精細(xì)化管理在班組建設(shè)中的作用

周布凡 盧陽(玉門油田煉化總廠化驗(yàn)分析監(jiān)測中心, 甘肅 酒泉 735200)

精細(xì)化管理在班組建設(shè)中的作用

周布凡 盧陽(玉門油田煉化總廠化驗(yàn)分析監(jiān)測中心, 甘肅 酒泉 735200)

班組做為企業(yè)最基層的生產(chǎn)單元，是生產(chǎn)管理的最終落腳點(diǎn)，班組管理的水平高低直接影響到企業(yè)的執(zhí)行力和競爭力，關(guān)系到企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和生產(chǎn)任務(wù)的完成。只有抓好班組的精細(xì)化管理，才能使班組在企業(yè)中發(fā)揮出最大化的效能，確保企業(yè)制度及目標(biāo)的有效執(zhí)行和落實(shí)。本文通過對班組現(xiàn)行的精細(xì)化管理進(jìn)行論述得出：實(shí)施精細(xì)化管理后班組管理水平大幅提升，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益,它使班組在企業(yè)中發(fā)揮出最大化的效能，并能快速、有效地執(zhí)行和落實(shí)管理制度及方針、目標(biāo)。班組精細(xì)化管理又是對生產(chǎn)要素全面、精確、細(xì)化的管理，可以消除工作中的浪費(fèi)，本文以培養(yǎng)班組管理人員精細(xì)化管理意識、掌握精細(xì)化管理方法和運(yùn)用為目的，能夠讓班組長掌握精細(xì)化管理的實(shí)戰(zhàn)技巧，提高解決問題的能力和班組的執(zhí)行力。

班組管理;精細(xì)化

1 充分認(rèn)識精細(xì)化管理在班組管理中的重要性

精細(xì)化管理在班組管理中具有重要作用。精細(xì)能夠培養(yǎng)人們形成嚴(yán)謹(jǐn)扎實(shí)的工作風(fēng)格，例如，工作上高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，力求做到盡善盡美、精益求精。精細(xì)不是小氣，它能培養(yǎng)人們一種深層次的文化素養(yǎng)，延伸成為個(gè)人的內(nèi)在氣質(zhì)、工作習(xí)慣。對于班組精細(xì)化管理來說，通過建立目標(biāo)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分、任務(wù)細(xì)分、流程細(xì)分，可以形成一種科學(xué)管理模式。在班組的日常管理中，量化考核細(xì)則是最明確、直接、有效的考核管理方式，通過制定具體的考核細(xì)則，規(guī)定出獎懲分?jǐn)?shù)，在管理時(shí)可以有章可循，促使員工遵守勞動紀(jì)律，保證生產(chǎn)安全。在管理上進(jìn)行“精雕細(xì)琢”，調(diào)動員工的積極性，運(yùn)用現(xiàn)代管理手段和方法，把技術(shù)管理、設(shè)備管理、安全管理、勞動管理等抓細(xì)抓實(shí)，做到“細(xì)”、“精”、“準(zhǔn)”。對工作的規(guī)范流程、計(jì)劃方案、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，做到嚴(yán)謹(jǐn)、周密和細(xì)微，保證工作結(jié)果的完美、有效和最佳，規(guī)范流程的高效性、方案的效益性、技術(shù)指標(biāo)的準(zhǔn)確性。

2 班組精細(xì)化管理的三大原則

2.1 可操作原則

所謂可操作原則是指通過制定具有可行性的管理辦法，細(xì)化考核條例，規(guī)定出獎懲細(xì)則，讓員工在遵守勞動紀(jì)律的同時(shí)，提高主人公意識，充分融入到管理的氛圍中，讓員工按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，明確責(zé)任，減少變化，追求工作結(jié)果的一致性。對違反行為明確指出，督促改正，向新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。

