海爾自進化現(xiàn)在是“人單合一2.0”

朱麗

“人單合一從提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在進入2.0?！?/p>

海爾掌舵人張瑞敏，在近日的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上，如此分享海爾管理的探索心得。

2005年，張瑞敏首次提出了“人單合一”的變革論調(diào)?！叭司褪菃T工，單就是用戶，人單合一就是把員工和用戶連到一起?！彼麖娬{(diào)：十年來，海爾“人單合一”的內(nèi)涵不斷演進，但始終以用戶價值為核心，最大限度地發(fā)揮員工個人的創(chuàng)造性。

經(jīng)過不斷地試錯和摸索，十年后的今天，海爾的面貌已然發(fā)生顛覆性的改變：對內(nèi)，打造的是自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動的并聯(lián)生態(tài)圈，驅(qū)動員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)者、合伙人，實現(xiàn)“人人創(chuàng)客”;對外，致力于構建一個共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗。

“像海爾這樣幾萬人規(guī)模的企業(yè)，進行這種顛覆的，我遍訪了歐洲、美國的企業(yè)，目前為止，只有我們一家。但是，十年來，我們并沒有感到孤獨。”世界睜大了眼睛看海爾、質(zhì)疑海爾，但張瑞敏坦然前行。

如今，海爾已經(jīng)從一家制造型企業(yè)脫胎為共創(chuàng)共贏的開放創(chuàng)業(yè)平臺，目前有77%的“小微”年銷售額過億，而每個小微團隊的核心成員只有七八個人。

“人單合一2.0”在做什么？一是顛覆原有傳統(tǒng)模式，二是建立共創(chuàng)共贏的新模式。

共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈

沿著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，海爾的當下，正步入網(wǎng)絡化階段。也就是讓每一個人都成為網(wǎng)絡中的節(jié)點，都可以通過互聯(lián)他人來實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

在張瑞敏40分鐘的演講中，他多次談及“共創(chuàng)共贏”，這也是他一直津津樂道的海爾變革方向。相比十年前，海爾用“市場鏈”把分離的市場和企業(yè)連接起來的做法，現(xiàn)在他希望以打破內(nèi)部組織，激活創(chuàng)客，搭建共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，這又是一次前所未有的顛覆。

然而，事實上，當兩年前海爾提出生態(tài)圈這一概念的時候，張瑞敏坦言“對于怎么干”，真的不知道答案在哪里。但是，“只要找到了路，就不怕路遠”，他堅信方向是對的，盡管探索起來異常艱難。

不過對于共創(chuàng)共贏，張瑞敏仍然自有一套邏輯。

第一是定位。企業(yè)必須打破原來以自我為中心的定位。如他所言：一臺電腦什么都不是，但是連上網(wǎng)絡就無所不能;人的大腦有百億神經(jīng)元，每個神經(jīng)元都非常愚蠢，但是連起來就非常聰明。所以，“現(xiàn)在企業(yè)的定位不應該是一個獨立的、可以包打天下的單位，而是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點。”

第二是價值導向。傳統(tǒng)企業(yè)向來是以顧客為導向，看看有多少顧客買你的產(chǎn)品，比拼的是銷售額。張瑞敏認為，現(xiàn)在的導向不是顧客，而是用戶。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別：前者是一次性交易，就是錢和物的交易;但后者是不斷交互，不斷參與，要創(chuàng)造最佳用戶體驗。

第三是驅(qū)動力。傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單的——這個人很聰明，企業(yè)現(xiàn)在不能讓他離開;如果他就這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。現(xiàn)在海爾提出“按單聚散人”，“能，你就來干;不能，就讓別人來干，而用戶目標是不動的?！睆埲鹈粽f，讓人人當創(chuàng)客，而且大家的利益要綁在一起，才有驅(qū)動力。

第四是目的。被稱為“近代政治哲學之父”的馬基雅維利提出：所謂共贏，絕對不是零和博弈，而是所有參與各方都要得利。創(chuàng)業(yè)人員無邊界，誰行誰就來。但張瑞敏強調(diào)：創(chuàng)業(yè)是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，是各方利益最大化，攸關各方能夠持續(xù)協(xié)同、共享創(chuàng)造的價值。

