論項(xiàng)目制管理模式的創(chuàng)新增效

天津物產(chǎn)金屬事業(yè)部 夏泉

論項(xiàng)目制管理模式的創(chuàng)新增效

天津物產(chǎn)金屬事業(yè)部 夏泉

本文以天津物產(chǎn)集團(tuán)金屬事業(yè)部的實(shí)際工作為例，通過(guò)對(duì)其內(nèi)部業(yè)務(wù)特別是重疊式業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，來(lái)討論項(xiàng)目制管理模式的創(chuàng)新增效，為我國(guó)大部分貿(mào)易型企業(yè)集團(tuán)在項(xiàng)目管理和營(yíng)銷體制等方面的改革，提供參考借鑒。

項(xiàng)目管理制 組織結(jié)構(gòu) 責(zé)任管理 創(chuàng)新 增效

1 項(xiàng)目管理理論

1.1 定義

PMI(Project Management Institute,美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì))對(duì)項(xiàng)目管理的定義是：在項(xiàng)目整個(gè)周期，利用現(xiàn)代化技術(shù)對(duì)人力和物質(zhì)資源的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用而實(shí)現(xiàn)如下預(yù)定目標(biāo)：范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量和成果共享等。項(xiàng)目管理制控制著整個(gè)項(xiàng)目管理的生命周期，根據(jù)不同階段的程度分析將項(xiàng)目管理分成五個(gè)階段，分別是：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾；按照不同程度的過(guò)程可分為規(guī)劃管理、采購(gòu)管理和實(shí)施管理等；按照資源的投入使用可以分為資本管理、人員管理和物料管理；根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理的劃分，分為范圍管理、整合管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、溝通管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購(gòu)管理等九大類。項(xiàng)目管理主要有四大特征，分別是：第一，它是一個(gè)復(fù)雜且多變擁有大量創(chuàng)造性的技術(shù)工程；第二，雖說(shuō)復(fù)雜，但有明確的要求、計(jì)劃、目標(biāo)、執(zhí)行、評(píng)估和結(jié)束等技術(shù)手段的生命周期；第三，它主要通過(guò)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作達(dá)到最后的目標(biāo)和結(jié)果；第四，通過(guò)外部資源和其他職能部門的合作能最大限度地降低生產(chǎn)成本，從而得到解決的方案和方法。

1.2 項(xiàng)目管理

按照傳統(tǒng)做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，參與這個(gè)項(xiàng)目的至少會(huì)有好幾個(gè)部門，包括財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)部門、行政部門等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過(guò)程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無(wú)疑會(huì)增加項(xiàng)目成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。而項(xiàng)目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因?yàn)槟骋粋€(gè)項(xiàng)目而組成團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計(jì)劃直至收尾的全過(guò)程，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營(yíng)效率。

1.3 合縱聯(lián)橫

第一，縱深整合產(chǎn)業(yè)鏈的縱深整合，也就是上伸到服務(wù)對(duì)象的主要原料的采購(gòu)服務(wù)，下延到服務(wù)對(duì)象產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售和出口。不再僅僅只做單一的托盤代理和簡(jiǎn)單融資，而是參與到服務(wù)對(duì)象的采購(gòu)和銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓服務(wù)對(duì)象專注于生產(chǎn)、研發(fā)，節(jié)能降耗、技術(shù)革新等方面，便于掌握服務(wù)對(duì)象的盈利水平和現(xiàn)金流狀況，以更好地防范資金風(fēng)險(xiǎn)，確保投入資金的安全和良性循環(huán)。第二，橫向聯(lián)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部的橫向聯(lián)動(dòng)，也就是企業(yè)和企業(yè)間聯(lián)動(dòng)、部門和部門間聯(lián)動(dòng)、內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)聯(lián)動(dòng)，通過(guò)項(xiàng)目制管理模式，將分散的人力資源、各自為政的渠道資源等優(yōu)勢(shì)資源集中整合，聯(lián)合服務(wù)大客戶，協(xié)同發(fā)展。

1.4 項(xiàng)目制工作推進(jìn)

成立項(xiàng)目組，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，電商指標(biāo)(銷售和采購(gòu))和出口任務(wù)，以及利潤(rùn)指標(biāo)，尋找潛在合作機(jī)會(huì)，維護(hù)和挖潛，制定巡訪計(jì)劃(分業(yè)務(wù)級(jí)別、分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)重點(diǎn)分頭跟進(jìn))，項(xiàng)目例會(huì)制度(周例會(huì)、月例會(huì)、季度例會(huì)，包括報(bào)告制度)，項(xiàng)目報(bào)告制度(例會(huì)會(huì)議紀(jì)要)，項(xiàng)目總結(jié)分析互動(dòng)會(huì)(隨機(jī)隨時(shí)，各項(xiàng)目組也定期或不定期互動(dòng)交流)。

