企業(yè)績效考核常見問題及對策分析

朱林 中煙工業(yè)有限責(zé)任公司阜陽卷煙廠

企業(yè)績效考核常見問題及對策分析

朱林 中煙工業(yè)有限責(zé)任公司阜陽卷煙廠

煙草行業(yè)自引入績效考核以來，目前大部分工廠都已建立了比較系統(tǒng)的績效管理體系，對企業(yè)、員工的績效提升起到了一定的促進作用，但同時也不同程度地存在一些共性的問題，如績效管理不能有效的支撐組織目標、職能部門缺乏量化指標、組織外部價值貢獻不明顯等現(xiàn)象，致使績效管理工作投入多，收效不對等，沒有產(chǎn)生應(yīng)有的價值。本文將針對工廠績效管理工作中的一些常見問題，通過原因分析，提出改進措施及建議，希望能夠為工廠進一步完善績效管理體系提供一些參考。

績效 目標 價值

績效管理工具引入煙草行業(yè)已有近十年的歷程，期間通過借助咨詢機構(gòu)、建立專門績效管理組織、試點運行等大量工作，目前大部分工廠已建有包括績效計劃的制定、實施、考核、反饋面談、目標提升等持續(xù)循環(huán)的運行體系，但是，估算投資回報率，卻發(fā)現(xiàn)努力后的收效并沒有達到預(yù)期效果，甚至在某些領(lǐng)域還造成職工態(tài)度上排斥、被動、敷衍的現(xiàn)象。如何結(jié)合形勢，分析現(xiàn)狀，進一步改進績效管理工作，是工廠目前“基礎(chǔ)管理上水平”的重要課題。下面將從績效管理的常見問題入手，對如何進一步改進績效管理工作進行探討。

一、績效考核常見問題描述

績效管理在實施中的問題點比較分散，在體系設(shè)計、觀念意識、具體操作方法等各層面均有所體現(xiàn)，從其重要性、解決的緊迫性上看主要集中在四個方面：

一是績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標“兩層皮”，戰(zhàn)略目標未落地，績效管理系統(tǒng)不能有效支撐戰(zhàn)略目標。

二是部門級考核難度不均衡，員工容易產(chǎn)生不公平感。

三是缺乏客戶價值第一的“外部價值導(dǎo)向”意識，導(dǎo)致組織外部貢獻不明顯。

四是績效計劃實施過程缺乏上級溝通指導(dǎo)，導(dǎo)致工作方法缺少創(chuàng)新，工作質(zhì)量難以保障。下面將對這些問題進行逐一分析。

二、問題原因分析

（一）績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標“兩層皮”

不少企業(yè)在考核中存在一種現(xiàn)象，即考核部門的績效很好，員工的績效也很好，但是企業(yè)的績效卻不好，問題出在哪里？就是因為績效管理系統(tǒng)沒有跟績效的源頭——企業(yè)戰(zhàn)略進行有效對接，考核內(nèi)容沒有反映企業(yè)經(jīng)營的重點，考核指標的提取沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略和年度工作重點。需要解決績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標如何有效對接的問題。

（二）部門級考核難度不均衡

考核的不公平感容易導(dǎo)致員工工作抵觸被動、部門協(xié)作效率低下、團隊凝聚力不足等一系列問題，其中以職能服務(wù)部門與核心業(yè)務(wù)部門承擔(dān)任務(wù)難易程度不均衡的矛盾最為突出。根本原因主要為：核心業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，評價較為客觀，且完成難度較大；而職能服務(wù)部門提煉定量指標較難，且定量指標難以體現(xiàn)工作的質(zhì)量，如計劃完成率、執(zhí)行進度等，只能衡量工作的“量”，缺乏對“質(zhì)”的體現(xiàn)，完成難度較小。需要解決如何有效提煉職能服務(wù)部門量化指標的問題。