當海爾與互聯(lián)網(wǎng)相結合，資源是無限的，共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈也是無邊界的。顯然，“共創(chuàng)共贏”模式的前提是對傳統(tǒng)模式進行顛覆。

“現(xiàn)在就是要顛覆它?！睆埲鹈粽f。

在他看來，不管什么樣的企業(yè)，對它最重要的有兩類人：一類是外部用戶，一類是內(nèi)部員工。將這兩類人連接起來，在海爾就演變成了“三化”：企業(yè)平臺化、用戶個性化和員工創(chuàng)客化。

海爾構建的生態(tài)圈究竟是什么樣的？生態(tài)圈里的參與者是否與生態(tài)共榮？

內(nèi)部：“人人創(chuàng)客”的創(chuàng)業(yè)平臺

一位來自北京的海爾用戶，發(fā)現(xiàn)洗衣機桶內(nèi)殘垢很多，想換一臺真正能夠洗干凈衣服的洗衣機，于是把臟桶的照片分享給大家，很多人就提出，“有沒有專門給孩子使用的免清洗洗衣機？”這個提議被發(fā)到了海爾的交互平臺上。

沒想到幾個月后，專門為小孩子洗衣的迷你免清洗洗衣機真的問世了。

海爾免清洗洗衣機小微主孫傳濱分享這其中的玩法：小微通過交互平臺獲得用戶需求，經(jīng)過反復交互，這些建議、創(chuàng)意與體驗連接到海爾的互聯(lián)工廠，內(nèi)部的開發(fā)、生產(chǎn)、市場團隊人員、創(chuàng)客、供應商等全程參與進來。

由于有了用戶的參與和體驗，洗衣機在上市之前就已經(jīng)有用戶，并實現(xiàn)產(chǎn)品的快速持續(xù)迭代。洗衣機平臺主李洋透露，2014年以來，海爾免清洗洗衣機的銷售收入一直以三位數(shù)增長，利潤是以前的兩倍。

海爾用這樣的模式形成了這樣一種狀態(tài)：前端有用戶交互發(fā)起生產(chǎn)，后端有數(shù)據(jù)生產(chǎn)，與超級供應鏈進行對接，所有的用戶需求都可以在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上得到解決。當然，有了用戶基礎也就有了創(chuàng)業(yè)的未來。

張瑞敏這樣描述海爾的生態(tài)圈：里面有三類人，沒有職位高低之分，差別僅在于所掌握和創(chuàng)造的用戶資源不同。第一類叫做平臺主，平臺主不是官員，也不是上級領導，而是服務員，負責給這個生態(tài)圈澆水施肥;第二類是小微主，負責一個創(chuàng)業(yè)團隊在這個平臺上茁壯成長;第三類是將原來的員工變成現(xiàn)在的創(chuàng)客。

這與德國人馬克斯·韋伯倡導多年的科層制完全不同。

這一點，美國賓夕法尼亞沃頓商學院教授馬歇爾·梅耶非常贊賞：“海爾非常有趣的一點是迅速的管理創(chuàng)新，首先就是除去管控組織，然后建立小微和平臺結構，讓年輕人創(chuàng)業(yè)的激情非常鼓舞人心?！?/p>

的確，“要讓科層的世界動起來，首先要讓每個人都成為自己的CEO，驅(qū)動自己的節(jié)點去參與互聯(lián)，才能實現(xiàn)共創(chuàng)共贏?！薄吨型夤芾怼窐I(yè)務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后穆勝，對此也有深刻的共鳴。

海爾進行平臺化顛覆的目標，一是要從科層管控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)客平臺;二是要把企業(yè)的宗旨從長期利潤最大化改變?yōu)樽非蟪蔀樾∥⒌墓蓶|之一。

怎么樣創(chuàng)造一個平臺，讓每個人的價值充分發(fā)揮出來？張瑞敏打了個比喻：一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生?！拔覀兊娜蝿帐亲屆恳粋€員工都能夠‘孵化出來，都能夠破殼而出。”

