淺論企業(yè)資產(chǎn)重組后的財(cái)務(wù)管理

許建英

摘要：資產(chǎn)重組達(dá)到資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)了各方參與企業(yè)的積極性和創(chuàng)造力，有利于企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)了生產(chǎn)力進(jìn)步。對(duì)重組后的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，怎樣切實(shí)采取措施，實(shí)現(xiàn)重組目的，避免重組后企業(yè)大而不強(qiáng)，整而不合，重新陷入經(jīng)營(yíng)困境，是管理層重點(diǎn)考慮的問題。本文運(yùn)用所學(xué)，結(jié)合實(shí)際案例，提出了具體加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)重組后財(cái)務(wù)管理的思路，為資產(chǎn)重組企業(yè)增加效益和活力出謀劃策。

關(guān)鍵詞：資產(chǎn)重組 財(cái)務(wù)管理

資產(chǎn)重組，是指企業(yè)之間通過收購(gòu)、兼并等方式，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)主體的重新選擇和組合，達(dá)到資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。資產(chǎn)重組的目的，在于參與重組各方相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)和產(chǎn)能的重新布局，保障優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)，能夠轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。它是實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的一種手段。

隨著我國(guó)證券市場(chǎng)的不斷完善發(fā)展，為資產(chǎn)重組提供了操作平臺(tái)。通過并購(gòu)重組，資產(chǎn)置換、債務(wù)置換等一系列資本運(yùn)作方式，有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)了資源整合，獲得了良性資產(chǎn)注入，新增流動(dòng)資金，緩解資金壓力，優(yōu)化了存量資產(chǎn)，擺脫了經(jīng)營(yíng)困境，起死回生；有些企業(yè)通過這種方式，節(jié)約了大量現(xiàn)金流出，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張：有些企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，獲得了寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目早日投產(chǎn)，創(chuàng)造利潤(rùn)，迅速拓展了市場(chǎng)；有些企業(yè)恢復(fù)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，迅速提高了收益水平，改善了財(cái)務(wù)狀況。資產(chǎn)重組調(diào)動(dòng)了各方參與企業(yè)的積極性和創(chuàng)造力，有利于企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)了生產(chǎn)力進(jìn)步。

但是，資產(chǎn)重組并不是靈丹妙藥，一組就靈。企業(yè)資產(chǎn)重組，如果認(rèn)為就是簡(jiǎn)單的幾個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)系的企業(yè)合并在一起，這樣就能達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，那么這種觀點(diǎn)是大錯(cuò)特錯(cuò)的，而應(yīng)重視相關(guān)重組企業(yè)的互補(bǔ)性和增益性。在資產(chǎn)重組完成后，應(yīng)注重重塑公司企業(yè)文化，完善公司治理結(jié)構(gòu)，重新制訂明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，真正實(shí)現(xiàn)從內(nèi)涵上的壯大，達(dá)到1+1>2的重組效果。重組不利造成負(fù)面效應(yīng)，這樣的例子是屢見不鮮的。例如我國(guó)中外運(yùn)集團(tuán)與長(zhǎng)航集團(tuán)重組成為中外運(yùn)長(zhǎng)航，可以將內(nèi)河運(yùn)輸與外海運(yùn)輸相連，從而構(gòu)成一個(gè)完整的上下游一體的運(yùn)輸體系，打造中國(guó)航運(yùn)業(yè)的航空母艦。由于雙方完成重組后，沒有及時(shí)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)范圍，塑造全新的整體盈利模式和經(jīng)營(yíng)理念，強(qiáng)化集團(tuán)整體內(nèi)部控制體系，造成未能將集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷放大，缺乏協(xié)同經(jīng)營(yíng)理念削弱了總部管控職能，喪失了央企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合所應(yīng)形成的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致旗下子公司長(zhǎng)航鳳凰和長(zhǎng)航油運(yùn)總資產(chǎn)報(bào)酬率大幅下滑，資產(chǎn)負(fù)債率大幅攀升，長(zhǎng)航油運(yùn)由于連續(xù)四年虧損，于2014年6月5日正式從上交所摘牌退市，造成國(guó)有資產(chǎn)重大損失，留下了慘痛教訓(xùn)。

對(duì)重組后的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，怎樣切實(shí)采取措施，達(dá)到重組效果，實(shí)現(xiàn)重組目的，避免重組后企業(yè)大而不強(qiáng)，整而不合，重新陷入經(jīng)營(yíng)困境，是管理層重點(diǎn)考慮的問題。

一般來(lái)說，經(jīng)過資產(chǎn)重組后，由于企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，管理層次也相應(yīng)增加，信息的傳遞環(huán)節(jié)增多，需要最高管理層及時(shí)理順協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)各層次之間的關(guān)系，防止在信息溝通和反饋過程中受到阻礙，造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信息不暢，無(wú)所適從，不能加強(qiáng)統(tǒng)一管理，協(xié)同經(jīng)營(yíng)，根據(jù)紛紜復(fù)雜、瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需要及時(shí)作出決策，甚至引起經(jīng)濟(jì)糾紛，造成資產(chǎn)流失，陷入管理混亂失控的被動(dòng)局面。這與資產(chǎn)重組的初衷是背道而弛的。

因此，筆者認(rèn)為，資產(chǎn)重組后，企業(yè)需要從以下方面入手，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理：

一、重新制訂統(tǒng)一的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖，力求目標(biāo)明確、具體