（三）組織的外部貢獻不明顯

管理大師德魯克指出，組織存在的意義取決于它對其外部貢獻價值的大小。在考核內(nèi)容目標設(shè)置的溝通過程中，部門往往更多地強調(diào)組織內(nèi)部的工作效率和秩序，認為只要做好“份內(nèi)”的事就好，忽視或者有意回避組織對外部績效的價值貢獻。這種只強調(diào)內(nèi)部績效的意識觀念很容易導(dǎo)致企業(yè)到處充斥著各式各樣毫無成果回報的工作，人們疲于工作卻得不到回報。需要推進從內(nèi)部績效考核到外部績效考核的轉(zhuǎn)變。

（四）績效計劃實施過程缺乏上級溝通指導(dǎo)

上級布置了績效任務(wù)后，在實施過程中，執(zhí)行力往往從高層到中層，從基層到員工，層層遞減，如何讓下級工作質(zhì)量百分百得到上級的認可，關(guān)鍵在于過程溝通，這里尤其強調(diào)的是上級對下級輔導(dǎo)跟蹤的溝通，大多數(shù)企業(yè)有著嚴格的績效考核規(guī)則，但往往沒有對下屬系統(tǒng)的輔導(dǎo)規(guī)劃。需要開展針對績效任務(wù)配套的系統(tǒng)輔導(dǎo)。

三、解決的對策建議

績效考核的目的就是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，以滿足既定的企業(yè)目標。通過對以上問題的逐一分析，從績效管理體系的角度系統(tǒng)看待這些問題，可以發(fā)現(xiàn)，其實上述問題的本質(zhì)集中反映的就是工作脫離目標導(dǎo)向的問題。解決的對策就是要始終樹立以工作目標為導(dǎo)向的理念，績效管理體系的設(shè)計要以目標為始點，整個工作過程也要始終圍繞目標來尋找創(chuàng)新工具和方法。解決對策具體有兩點：建立與戰(zhàn)略目標配套的績效指標體系，建立與績效任務(wù)配套的溝通輔導(dǎo)平臺。

（一）建立與戰(zhàn)略目標配套的績效指標體系

績效是戰(zhàn)略的階段性表現(xiàn)，是衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的重要標準，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，進而制定對應(yīng)的行動計劃，建立以企業(yè)目標為導(dǎo)向的績效指標體系，績效管理才能有效支撐戰(zhàn)略目標的實施?？冃е笜梭w系包含了企業(yè)各層級的考核內(nèi)容，本文不系統(tǒng)介紹如何建立績效指標體系，只針對前述問題闡述其建立過程中應(yīng)注意的幾點事項和措施。

一是戰(zhàn)略目標分解要清晰明確，避免定性描述。比如行業(yè)創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠的評選標準（以下簡稱“創(chuàng)優(yōu)”），這是目前所有卷煙工廠戰(zhàn)略目標的重要組成部分，其中管理工作指標基本上全是定性描述，以“ISO9000體系建設(shè)”指標為例，國家局定性描述為“建立健全ISO9000體系建設(shè)并得到有效運行和持續(xù)改進”，如果仍僅以此定性描述分解傳達，那么在部門、員工層級就很容易出現(xiàn)目標模糊，進而導(dǎo)致工作執(zhí)行與目標脫節(jié)的現(xiàn)象。但目標分解時若能將定性表述轉(zhuǎn)化具體衡量的指標，如“取得ISO9000體系認證，上級或外部審核不合格項數(shù)，審核、管評問題整改率，標準執(zhí)行率，標準制修訂及時率”等，通過這些具體量化指標將戰(zhàn)略目標準確地傳輸至各個層級，那么每個人將會深刻理解自身指標與工廠戰(zhàn)略目標的一致性，形成企業(yè)“上下同欲”的合力。

