià)不出來，那人力資源的投放就是浪費(fèi)。所以，無論如何也要找到辦法，把人力貢獻(xiàn)的價(jià)值給評(píng)估出來，包括長(zhǎng)期的和短期的。即便評(píng)價(jià)不是很量化、很科學(xué)，但也能把人整治規(guī)范了。因?yàn)榭傆腥嗽诳?，總有人在評(píng)。員工做得對(duì)還是不對(duì)，只要有人在議論這事，而且是專職人員，就沒有管不住的人。

這就是華為最初發(fā)展出來的兩套評(píng)價(jià)體系：一是工作評(píng)價(jià)體系，二是價(jià)值觀、立場(chǎng)、思想評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

華為的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系不是抽象的，你的立場(chǎng)對(duì)不對(duì)，你有沒有公司立場(chǎng)、組織原則，都可以展開公開批評(píng)。而且老板帶頭公開批評(píng)。曾經(jīng)有一個(gè)管理者向下級(jí)部門推薦熟人，就遭到了任正非的公開責(zé)罵。

從老總權(quán)威驅(qū)動(dòng)到制度驅(qū)動(dòng)

接下來，是到底用什么統(tǒng)一的原則要求人的問題。

像杜拉克說的，所有人的意志、行為都必須指向一個(gè)結(jié)果。每一個(gè)部門也應(yīng)該有這種指向：技術(shù)研發(fā)的方向、生產(chǎn)的方向、人力資源管理方向……乃至老板內(nèi)心中有卻還沒有表達(dá)出來的方向。所以他說“我們要有一個(gè)基本法，來統(tǒng)一大家的意志”。

從華為的發(fā)展邏輯來推，必然會(huì)呼喚下一件事情，那就是，每個(gè)職務(wù)的存在價(jià)值到底是什么？過去我們都是以專業(yè)化的方式劃分，就是打補(bǔ)丁，某項(xiàng)工作忙不過來再分一個(gè)人過來干，從來就沒有梳理過他們的職位配置。有了《華為基本法》作為基礎(chǔ)，有了指向，有了統(tǒng)一性，那我們對(duì)每一個(gè)分工就要條理化，于是華為就有了第三方職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

關(guān)于每個(gè)職務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)、要求、責(zé)權(quán)分配，世界知名的合益集團(tuán)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，以咨詢的方式適時(shí)切入，從而使得華為建立了指向未來發(fā)展的職務(wù)評(píng)價(jià)體系。

整個(gè)華為的管理，主題就是人的管理。直到今天，任正非自己說他的生產(chǎn)三要素主要力量不是資本，不是土地，而是人。而人力資源管理最重要的體系、公正的基礎(chǔ)，就是建立在職務(wù)評(píng)價(jià)體系上，也就是建立在價(jià)值評(píng)價(jià)、公正評(píng)價(jià)人上。

如果沒有合益集團(tuán)幫助建立的職務(wù)評(píng)價(jià)體系，就只能按級(jí)別來分配，按績(jī)效拿獎(jiǎng)金。這正是很多中國(guó)公司目前無法擺脫的一個(gè)困境。

綜上所述，職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、資格評(píng)價(jià)系統(tǒng)、文化價(jià)值觀評(píng)價(jià)系統(tǒng)和工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)——華為在整個(gè)制度建設(shè)當(dāng)中，四個(gè)體系的確立是一步步推出來的，也是彼此關(guān)聯(lián)的。比如：工作評(píng)價(jià)體系和職務(wù)評(píng)價(jià)體系是什么關(guān)系？職務(wù)是分工，工作是任務(wù)，你在組織中的定位有了，責(zé)任邊界有了，工作性質(zhì)有了，但是你到底執(zhí)行什么任務(wù)？如果沒有上司的傳幫帶、沒有績(jī)效管理循環(huán)、沒有經(jīng)驗(yàn)傳授，你同樣不能做對(duì)。

這樣一來，華為就解決了目前很多公司沒有解決的問題，就是讓更多的沒有資產(chǎn)作為合法性來源的、沒有品性作為合法性來源的廣大干部有了行使權(quán)力的基礎(chǔ)，也就是制度維系。你需要做什么，做到什么程度，做到什么程度有什么獎(jiǎng)勵(lì)，需要一種“約束”。

而很多公司談的太多的是激勵(lì)，談的太少的是約束。如果提不出制度化的要求，就只有靠物質(zhì)和精神激勵(lì)，最終的結(jié)果就是和稀泥。這正是很多企業(yè)家和政治家所欠缺的。

其實(shí)企業(yè)管理的基本原理，合益集團(tuán)創(chuàng)始人Hay在很多年前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于體力勞動(dòng)者的管理方式，標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)置？偏差在哪里容易發(fā)生？如何糾正？我們?nèi)绷诉@一課，所以當(dāng)知識(shí)勞動(dòng)成為主體的時(shí)候，我們依然不知道如何做。

是Hay的幫助，讓華為這個(gè)以知識(shí)勞動(dòng)者為主體的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)特征外化了出來，而這才是華為秘而不宣的成敗關(guān)鍵！

從這個(gè)過程中走出來，華為的成長(zhǎng)就立足在公平分配的基礎(chǔ)上，而不是高工資的基礎(chǔ)上。

沿著這個(gè)邏輯，華為每一個(gè)跨部門間的合作，同樣借助于IBM公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫建立起來，這種合作不再依靠會(huì)議，不再依靠行政權(quán)力，而是依靠經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)和專家知識(shí)系統(tǒng)。

在華為，一件事情、一個(gè)活動(dòng)如何做，輸入輸出，該怎么做、會(huì)有什么結(jié)果等，都會(huì)被刻畫出來，做到真正無縫對(duì)接。含2000多個(gè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)分解、流程，華為經(jīng)歷三年才搞出來的IPD模式，正是很多企業(yè)沒有搞懂的事情。

至此，華為走向未來已經(jīng)沒有懸念了。華為真正實(shí)現(xiàn)了從老總權(quán)威驅(qū)動(dòng)到制度驅(qū)動(dòng)的升級(jí)。

看看這個(gè)邏輯，我們是否摸到了華為的真相？