針對(duì)參與重組的企業(yè)之間不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，認(rèn)真分析、深入了解，及時(shí)調(diào)整，整合企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)整體戰(zhàn)略。運(yùn)用信息技術(shù)將總部的管理思想、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化準(zhǔn)確傳達(dá)到公司每個(gè)員工，形成凝聚力，保證公司整體戰(zhàn)略的同步性和一致性，以提高工作效率和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。上海第一百貨公司與華聯(lián)商廈合并后，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，避免了業(yè)務(wù)重合、資源交叉現(xiàn)象，通過統(tǒng)一商品的采購(gòu)與管理，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一店內(nèi)運(yùn)營(yíng)，統(tǒng)一市場(chǎng)營(yíng)銷與后臺(tái)支付系統(tǒng)，形成系統(tǒng)、科學(xué)的管理流程，顯著降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和各項(xiàng)費(fèi)用，提高了整體盈利能力。這說明統(tǒng)一戰(zhàn)略是首先考慮的問題。

二、資產(chǎn)重組后，應(yīng)當(dāng)明確主業(yè)優(yōu)勢(shì)，確立主導(dǎo)產(chǎn)品，進(jìn)一步加強(qiáng)主業(yè)在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大主導(dǎo)、核心產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率

兼并重組后，投資項(xiàng)目增多，涉及領(lǐng)域增加，因此必須對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置進(jìn)行整合，保障主導(dǎo)產(chǎn)品的發(fā)展資金、研發(fā)投入資金，人員技術(shù)力量得到進(jìn)一步加強(qiáng)，資金使用上必須堅(jiān)持集中使用、重點(diǎn)使用的原則，有保有舍，切忌平衡發(fā)展，資金分散使用。資產(chǎn)重組的目標(biāo)之一就是提高核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，在資產(chǎn)重組后資產(chǎn)管理中，管理層應(yīng)強(qiáng)化這一認(rèn)識(shí)。萬(wàn)科集團(tuán)總裁王石通過削減、轉(zhuǎn)讓旗下與房地產(chǎn)主業(yè)不相關(guān)的其他行業(yè)投資，全力做大做強(qiáng)房地產(chǎn)品牌，使萬(wàn)科成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

三、進(jìn)行財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的整合，促進(jìn)重組后企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

（1）發(fā)揮優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的利用效率和創(chuàng)利功能，重組的目的就是資源的優(yōu)化配置，盤活不良資產(chǎn)，讓資產(chǎn)煥發(fā)活力。因此，資產(chǎn)重組后仍要加強(qiáng)重視資產(chǎn)的使用效果，提高資產(chǎn)運(yùn)行效率。完善資源配置，處置運(yùn)行效率比較低的不良資產(chǎn)，對(duì)獲利能力低或喪失獲利能力的生產(chǎn)線、子公司采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的措施，降低企業(yè)運(yùn)行成本，緩解重組后企業(yè)的資金壓力。避免陷入不良資產(chǎn)循環(huán)的怪圈，產(chǎn)生新的資源閑置、浪費(fèi)。

（2）加大債權(quán)清理力度，加強(qiáng)投資管理，完善投資調(diào)研、立項(xiàng)、審批、跟蹤、收回、退出機(jī)制，杜絕盲目投資，減少資金占用，降低資金成本，嚴(yán)格費(fèi)用支出，提高企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量。

（3）優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債規(guī)模、比例，加強(qiáng)負(fù)債的可行性研究，控制負(fù)債規(guī)模在未來(lái)償還能力之內(nèi)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用支出過大引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）對(duì)重組后的納稅政策統(tǒng)一籌劃，合理納稅，優(yōu)化稅收支出，履行應(yīng)納稅義務(wù)。

四、建立健全集團(tuán)內(nèi)部控制體系，整合公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力

企業(yè)集團(tuán)必須建立授權(quán)審批體系，規(guī)范內(nèi)部授權(quán)與指揮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種方針、政策的范圍、權(quán)限。從決策、審批、執(zhí)行、分析、監(jiān)督，都有完善的程序、步驟，有章可循。對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，例如對(duì)外投資、擔(dān)保、戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或擅自變更集體決策。建立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，準(zhǔn)確識(shí)別與實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)，確定關(guān)注重點(diǎn)和優(yōu)先控制的風(fēng)險(xiǎn)，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受等應(yīng)對(duì)策略，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。

五、建立全面預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是企業(yè)未來(lái)一定期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面收入、支出、現(xiàn)金流量的總體規(guī)劃，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程。這一舉措有利于最高管理層落實(shí)決策權(quán)，樹立權(quán)威，對(duì)企業(yè)進(jìn)行決策、指揮、協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解至各分子公司、職能部門形成年度預(yù)算；以現(xiàn)金控制為核心，加強(qiáng)事前控制，超預(yù)算指標(biāo)一律不予支付。加強(qiáng)事中控制，對(duì)資金收支進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保合理使用。加強(qiáng)事后監(jiān)督，注重信息反饋，及時(shí)整改。以成本控制為目的，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的成本核算，降低成本費(fèi)用。全面預(yù)算管理，要求企業(yè)定期將預(yù)算執(zhí)行及考評(píng)結(jié)果及時(shí)反饋給企業(yè)下屬各部門，使其及時(shí)了解本部門一定時(shí)期的成績(jī)與差距，分析原因，找出改進(jìn)措施，不斷提升部門業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)整體效益的任務(wù)。

企業(yè)重組，如果重組企業(yè)是出于粉飾報(bào)表，操縱利潤(rùn)的目的，在以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的今天，實(shí)不可取。重組后的企業(yè)最高管理層應(yīng)該拿出勇氣，樹立起創(chuàng)新、進(jìn)取的變革精神和踏踏實(shí)實(shí)做事的工作作風(fēng)，認(rèn)真做好財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，才能破解重組后企業(yè)大而不強(qiáng)，整而不合，重新陷入經(jīng)營(yíng)困境的難題。

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