海外EPC建設(shè)項目設(shè)計管理淺析

胡春明，王　銳

(中港港灣工程有限責(zé)任公司，北京　100027)

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海外EPC建設(shè)項目設(shè)計管理淺析

胡春明，王銳

(中港港灣工程有限責(zé)任公司，北京100027)

摘要：通過對牙買加南北公路項目主要利益相關(guān)方的訴求分析，尋找各相關(guān)方之間的利益沖突點，從而以EPC總承包商的視角論述基礎(chǔ)設(shè)施投資項目的設(shè)計管理內(nèi)容，并結(jié)合項目實際管理現(xiàn)狀，總結(jié)EPC項目設(shè)計管理經(jīng)驗教訓(xùn)。

關(guān)鍵詞：海外EPC項目；設(shè)計管理

1概述

牙買加南北公路項目為中交集團第一個海外基礎(chǔ)設(shè)施投資項目，項目建設(shè)合同采用EPC總承包合同模式，目前設(shè)計工作已基本結(jié)束。自2012年8月設(shè)計單位進場，設(shè)計歷時逾2年，設(shè)計周期之長，過程之艱難，大大超過國內(nèi)同類項目。對設(shè)計管理工作進行總結(jié)，為后續(xù)項目積累經(jīng)驗，提升管理水平，具有非常重要的意義。

2主要利益關(guān)系者訴求與沖突分析

2.1各利益關(guān)系者訴求分析

(1)項目業(yè)主(項目公司)的訴求

投資少，收益高，進度快，質(zhì)量好。

(2)特許權(quán)授予方(NROCC)的訴求

通過項目帶動國民經(jīng)濟發(fā)展，提高國家整體技術(shù)水平，提供就業(yè)機會，符合生態(tài)環(huán)境要求，防止出現(xiàn)壟斷，保障公眾利益。

(3)咨詢公司的訴求

保障委托方實現(xiàn)其預(yù)期目標，為自身創(chuàng)造良好的社會聲譽，按合同取得合法收入。

(4)總承包商的訴求

在滿足合同進度、質(zhì)量要求下，追求自身利益最大化。

(5)施工分包商的訴求

設(shè)計圖紙明確、完整，變更少，施工組織簡單。在滿足合同進度、質(zhì)量要求下，追求自身利益最大化。

2.2主要沖突點分析

(1)質(zhì)量要求

業(yè)主希望在合同金額內(nèi)，質(zhì)量盡可能高，減少運營維護成本；總承包商以滿足合同要求的下限即可。這種述求的差異，主要體現(xiàn)為設(shè)計方案的爭議，如本項目路面設(shè)計厚度、抗震設(shè)防等級、爬坡車道設(shè)置等。

(2)公眾利益

政府期望最大限度滿足公眾利益，總承包商以滿足合同要求及規(guī)范要求的下限即可。這種差異，體現(xiàn)為與當(dāng)?shù)鼐用耜P(guān)系密切的通道、天橋、地方道路改移、隔音墻設(shè)置等方面的爭議。

(3)社會聲譽

業(yè)主委托的咨詢公司，從業(yè)主的立場提出咨詢報告，希望咨詢意見在設(shè)計文件中盡可能得以落實，以體現(xiàn)出更高的技術(shù)水平，獲取更高的社會聲譽；總承包商委托的設(shè)計分包單位，既要從總承包商的角度節(jié)省工程造價，又要維護自身的社會聲譽，追求最少的修改或方案否定，不會完全采納咨詢意見。

(4)設(shè)計深度及提交時間

總承包商希望動態(tài)設(shè)計，分期提交圖紙，通過設(shè)計優(yōu)化降低工程造價；施工分包商希望施工前即有完整的圖紙，施工過程中變更少，降低不確定性和施工組織的難度。

綜合以上分析，設(shè)計管理，不僅僅是對設(shè)計分包單位的單一管理，而是全方位、全過程的管理，從各種利益沖突中尋求平衡點，運用各種知識和資源，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，實現(xiàn)總承包商的總體目標。