2 項(xiàng)目制管理模式存在的問(wèn)題

2.1 組織結(jié)構(gòu)缺陷分析

(1)傳統(tǒng)的實(shí)體企業(yè)大多含有三級(jí)管理模式，這樣的企業(yè)內(nèi)部均含有隱形和顯性的負(fù)擔(dān)成本，如果將整個(gè)企業(yè)進(jìn)行分化，各個(gè)部分分別管理，那將限制總公司的權(quán)利和自主積極性，使經(jīng)濟(jì)和運(yùn)作受到很大的制約，企業(yè)項(xiàng)目部的管理難度也就因?yàn)闄?quán)利過(guò)大而增加。(2)而在整個(gè)企業(yè)中，事業(yè)部和指揮部往往發(fā)揮著重要的作用，由于處于較高級(jí)的管理層級(jí)，所以在管理上增加了企業(yè)管轄的難度，而企業(yè)的整體效益也會(huì)受到制約，項(xiàng)目部的工作會(huì)在一定程度上受到了限制，而指揮部要求項(xiàng)目整體的內(nèi)容和意義較強(qiáng)烈，事業(yè)部主要針對(duì)專業(yè)性的技術(shù)，所以應(yīng)用有一定的局限性。(3)對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置辦公室來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理辦公室容易使整個(gè)管理體系的運(yùn)行職能失去平衡，對(duì)各個(gè)職能的管理和權(quán)利定位出現(xiàn)偏差，使職位高的辦公室處于松懈狀態(tài)，而職位低的辦公室處于虛擬狀態(tài)。

2.2 運(yùn)營(yíng)方式問(wèn)題分析

(1)責(zé)任管理制。項(xiàng)目管理部的綜合管理大多以責(zé)任管理制的方式出現(xiàn)，這就要求企業(yè)內(nèi)部有較強(qiáng)的管理能力，不然對(duì)整個(gè)企業(yè)的監(jiān)控來(lái)說(shuō)是困難的。項(xiàng)目部管理的放任自由現(xiàn)象也會(huì)出現(xiàn)，而過(guò)度的監(jiān)管也會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目管理的進(jìn)度，使項(xiàng)目責(zé)任制的落實(shí)顯得復(fù)雜且艱巨，同時(shí)經(jīng)濟(jì)狀況難以得到保障。

(2)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。以每個(gè)合作服務(wù)對(duì)象成立獨(dú)立的項(xiàng)目組，每個(gè)業(yè)務(wù)單元派駐一個(gè)具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人(建議業(yè)務(wù)副總兼職)和一個(gè)業(yè)務(wù)主管經(jīng)理，統(tǒng)一由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)內(nèi)對(duì)外協(xié)調(diào)推進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊工作，如下所示。

項(xiàng)目組構(gòu)成：

項(xiàng)目經(jīng)理制：負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)(外聯(lián)內(nèi)協(xié))

業(yè)務(wù)部：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)跟進(jìn)

礦石供應(yīng)：能源資源+進(jìn)出口公司

合金供應(yīng)：浩瑞

焦煤焦炭供應(yīng)：金屬事業(yè)部

產(chǎn)品銷售：金屬事業(yè)部

國(guó)貿(mào)部：產(chǎn)品出口(金屬事業(yè)部國(guó)貿(mào)部+物產(chǎn)國(guó)際+瑞豐國(guó)際)

金融物流部：全程物流監(jiān)控、質(zhì)押等，金融產(chǎn)品的跟進(jìn)(天物大宗物流+金融)