二是考核指標的提煉要以外部績效貢獻為導(dǎo)向。績效管理定義的本質(zhì)就是組織滿足客戶價值需求的效率。所以，客戶價值永遠是企業(yè)制定績效管理的標準，即考核指標的選擇要用組織外部績效貢獻來衡量?？己艘豁椆ぷ魇紫纫鞔_它服務(wù)的下游客戶，通過分析客戶的需求，進而提煉關(guān)鍵業(yè)績指標。比如“創(chuàng)優(yōu)”目標中隊伍建設(shè)的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)的服務(wù)對象有高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)及員工本人，且不同的客戶有不同的需求，同樣的員工年度培訓(xùn)計劃，高層領(lǐng)導(dǎo)希望通過培訓(xùn)，人才隊伍能夠與企業(yè)發(fā)展要求相匹配，要符合企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃，可采用衡量指標有“各級職稱、技師等技能人員比例、技術(shù)創(chuàng)新成果”等；中層領(lǐng)導(dǎo)從部門管理角度則更傾向于“人員適崗率、工作標準執(zhí)行率”等衡量指標；員工從提升業(yè)務(wù)能力的角度可能選用“培訓(xùn)效果滿意度”評價。顯然，這些從外部績效貢獻角度提煉的培訓(xùn)指標比傳統(tǒng)的“人均培訓(xùn)課時、培訓(xùn)計劃執(zhí)行率”等指標有著更為積極的意義。

三是目標值的制定要遵循從上而下的原則。目標的制定需要上下級的反復(fù)溝通，但是溝通的目的是為了讓各層級對目標達成共識，而不是一個“討價還價”的過程。企業(yè)的目標往往都是企業(yè)結(jié)合自身特點通過對外部環(huán)境的綜合分析，以更好地生存發(fā)展為前提所制定的，它是來自企業(yè)最高層的剛性要求。國家局公布的“532”、“461”以及“創(chuàng)優(yōu)”評選標準，就是行業(yè)根據(jù)國際環(huán)境，對國內(nèi)煙草發(fā)展趨勢確立的目標，每個煙草企業(yè)、工廠也都將其明確為自身發(fā)展的目標，同樣，工廠由此衍生的所有分解目標也應(yīng)該遵循從上而下的原則，各層級目標的制定必須要有效承接上級目標的壓力，而不是層層遞減其挑戰(zhàn)難度，溝通的首要目的就是為了對組織目標達成共識。

（二）建立與績效任務(wù)配套的溝通輔導(dǎo)平臺

談到績效管理，大家關(guān)注比較多的往往是績效計劃制定、反饋面談、績效目標提升循環(huán)管理等環(huán)節(jié)，但是對績效管理時間、精力投入最大的環(huán)節(jié)——績效計劃的實施卻不由地被人們忽視了。目標決定了工作，所以績效計劃下發(fā)后，一定要有個上級對下級溝通輔導(dǎo)的過程，以解決下屬面對績效計劃三個層面的問題：困惑（做什么，以什么為抓手）、難題（怎么做，采用什么方法工具）和資源（做不了，需要補充資源）。比如“創(chuàng)優(yōu)”目標中的“單箱卷煙綜合能耗”指標，歸口管理部門首先面臨的就是采取什么手段的抓手問題，是技改，運用進一步細化考核的管理手段，還是聯(lián)合生產(chǎn)部門優(yōu)化流程提升生產(chǎn)效率？而每種手段又都會進一步面臨著如何做和相應(yīng)資源配置的問題。這些決策及執(zhí)行工作都離不開上級領(lǐng)導(dǎo)的溝通輔導(dǎo)和支持。只有建立與績效任務(wù)配套的定期的溝通輔導(dǎo)平臺，確保下屬將上級目標有效轉(zhuǎn)化融入到日常工作之中，明確其工作方式方法，提供相應(yīng)資源支持，才能讓員工更加堅定自己承擔(dān)的績效目標，進而更加充滿活力地創(chuàng)新工作，保證實施過程與績效計劃的一致性，確保個人績效、組織達到預(yù)期的效果。

總之，績效考核是一項貫穿企業(yè)戰(zhàn)略目標實施過程的管理工具，它是目標管理的有效方法，同時，也是一項需要不斷改進、持續(xù)提升的長期工程。面對工廠轉(zhuǎn)型的種種困難與挑戰(zhàn)，我們只有認清實際，更新觀念，調(diào)整思路，不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能逐步引入科學(xué)的管理，進而更有效率地提升企業(yè)競爭力，才能在不久的將來積極應(yīng)對國際競爭，完成時代賦予我們的使命。

［1］詹姆斯W.史密瑟等.績效管理從研究到實踐，機械工業(yè)出版社，2011

［2］ 洪生.卓越績效管理模式，中華工商聯(lián)合出版社，2012

［3］ 國家煙草專賣局網(wǎng)站