聯(lián)想怎么了？

譚保羅

中國企業(yè)的功利性成長路徑，外界無法進行道德評判，但卻留給了中國企業(yè)很多思考。

一家被質(zhì)疑為“衰落”的企業(yè)，正在重新贏得“關注”，盡管這種“關注”可能來者不善。

作為個人電腦領域的本土王者，聯(lián)想并沒有能把品牌優(yōu)勢“平移”到智能手機時代，這是它財務數(shù)據(jù)平平，并廣受質(zhì)疑的根源。

一方面，在個人電腦、移動終端這兩個時代，廠商的競爭格局存在著本質(zhì)差異，這使得過去的成功經(jīng)驗不再適用，并不是企業(yè)管理層執(zhí)行不力。另一方面，聯(lián)想本身的“商貿(mào)”基因也決定了它在技術創(chuàng)新上的表現(xiàn)，與搞原創(chuàng)研發(fā)相比，它更希望快速吃盡“大國紅利”。

實際上，如今的聯(lián)想早已不是“賣電腦的”那家發(fā)跡于中關村的IT硬件企業(yè)。“大聯(lián)想”正在轉型為一家投資控股公司，以股權投資的手段，通過資金在各個行業(yè)的自由套利，聯(lián)想在獲取“大國紅利”的路上走得越來越快。

可以說，聯(lián)想是中國企業(yè)成長的一個重要范本：它是一個“理性人”，在最合適的時候，它會做出最有利的選擇。這樣的功利性成長路徑，外界無法進行道德評判，但卻留給了中國企業(yè)很多思考。

聯(lián)想模式

2月中旬，知名媒體人遲宇宙一篇題為《真相：楊元慶是合格的聯(lián)想CEO嗎》的文章在朋友圈引發(fā)了不小的震動。該文章認為，聯(lián)想集團近年業(yè)績持續(xù)下滑，楊元慶并非合格的CEO，但他拿著上億港幣的高薪。

隨后，聯(lián)想集團對文章進行了質(zhì)疑，認為文章“數(shù)據(jù)失真、偷換概念、斷章取義、陰謀論調(diào)”。

不過，一個事實是，聯(lián)想集團最新的財務數(shù)據(jù)的確不好看。2015 財年第三財季業(yè)績中，聯(lián)想集團營業(yè)收入 129.13 億美元，同比下跌 8%;毛利 18.85 億美元，同比下跌 10%。

目前，聯(lián)想集團旗下業(yè)務被分成了三大板塊：一是個人電腦集團（主要是筆記本電腦和平板電腦）;二是移動業(yè)務集團（包括 MOTO 、聯(lián)想手機品牌等）;三是以服務器類、軟件服務為主的企業(yè)級集團。

前兩大板塊營業(yè)額都出現(xiàn)了不同程度下降。其中，作為主要營收板塊的個人電腦集團，季度營業(yè)額為 80億美元，同比減少 12%。移動業(yè)務集團的季度營業(yè)額為 32 億美元，同比下跌 4%。

只有企業(yè)級業(yè)務集團營業(yè)額出現(xiàn)了同比增長，幅度為 8%。由于該板塊業(yè)務量不大，營業(yè)額僅為13 億美元，所以對整體營收的拉動作用并不明顯。

銷售的下降未必代表這個企業(yè)的衰落。以個人電腦為例，全球的多數(shù)巨頭都在2015年出現(xiàn)了下降，聯(lián)想在這方面也不算“差生”。其實，去年第三財季，聯(lián)想的凈利潤反倒有所上升，凈利潤為3 億美元，同比上升了 19%。當然，這也說明2014年同期的利潤的確太少了。

實際上，在前一個財季，即2015年的第二財季，聯(lián)想的數(shù)字更難看。該財季，聯(lián)想凈虧了7.14億美元，這是聯(lián)想6年來單季度首次出現(xiàn)虧損。

