從組織結(jié)構(gòu)改造談國有商業(yè)銀行獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢對策

徐境 建設(shè)銀行丹東分行

從組織結(jié)構(gòu)改造談國有商業(yè)銀行獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢對策

徐境 建設(shè)銀行丹東分行

全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的加快和中國金融市場的成熟，國有商業(yè)銀行不僅要面對股份制商業(yè)銀行和外資銀行的巨大壓力，同時，也要面對多年來自身在發(fā)展過程中積淀下來的許多問題。先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢其重心在于組織結(jié)構(gòu)，核心在企業(yè)文化。因此，如何在激烈的市場競爭中保持可持續(xù)競爭力，獲得優(yōu)勢是當(dāng)下我們國有銀行面對的現(xiàn)實課題。

金融機(jī)構(gòu) 商業(yè)銀行

目前，我國的金融機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)不斷優(yōu)化趨勢，但現(xiàn)存狀態(tài)依然不能滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需求以及適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，甚至嚴(yán)重制約了金融效率與國際競爭力的提高。在金融體制和金融市場深刻變化的背景下，國有商業(yè)銀行可持續(xù)競爭優(yōu)勢受到金融市場多元化，互聯(lián)網(wǎng)金融脫穎而出等諸多挑戰(zhàn)。近年來，國有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)在設(shè)置上歷經(jīng)多次變革，但與中小型商業(yè)銀行比較，往往受到“船大掉頭難”“步履蹣跚”等重疾拖累 其癥結(jié)在于組織結(jié)構(gòu)。由于組織結(jié)構(gòu)缺陷，造成了國有商業(yè)銀行企業(yè)文化不能適應(yīng)現(xiàn)行條件下的銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中許多不合理的方面經(jīng)過銀行在發(fā)展中多年的積淀，又成了企業(yè)文化的一部分，這種相互交織的狀況，是的兩者的關(guān)系在深層次上顯得很模糊。因此，提升競爭力優(yōu)勢的最終途徑應(yīng)是通過原有組織結(jié)構(gòu)的改造，為營造新型企業(yè)文化的構(gòu)建，為銀行優(yōu)勢的獲得提供原動力。

途徑之一：國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)的改變方案和方法很多，從實際情況看不是一個簡簡單單的模式可以取而代之。而是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營理念的改造，從更系統(tǒng)和前瞻性的角度加以著手。一是信息技術(shù)對金融業(yè)的影響。據(jù)哈佛商業(yè)評論報道，由于信息技術(shù)的挑戰(zhàn)，下個世紀(jì)典型的企業(yè)組織的管理層次將比現(xiàn)在減少一半，管理者的人數(shù)也不會超過三分之一。員工以網(wǎng)絡(luò)交流的信息的方式與同事、客戶和高層管理者合作。因此，這種組織又被稱為基于信息的組織，表面看起來十分傳統(tǒng)，但實際操作大為不同，而且其對組織成員的行為要求存在很大的差異。組織內(nèi)大多數(shù)管理層不是為行使權(quán)力做出決策或?qū)嵭斜O(jiān)督而設(shè)，其主要功能是作為信息的“中繼站”，用以收集、放大、整理和傳播信息。同時，在管理人員減少的情況下，組織對專業(yè)人員，尤其是市場營銷人員的需求將大大增加。二是經(jīng)濟(jì)局勢和不斷激化的同業(yè)競爭。目前，國有商業(yè)銀行面對著區(qū)域經(jīng)濟(jì)運行的波動和同業(yè)競爭的雙重挑戰(zhàn)，越來越要求國有商業(yè)銀行增加自身的靈活性。首先是功能的靈活性。即隨著銀行經(jīng)營范圍的變化和業(yè)務(wù)品種的不斷創(chuàng)新，組織能夠迅速平穩(wěn)地重新分配員工去完成不同的工作，比如管理人員能做客戶服務(wù)和營銷工作，科技人員也能直接進(jìn)行業(yè)務(wù)和產(chǎn)品營銷等。這樣即使提供的產(chǎn)品類型、使用的技術(shù)或程序發(fā)生了變化，組織也能利用原班人員進(jìn)行，經(jīng)過一些適應(yīng)性調(diào)整，得以比較長遠(yuǎn)地應(yīng)付未來的局勢。其次是數(shù)目上的靈活性，也就是為了業(yè)務(wù)發(fā)展需要，銀行在較短時間內(nèi)能夠擴(kuò)大或網(wǎng)絡(luò)組織人數(shù)，理想的目標(biāo)是能夠讓銀行在任何時候保持實際擁有人數(shù)和需要人數(shù)的一致，而在過于臃腫時又不致引發(fā)財務(wù)和社會成本的增加。組織中只有極少部分從事核心工作和主要任務(wù)的人擁有穩(wěn)定的職位，其他工作職位都可以通過合同的現(xiàn)實聘用。當(dāng)然，對國有商業(yè)銀行而言，要真正做到數(shù)目上的靈活不僅僅是組織結(jié)構(gòu)的問題，還涉及到體制上的許多問題。三是財務(wù)上的靈活性，即銀行能根據(jù)經(jīng)營業(yè)績的好壞自主調(diào)整工資和獎勵成本。三是外部環(huán)境的復(fù)雜化和銀行自身發(fā)展的個性化。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢加快，任何銀行單憑自身有限的資源以難以適應(yīng)這種趨勢，也難以取得競爭的優(yōu)勢。一般來說，銀行憑借現(xiàn)有資源可以通過三種競爭方式增加競爭力，與同業(yè)共享全球資源構(gòu)建虛擬組織，與別的銀行聯(lián)合起來組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，直接的合并。這些方面的使用使得人們對組織的概念有了新的認(rèn)識和界定，傳統(tǒng)的觀點把組織的存在規(guī)定與一個明確的界限之中，在此界限之外，除了客戶和供應(yīng)商以外的其他組織都是實際或潛在的對手。