現(xiàn)在，由于“人人當創(chuàng)客”的深入推行，海爾平臺上已經(jīng)孵化出2000多個小微，他們在海爾的平臺上快速成長，很多自己已經(jīng)在工商局注冊了真正的公司（而不是虛擬公司），海爾只是其股東之一。張瑞敏坦言，小微在這個平臺上運行，但又不是要管制他們，而是讓大家協(xié)同起來，達成一切為用戶創(chuàng)造最佳體驗的目標。

在張瑞敏看來，組織變革就是從串聯(lián)流程變成并聯(lián)生態(tài)圈?！岸际遣⒙?lián)在一起的，所有的動作同時發(fā)生?！?/p>

外部：協(xié)同共享的生態(tài)模式

徐鴻飛，一個通過互聯(lián)網(wǎng)做雞蛋生意的創(chuàng)業(yè)者，在過去一年中體驗了“奇跡”的發(fā)生。

通過與海爾產(chǎn)業(yè)金融合作，他所創(chuàng)辦的鴻軒農(nóng)業(yè)，從共享項目選址到環(huán)保廠房組裝，再到全球供應商聯(lián)動，使得投資周期從三年縮短到270天;通過OEM養(yǎng)殖和云養(yǎng)殖，讓運輸半徑從1000公里縮小到200公里，讓物流成本從5%下降到3%。

徐鴻飛的身份是海爾的外部創(chuàng)客。

通過這種創(chuàng)業(yè)方式，鴻軒農(nóng)業(yè)在確保品質(zhì)的前提下，有效降低生產(chǎn)成本10%。這種經(jīng)營改觀讓他很慶幸：這都是在海爾創(chuàng)客思維平臺下發(fā)展起來的。他還非常有信心地預估，將來可讓企業(yè)的議價能力提升200%-500%。

海爾產(chǎn)業(yè)金融食品農(nóng)業(yè)金融小微主邱興玉解釋道，中國人每天消費一枚雞蛋，就是3000億的市場規(guī)模，但這個行業(yè)中，沒有一個企業(yè)的市場份額超過0.3%，因為價格波動也沒有人能持續(xù)盈利。歸根到底是產(chǎn)業(yè)組織方式和商業(yè)模式的問題。

在這樣一個高度離散的行業(yè)，海爾產(chǎn)業(yè)金融試圖去解決上述問題：一是建立研發(fā)平臺，包括飼料、疫苗、信息系統(tǒng)、養(yǎng)殖設備等，從源頭上解決食品安全問題;二是打造交互平臺，解決價格波動問題，再把價格波動轉(zhuǎn)變成固定收益。而金融所起的作用，就像繩子一樣把各方連接在一起。

如此做法，目的就是共創(chuàng)和共贏，創(chuàng)業(yè)人員無邊界，攸關各方持續(xù)分享協(xié)同優(yōu)化的增值。“這還不是最后的目標，最終要達到產(chǎn)消合一，就像里夫金（即共享經(jīng)濟的提出者，杰里米·里夫金）先生描述的生產(chǎn)者和消費者合一。達到這個目標，要基于共享經(jīng)濟?！睆埲鹈艚忉?。

“有了在微觀上激活創(chuàng)客的方式，還要有在宏觀上構建生態(tài)圈的模式，這是海爾的謀略?！蹦聞俑锌?。那么，構建外部用戶生態(tài)圈，對于海爾意味著什么？

瑞士洛桑國際管理發(fā)展學院（IMD）創(chuàng)新管理學教授、《海爾再造》作者比爾·費舍爾對此評價為：將客戶引入到內(nèi)部，來擴大企業(yè)的邊界。如此看來，海爾的未來不再是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，而是搭建一個追求實現(xiàn)多方共贏的創(chuàng)新平臺，這是一種新的商業(yè)模式，也必將提升海爾的競爭能力。

馬歇爾·梅耶說：“當有人在市場上找到一個好的創(chuàng)意，利用生態(tài)圈的資本和金融，利用海爾的平臺，就能夠?qū)崿F(xiàn)用戶價值和企業(yè)價值的雙贏?！?/p>

“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤?！焙柕膭?chuàng)新探索仍在繼續(xù)！