第二財季的報告公布后，聯(lián)想遭遇了史上最強的“質(zhì)疑風暴”，強度不低于當年收購IBM個人電腦部門之后的困頓時刻。

但實事求是地說，把質(zhì)疑指向楊元慶一人，這并不公允。因為，聯(lián)想真正的問題不是它當下的經(jīng)營有多差，或者戰(zhàn)略出現(xiàn)多大的失誤，而是它本身的“基因”早已為今天的問題埋下伏筆。

在行業(yè)高速擴張之時，這種基因可以最大限度地攫取“大國紅利”，但行業(yè)增速放緩，乃至負增長時，這種“基因”可能讓企業(yè)在困境面前束手無策。

那么，聯(lián)想的基因是什么？對大眾而言，聯(lián)想是一家“IT硬件企業(yè)”，是全球最大的個人電腦企業(yè)，也是中國最大的移動終端（手機）企業(yè)之一。但用行業(yè)的視角來看，聯(lián)想只能算是“品牌商”，它的主要業(yè)務不是生產(chǎn)硬件，也不負責組裝，而是做品牌。換言之，他做的是“貿(mào)易”。

聯(lián)想對研發(fā)的投入太少，一度廣受質(zhì)疑，業(yè)界曾將聯(lián)想和華為作為對比。一項數(shù)據(jù)顯示，兩者收入相當，但研發(fā)投入上，前者曾一度是后者的8倍，差距可謂天壤之別。

對純粹“貿(mào)易”模式的品牌商而言，所謂品牌，其背后的核心競爭力其實是供應鏈的競爭。在生產(chǎn)端，你如何在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)，達到最低成本、同時也最高效，就能打敗對手。在銷售端，你要掌控最優(yōu)質(zhì)的渠道，擁有實力強大、并且可靠的加盟銷售伙伴。

做一個形象的比喻，生產(chǎn)和銷售會構成企業(yè)的兩個“車輪”，但它們還需要“發(fā)動機”。這個“發(fā)動機”就是品牌。只有品牌，才能拉動這臺巨型的企業(yè)戰(zhàn)車滾滾向前。

聯(lián)想對自己的兩個“車輪”和一臺“發(fā)動機”，一直苦心經(jīng)營。但隨著IT硬件產(chǎn)業(yè)格局的變革和中國智能手機產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，曾經(jīng)個人電腦最大品牌商遭遇的挑戰(zhàn)越來越大。

產(chǎn)業(yè)之變

在個人電腦領域，聯(lián)想曾經(jīng)一騎絕塵，現(xiàn)在它的份額依然是全球第一。但在IT硬件終端“移動終端化”的今天，聯(lián)想在移動業(yè)務上并沒有優(yōu)勢。無論在國際市場，還是在國內(nèi)市場都是如此。

聯(lián)想是中國IT硬件巨頭中為數(shù)不多位于北京的企業(yè)，拿在手機領域曾經(jīng)并列的“中華酷聯(lián)”四大品牌來說，中興、華為、酷派三家遠在深圳，而唯有聯(lián)想位于首善之區(qū)。

此外，企業(yè)高層的深厚人脈和超級聲望，也決定了聯(lián)想必然在很多方面都游刃有余。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志被稱為中國整個企業(yè)界的教父級人物—其他大佬，比如王石只能被稱為某個領域的“教父”。在很多人眼中，似乎唯有任正非可以和柳傳志并列。

這種“地域優(yōu)勢”和“聲望優(yōu)勢”是可以轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的。實際上，無論個人電腦的政府訂單，還是智能手機的運營商定制，聯(lián)想都遠遠超過競爭對手。在中國三大電信運營商的定制手機市場，聯(lián)想市場份額長期排名第一，這在中國移動的身上表現(xiàn)得尤為明顯。

但隨著行業(yè)的變化，這種優(yōu)勢也會瞬間轉化為劣勢。成也蕭何，敗也蕭何。因為，過分依賴于運營商，必然導致對社會化渠道建設的忽略，以及對品牌營造的投入不足。