(3)風(fēng)險(xiǎn)抵押式。對(duì)于企業(yè)的整體項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目?jī)r(jià)格高低和投標(biāo)的決策方案都是最終的談判目標(biāo)，都決定著整個(gè)項(xiàng)目前期的決策，而且投標(biāo)高低決定著項(xiàng)目效益的高低，也會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目是否盈利，這就會(huì)使整個(gè)基層的員工對(duì)抵押金的繳納持反對(duì)的態(tài)度。而項(xiàng)目預(yù)算的支出和決定通常是由管理層級(jí)進(jìn)行審核的，項(xiàng)目部管理人員在繳納抵押金的同時(shí)也會(huì)影響整個(gè)成本的運(yùn)營(yíng)和權(quán)利，這樣就降低了項(xiàng)目部人員對(duì)成本控制的積極性，不能保證風(fēng)險(xiǎn)抵押目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)式。通過(guò)評(píng)估、篩選一個(gè)可操作的項(xiàng)目后，可以設(shè)計(jì)各項(xiàng)目參與者，特別是項(xiàng)目經(jīng)理和各分項(xiàng)負(fù)責(zé)人，投資參股，設(shè)立混合所有制平臺(tái)公司進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理。風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享。

(5)項(xiàng)目承包式。成本控制流程設(shè)計(jì)相對(duì)繁雜，管理層整體管理壓力加大。項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的臨時(shí)性導(dǎo)致項(xiàng)目組成員的組合型和流動(dòng)性較大，這種環(huán)境會(huì)導(dǎo)致整體的員工失去工作的積極性，而且思想穩(wěn)定性差，責(zé)任心不強(qiáng)。并且市場(chǎng)的不規(guī)范現(xiàn)象導(dǎo)致項(xiàng)目管理的資源不足，為了保質(zhì)保量并且超額地完成各項(xiàng)目計(jì)劃，各項(xiàng)目管理人員可能進(jìn)行交叉作業(yè)，全面撒網(wǎng)，使得一個(gè)項(xiàng)目的成本不易明確劃分。

3 管理模式創(chuàng)新增效

企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,對(duì)降本增效工作進(jìn)行全面規(guī)劃,制定目標(biāo),層層落實(shí),才能以較小的代價(jià)獲得較大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。下面就針對(duì)推進(jìn)項(xiàng)目制管理模式發(fā)展的戰(zhàn)略綱要展開論述。

3.1 科學(xué)地確定服務(wù)對(duì)象，分步有序地推進(jìn)實(shí)施，注重重點(diǎn)突破

(1)科學(xué)分析判斷服務(wù)對(duì)象訴求。(2)集中優(yōu)勢(shì)資源，分步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵性突破。(3)形成標(biāo)準(zhǔn)化模式。

3.2 著力完善保障機(jī)制

(1)深化營(yíng)銷體制改革，建設(shè)高效協(xié)同創(chuàng)新生態(tài)。(2)落實(shí)項(xiàng)目資金或成立項(xiàng)目基金，營(yíng)造良好環(huán)境。

3.3 加大組織實(shí)施力度，強(qiáng)化執(zhí)行力

(1)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。成立由集團(tuán)、金屬事業(yè)部等二級(jí)公司主要領(lǐng)導(dǎo)牽頭的項(xiàng)目制管理推進(jìn)小組，統(tǒng)籌指導(dǎo)和協(xié)調(diào)重大政策制定，重大問(wèn)題解決和重要工作驅(qū)動(dòng)。設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，辦公室暫定設(shè)在金屬事業(yè)部。

(2)加強(qiáng)分工協(xié)作。各二級(jí)公司和部門根據(jù)項(xiàng)目制管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組的實(shí)施意見，深入研究制定專項(xiàng)實(shí)施方案和配套措施。各司其職、各負(fù)其責(zé)，精準(zhǔn)發(fā)力，切實(shí)把各項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處，強(qiáng)化執(zhí)行力。

(3)加強(qiáng)監(jiān)督考核。確定項(xiàng)目組短期、中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，完善考核機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)、足額兌現(xiàn)?？己瞬贿_(dá)標(biāo)及時(shí)分析和調(diào)整(特別是人員調(diào)整)。

(4)加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)。健全和建設(shè)高水平、專業(yè)化的數(shù)據(jù)庫(kù)。

4 結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，主要是依靠技術(shù)、信息的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須創(chuàng)新營(yíng)銷管理模式，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展變化,不斷調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略,進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)需求、相關(guān)技術(shù)發(fā)展分析,拓展效益產(chǎn)品業(yè)務(wù),合縱連橫，挖掘老客戶的新需求，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)新創(chuàng)效能力。

[1] 孫鴻梅．壽光市金鑫組團(tuán)項(xiàng)目質(zhì)量控制研究[D]．中國(guó)海洋大學(xué)，2011．

[2] 杜鑫丹．建筑企業(yè)法人項(xiàng)目管理模式研究[D]．清華大學(xué)，2012．

F284

A

2096-0298(2016)08(a)-049-02