3設(shè)計管理內(nèi)容

3.1項目啟動階段

(1)研究、熟悉合同文件

(2)制定設(shè)計管理大綱或策劃書

根據(jù)項目總體目標，對設(shè)計管理工作進行策劃。包括設(shè)計管理思路、設(shè)計進度計劃、相關(guān)人員工作職責(zé)，項目設(shè)計的研究課題等。

(3)制定設(shè)計提交清單及節(jié)點目標

根據(jù)設(shè)計管理大綱，將設(shè)計工作分為若干部分并確定其相應(yīng)的節(jié)點目標，編制設(shè)計提交清單，作為設(shè)計報批的依據(jù)文件。

(4)制定項目設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定

統(tǒng)一規(guī)定明確設(shè)計優(yōu)先采用的材料品種和規(guī)格，設(shè)計文件的內(nèi)容、格式、字體、字號等，以此作為各專業(yè)工作組開展設(shè)計的依據(jù)之一。

(5)建立項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序

編制協(xié)調(diào)程序，主要確定各單位聯(lián)絡(luò)人及聯(lián)絡(luò)方式，設(shè)計的外部評審、重大設(shè)計變更的認可程序。

3.2設(shè)計階段

3.2.1設(shè)計質(zhì)量管理

(1)檢查設(shè)計分包商內(nèi)部質(zhì)量管理制度運行情況，并督促整改。

(2)組織或參與設(shè)計評審會，督促設(shè)計分包商執(zhí)行評審會決議。

(3)審核設(shè)計圖紙，避免差、漏、錯等現(xiàn)象。

(4)組織圖紙會審。

(5)組織設(shè)計交底。

3.2.2設(shè)計進度管理

(1)檢查設(shè)計計劃執(zhí)行情況，并督促整改。

(2)按報批計劃向業(yè)主提交設(shè)計成果，并索取批文。

3.2.3成本控制

(1)過程中參與設(shè)計方案比選，從總承包商的角度選定最優(yōu)設(shè)計方案。

(2)組織項目參建各方或社會力量，開展設(shè)計優(yōu)化工作。

(3)檢查設(shè)計輸入條件，確保技術(shù)可行，經(jīng)濟合理，避免設(shè)計過于保守而造成浪費。

3.3施工階段

根據(jù)現(xiàn)場施工進展，從有利于加快施工進度、節(jié)約工程造價、提高工程質(zhì)量等角度，開展設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更。

4本項目設(shè)計管理經(jīng)驗及教訓(xùn)

(1)啟動階段策劃工作有待加強

根據(jù)總體目標分解而制定的計劃，是管理活動的依據(jù)，具有提綱挈領(lǐng)的全局性和預(yù)瞻性作用。在本項目啟動階段，設(shè)計管理的策劃工作有所欠缺，前瞻性不強，以致管理過程中出現(xiàn)計劃的隨意性和短期性，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，總是處于被動的局面中。

(2)重大設(shè)計方案把控力度有待加強

初步設(shè)計深度要求，對于重大技術(shù)方案，至少要有二種以上的方案比選。重大技術(shù)方案的選定，是總承包商的權(quán)利，而不應(yīng)由設(shè)計分包商隨性而為。在初步設(shè)計過程中，總承包商如果把控住了重大技術(shù)方案，可避免許多爭議的發(fā)生，也減少了施工過程中的設(shè)計優(yōu)化和變更。

本項目中，擋墻型式、橋梁結(jié)構(gòu)型式、通道結(jié)構(gòu)型式、采用整體式或分離式路基形式等重大技術(shù)方案，均應(yīng)是總承包商把控的重點，而且與業(yè)主的關(guān)注點不沖突。