運營商定制更大的負面效應是對品牌的“深度傷害”。聯(lián)想在手機領域的品牌遠不及其在個人電腦領域，所以它一直處于品牌營造的過程中。在這個過程中，定制使得廠商無法直接面對消費者，阻礙了其品牌的成長。所以，聯(lián)想手機遠不如聯(lián)想電腦出名。

更關鍵的一點是，運營商定制強調(diào)“量”，必須吸引足夠多的用戶是運營商的首要策略，這意味著定制機主攻方向必然是低價機，這將阻礙廠商對高端機發(fā)展的投入，也容易在消費者心中形成牌子“不入流”的印象。

最終，其品牌很容易停留在中低端市場“原地踏步”。隨著小米等“粉絲經(jīng)濟式”手機品牌的崛起，中低端手機市場更是被瓜分掉了不少份額。

可以看出，在智能手機時代，聯(lián)想并沒有能夠復制其在個人電腦時代的銷售渠道優(yōu)勢。其中，有主觀原因，但客觀原因也非常重要。因為，在世界IT硬件產(chǎn)業(yè)的變遷大格局之中，個人電腦和智能手機兩種產(chǎn)品，早已有著完全不同的競爭模式。

一個值得注意的現(xiàn)象是，個人電腦時代，中國國內(nèi)的電腦品牌商盡管也有很多家，但基本上聯(lián)想是毫無爭議的第一。但在智能手機時代，國產(chǎn)品牌商卻變成了一場“第一是誰”不明確的混戰(zhàn)，并沒有絕對的“王者”。為什么？這背后的根源是，個人電腦并沒有給國產(chǎn)品牌留下多大的競爭空間，但智能手機時代卻有。

購置過電腦的普通消費者都明白：買一臺電腦，品牌遠不如“配置”重要，內(nèi)存足夠大，處理器足夠快最關鍵，很少有“用戶體驗”的說法。這種消費習慣的背后，是電腦硬件競爭的寡頭化，比如Intel公司始終在芯片上獨占鰲頭，用了它就代表著質(zhì)量有了保證，這種格局讓硬件的差異化戰(zhàn)略空間變得很狹窄。

但在智能手機時代就不一樣了，核心部件的供應商開始更加多元化，Intel 也不再是芯片的唯一王者，這讓硬件的差異化成為可能。與此同時，和個人電腦的主要注重“功能性”相比，智能手機更多是一種隨身攜帶的娛樂工具，所以差異化的“用戶體驗”成為可能，“好玩”開始成為第一競爭力。

因此，無論是硬件，還是軟件，智能手機時代必然是競爭更加激烈的時代，沒有人可以輕易做第一。

大國紅利

實際上，聯(lián)想也并非在智能手機時代沒有勝算。有人認為，它本可以實現(xiàn)渠道和品牌從個人電腦領域向智能手機領域的“平移”。

在渠道上，聯(lián)想一度在全國擁有2萬多家聯(lián)想個人電腦專賣店，這無疑是中國最強大的IT硬件銷售系統(tǒng)，其他任何人都沒有這個優(yōu)勢。但遺憾的是，聯(lián)想對個人電腦渠道的“手機化”改革并不成功，至少沒有明顯體現(xiàn)為銷售數(shù)據(jù)的增加。

在品牌上，聯(lián)想的品牌“平移”本身并不成功，但卻一直在嘗試對“品牌經(jīng)驗”的平移。此前，聯(lián)想個人電腦的品牌打造主要得益于兩步，第一步是品牌的“先入優(yōu)勢”。

聯(lián)想是中國最早做電腦品牌的廠商。最初，電腦主要不是個人使用，國家機關、科研機構使用較多，采購者必然涉及安全考量，加之聯(lián)想的中科院背景等因素，所以聯(lián)想很容易成為國內(nèi)市場的銷售佼佼者。當一個品牌在大客戶中積累了聲譽，隨著個人電腦時代的到來，它的品牌已經(jīng)比別人有了優(yōu)勢。