以上影響未來銀行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的四大力量推進(jìn)的方向雖非絕對一致，但趨勢是一致的?？偟膩碚f，國有商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目標(biāo)應(yīng)該是，減少管理層，弱化等級差別，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部員工信息及網(wǎng)絡(luò)交流，通過虛擬組織和戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)與外界組織的資源共享，逐步實現(xiàn)與客戶之間組織邊界無縫化，以工作任務(wù)團(tuán)隊方式實現(xiàn)對內(nèi)對外的營銷，通過對核心活動（包括核心業(yè)務(wù)、核心產(chǎn)品、核心職位）與邊緣活動的區(qū)分來建設(shè)銀行內(nèi)部的靈活性，尤其是用人環(huán)境的靈活和激勵機(jī)制的靈活。

途徑之二 改造原有阻礙可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計為企業(yè)文化的改造提供了載體，但并不意味著兩者之間是相互獨立的。相反，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一方面是新型企業(yè)文化構(gòu)建的需要。同時，又需要企業(yè)文化的支撐，如果沒有適應(yīng)的企業(yè)文化做支撐，任何有關(guān)的組織機(jī)構(gòu)變革的嘗試都不會取得成功，因此，兩者必須彼此兼容，互相融合。只有這樣，國有商業(yè)銀行發(fā)展才會有強(qiáng)勁的生命力，才有可能獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

國有商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)遵循的基本原則。個性與共性相統(tǒng)一的原則。一方面，企業(yè)文化要反映社會的本質(zhì)特征和時代精神，用大文化指導(dǎo)小文化。另一方面，文化要有自身的獨特的個性和特色。因此國有商業(yè)銀行企業(yè)文化的建設(shè)，應(yīng)該把握時代精神，突出本行特色，內(nèi)外有機(jī)結(jié)合起來。

國有商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)的途徑。從加快進(jìn)行“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造”入手，營造競爭優(yōu)勢。在企業(yè)文化建設(shè)中真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。國有商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品的設(shè)計和提供服務(wù)的種類等方面應(yīng)從客戶角度來考慮問題，使整體服務(wù)過程在充分體現(xiàn)真誠、友善，進(jìn)而提升“客戶滿意度”。同時在實際經(jīng)營中銀行要充分重視客戶的意見，將客戶的建議和意見視為提升“客戶滿意度”的推動力，實現(xiàn)銀行與客戶之間的互動關(guān)系，真正將“客戶為上帝”的口號落實到銀行的每一個具體行動上。