(3)不同階段設(shè)計管理的重點，需更明確、突出

不同階段，設(shè)計管理的重點是不同的。啟動階段，更注重制定計劃和規(guī)定；初步設(shè)計中更注重方案把控，宏觀控制工程造價；施工圖設(shè)計中更注重設(shè)計質(zhì)量和進度；施工過程中更注重設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計變更，處理細節(jié)問題，節(jié)約工程造價。當(dāng)然，設(shè)計報批是貫穿設(shè)計全過程的中心。

本項目設(shè)計管理的重點不明確，在大的設(shè)計方案尚未確定，初步設(shè)計未報批的情況下，一味追求進度，匆忙完成施工圖設(shè)計，以致不停的改版，最終逾十版之多。這些現(xiàn)象是不正常的，不僅容易使設(shè)計分包商打亂戰(zhàn)，還使各單位關(guān)系不順，陷入于事無補的爭議中。

(4)涉及公眾利益的方案重視度不夠

對于涉及公眾利益的通道、公共設(shè)施遷移等，受當(dāng)?shù)鼐用窈驼块T的影響非常大。這要求在初測和OUTLINE階段就征求意見并確定下來，將社會影響降至最低。本項目忽視了這項工作，一直未很好的解決通道凈空尺寸、地方道路改移標準等分歧。

(5)與各利益關(guān)系者的溝通比較欠缺

由于地域空間的距離、文化背景的差異、語言的差異、技術(shù)水平的差異等各種原因，各利益關(guān)系者之間，無論是總承包商與NROCC之間，總承包商與項目公司之間，還是咨詢公司與設(shè)計分包商之間，溝通不暢，更多情況是各說各話，難以形成合力。這一方面是利益平衡點未掌握好的原因，另一方面也需提高溝通技巧、溝通能力。

(6)項目組織架構(gòu)需更合理

高速公路建設(shè)項目遵循著“二八定律”，即設(shè)計階段投入20%資源，影響80%效益；施工階段投入80%資源，影響20%效益。因而在設(shè)計階段控制工程造價效果最顯著，設(shè)計管理的重要性不言而喻。

因各種因素的限制，總經(jīng)理部人員配備和責(zé)權(quán)利劃分，需更優(yōu)化。

(7)設(shè)計優(yōu)化與確立設(shè)計的權(quán)威性之間的關(guān)系，值得探討

設(shè)計文件是施工的依據(jù)，作為合同的基礎(chǔ)，具有法律地位，應(yīng)有很高的權(quán)威性。施工分包商按圖施工，是根本性的原則之一。但是EPC項目動態(tài)設(shè)計，過程中隨時優(yōu)化調(diào)整，不可避免的降低了設(shè)計文件的權(quán)威性。如何處理二者之間的關(guān)系，值得深入的探討。

(8)CA協(xié)議中的瑕疵給設(shè)計管理造成的困擾

CA協(xié)議中采用的規(guī)范過多，既有美標、英標，又有牙買加當(dāng)?shù)貥藴?，而牙買加標準非常簡單，不成系統(tǒng)，項目實施過程中存在NROCC隨意解釋當(dāng)?shù)貥藴实默F(xiàn)象。協(xié)議簽訂前，這些標準的差異以及對工程可能造成的影響，估計不足。建議今后類似項目，在對當(dāng)?shù)貥藴什涣私獾那闆r下，力爭避免采用當(dāng)?shù)貥藴省?/p>

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Discussion on the design of overseas EPC project management

HU Chun-ming WANG Rui

(China Harbour Engineering Co., Ltd.，Beijing 100027，China)

Abstract:Analyze the main demands of the interests of the Jamaica North-South highway project stakeholders, and look for the points of conflict among the various stakeholders, so as to discuss the design manage contents of infrastructure investment projects in the perspective of the EPC contractor, and combine with the actual status of project management, summary the EPC project design and management lessons.

Keywords:overseas EPC project; design management

中圖分類號：U415.1

文獻標識碼：C

文章編號：1008-3383(2016)01-0139-02

作者簡介：胡春明(1975-)，男，湖北武漢人，工程師，研究方向：公路工程設(shè)計管理。

收稿日期：2015-09-16