第二步是對IBM個人電腦部門的收購。這樁交易曾備受質(zhì)疑，從短期的財務上看，未必劃算，甚至一度讓聯(lián)想陷入困境。但不可否認，正是這樁交易讓聯(lián)想從“本土品牌”一舉躍居到了“國際名牌”的行列。

最近，聯(lián)想又從谷歌手中購入摩托羅拉的移動部門，這個邏輯和當初收購IBM的個人電腦部門差不多是一樣的。但一個明顯的事實是，后面一樁交易的現(xiàn)實意義恐怕遠不及前者了。因為，IBM的個人電腦部門即便被“甩賣”之時，依然是一個全球一線品牌，而現(xiàn)在摩托羅拉手機顯然已經(jīng)不是。

創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想為自己設計的發(fā)展路線是“貿(mào)工技”，簡而言之，先賺錢，再學組裝，然后投錢自主研發(fā)，掌握核心技術，搶占產(chǎn)業(yè)鏈的制高點。但今天來看，它似乎只停留在了“貿(mào)”的階段。

某種意義上講，這種停滯于“貿(mào)”的發(fā)展結果，并不能過分苛責聯(lián)想，因為在聯(lián)想所處的個人電腦領域，獨立技術創(chuàng)新的空間并不大。對比而言，華為以做通訊基礎設備起家，這個領域涉及國家安全，所以本國企業(yè)的發(fā)展有“天然優(yōu)勢”，能有足夠的時間和空間加碼研發(fā)，掌握核心技術。

但聯(lián)想做普通的電腦，這個領域的核心硬件本身就被國外廠商掌控，后入者難以追趕。更重要的是，電腦這一類電子終端產(chǎn)品，中國一開始就大開國門，IBM、惠普、戴爾等巨頭蜂擁而入。

當競爭一開始就是成本戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)，那么，一個有企圖心的巨頭便很容易“隨波逐流”。它必須迅速搶占市場份額才能立于不敗之地，所以在這個角度看，聯(lián)想根本不具備“靜心研發(fā)”的時間。

但不容否認，聯(lián)想過分注重“大國紅利”也是事實。長袖善舞的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者一開始就很清楚，中國最大的優(yōu)勢是市場和特殊國情，只要能用高超的“貿(mào)易手段”，盡可能吃掉這個市場的份額就是贏家。不吃掉，那就是傻瓜。

實際上，外界質(zhì)疑聯(lián)想的同時，很多人已經(jīng)忽略了聯(lián)想早已不再是以前的聯(lián)想，這家企業(yè)早已“裂變”。財務數(shù)據(jù)不好看的“聯(lián)想”其實是“聯(lián)想集團”，它的CEO是楊元慶，而更大的聯(lián)想是“聯(lián)想控股”，它是前者的母公司，董事長是柳傳志。

聯(lián)想控股旗下涉及了IT、地產(chǎn)、投資和現(xiàn)代服務業(yè)等眾多板塊，而“賣電腦”的聯(lián)想集團僅僅是聯(lián)想控股的一個子版塊而已，盡管它的銷售收入占前者的大頭。一個值得關注的事實是，近幾年，聯(lián)想控股旗下弘毅投資的“風頭”早已蓋過了聯(lián)想集團，而趙令歡在財經(jīng)媒體中的受歡迎程度正在趕超楊元慶。

IT硬件的“大國紅利”或許告罄，但其他行業(yè)未必，它們或許方興未艾?！按舐?lián)想”的投資控股公司之路，其實是用股權的紐帶，“通吃”這個大國的每一個領域，這是攫取“大國紅利”的最有效途徑。當然，這也意味著這家公司可能真的永遠要停留在“貿(mào)”的階段了。