2.2 底線原則

底線原則充分體現(xiàn)了做任何事都有一個(gè)度的要求，表現(xiàn)在對車間、班組活動流程細(xì)分、崗位操作程序細(xì)分、程序操作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分，只有經(jīng)過合理的細(xì)分，車間主任、班長才能精準(zhǔn)的控制每一個(gè)工作部位、每一個(gè)工作環(huán)節(jié)，并找到問題點(diǎn)。用什么細(xì)分？用常識和經(jīng)驗(yàn)做標(biāo)準(zhǔn)、用科學(xué)做標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分。“細(xì)分”要進(jìn)行到不能再細(xì)分，不必再細(xì)分為止。要堅(jiān)持橫向到邊，縱向到底的底線，一是明確各個(gè)環(huán)節(jié)，便于監(jiān)督完成情況，如：時(shí)間、質(zhì)量等。二是為每一環(huán)節(jié)明確責(zé)任人，避免無人負(fù)責(zé)導(dǎo)致的工作不力現(xiàn)象發(fā)生，形成PDCA的閉環(huán)控制。

2.3 交點(diǎn)原則

車間與車間之間、班組與班組之間、崗位與崗位之間， 會產(chǎn)生很多交點(diǎn)，這些交點(diǎn)很多時(shí)候會成為基層管理的盲點(diǎn)。由哪個(gè)車間、部室、班組負(fù)責(zé)、由哪個(gè)員工負(fù)責(zé)，界定不清，甚至?xí)?dǎo)致很嚴(yán)重的后果。必須要指定唯一負(fù)責(zé)人，做好輪班表，規(guī)范細(xì)化交接班標(biāo)準(zhǔn)，制定“十交”、“五不接”的交班細(xì)則：十交包括：①交安全生產(chǎn)及任務(wù)完成情況。②交設(shè)備運(yùn)行及缺陷情況。③交工藝指標(biāo)執(zhí)行情況。④交產(chǎn)品流向及質(zhì)量情況。⑤交儀表、DCS運(yùn)行及使用情況。⑥交事故預(yù)防及處理情況。⑦交崗位衛(wèi)生清潔情況。⑧交氣防、消防器材及各類工具、材料情況。⑨交記錄齊全、準(zhǔn)確情況。⑩交車間及調(diào)度指示及注意事項(xiàng)。五不接包括：①設(shè)備潤滑不好、設(shè)備缺陷情況不清不接。②操作波動、控制參數(shù)不在工藝指標(biāo)范圍內(nèi)且未處理好不接。③操作記錄不完整不接。④崗位衛(wèi)生情況不好、潤滑油用具不清潔不接。⑤工、器具不全不接。

3 結(jié)語

精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)而又繁雜的工作，需要我們不斷改進(jìn)、完善。只有在精細(xì)化管理的核心精神被全員接受和認(rèn)同的情況下，全體員工建設(shè)精細(xì)管理工程的積極性和創(chuàng)造性才能最大限度地得到發(fā)揮，當(dāng)班組里每個(gè)員工體現(xiàn)精細(xì)化時(shí)，班組工作才能得到保證，企業(yè)才能得到有效的發(fā)展。通過精細(xì)化管理，打造屬于自己品牌的班組。精細(xì)化管理不能頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，任何管理對象都可以看作一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)可以分為若干個(gè)子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以分為若干個(gè)要素，即系統(tǒng)是由要素組成的。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，管理系統(tǒng)具有六個(gè)特征， 即集合性、相關(guān)性、目的性、整體性、層次性和適應(yīng)性。系統(tǒng)就是分類、整理要把問題放到系統(tǒng)中去檢討，去系統(tǒng)的觀察和思考問題，這樣才有助于最終解決問題；對問題起作用的各要素，很多時(shí)候不是都能等量齊觀的；它們所起的作用更是方式各異。要視其所起的作用加以分類、整理，要理清楚它們的邏輯關(guān)系、從屬關(guān)系。

在具體的實(shí)踐中，班組管理更應(yīng)該關(guān)注傾向性、類型性的問題，細(xì)節(jié)作為一種反映事物內(nèi)在本質(zhì)和聯(lián)系的微小事物和情節(jié)，本身就具有一種預(yù)測的功能，通過一些具體的小事和細(xì)節(jié)，可以反映整個(gè)組織系統(tǒng)的運(yùn)行情況。管理者只要抓住這種帶有傾向性、類型性的小事和細(xì)節(jié)，并著手加以解決，就可以起到示范效應(yīng)，從而帶動整體工作。 把小事做細(xì)，把細(xì)事做透。在工作中，沒有一件事情小到不值得去做，也沒有一個(gè)細(xì)節(jié)細(xì)到應(yīng)該被忽略，認(rèn)真只能把工作做對，用心才能把工作做好。