做大難，做小更不易

編者按

每一個創(chuàng)業(yè)者都希望將自己的企業(yè)做大。但是，殊不知，做大難，做小更不易。日本樹研工業(yè)株式會社董事長松浦元男在《小，我是故意的》這本書中，展示出這樣一種理念：世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭。中小企業(yè)不應(yīng)該在價格、規(guī)模、品種上爭勝負(fù)，而應(yīng)重視技術(shù)、品質(zhì)、財務(wù)。書中諸多獨到的經(jīng)營理念，為中小企業(yè)經(jīng)營管理者提供了借鑒和參考。

我在1965年創(chuàng)建樹研工業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，公司總體發(fā)展還算順利，而后受1973年石油危機沖擊，經(jīng)營每況愈下，公司遭受成立以來首次虧損。我抱著“如繼續(xù)虧損，公司就會破產(chǎn)”的危機感，深刻反省“企業(yè)真正要規(guī)避什么、要做到什么”。

經(jīng)過反復(fù)思考，我的結(jié)論是中小企業(yè)也有其競爭禁忌，即規(guī)模、價格、品種。

其一，中小企業(yè)太過追求擴大規(guī)模注定是勉為其難的。

迅速擴大規(guī)模必須增加資本，而中小企業(yè)資本累積更需要依靠自有資本累積，而增加自有資本又必須增加留存收益，這就必須使用降低員工薪金等方法。我認(rèn)為“公司是讓員工充滿幸福感的地方”，因此才決定不擴大規(guī)模。

其二，中小企業(yè)絕不要生產(chǎn)會卷入價格競爭的產(chǎn)品。

不降價原則，是從德國學(xué)過來的。有次我們從德國一次性購入60臺機器，對方給我們優(yōu)惠1%?；厝毡竞笪蚁蛲斜г?，對方驚嘆“我們當(dāng)初購買50臺只便宜了0.5%”。原來在德國，如商家打八折，會遭到以正價購買該產(chǎn)品的顧客投訴。

因此，我在以所謂優(yōu)惠價格購買日產(chǎn)機器時總會懷疑：“這是真正價格嗎？”為了不讓購買我們公司產(chǎn)品的顧客有同樣顧慮，我們給產(chǎn)品定價后會將價格堅持到底。我們定價時已做好心理準(zhǔn)備，如因價格高而流失顧客也無所謂。

其三，中小企業(yè)如卷入商品品種全方位競爭戰(zhàn)略將毫無勝算。

舉個例子，1992年開始，日本國內(nèi)汽車行業(yè)競爭愈演愈烈，具有絕對規(guī)模優(yōu)勢的豐田，在這一年以全方位戰(zhàn)略一口氣增加許多車型和經(jīng)銷店，迅速擴大規(guī)模。

彼時，本田、日產(chǎn)、馬自達開始坐立不安。其中，本田避開與豐田的車型競爭，及時改變經(jīng)營戰(zhàn)略，旗下車型奧德賽銷售紅火，而日產(chǎn)、馬自達由于未能推出獨特車型而陷入困境。

而豐田向世界進軍時，采取的戰(zhàn)略也與本田一脈相承。當(dāng)時，豐田是世界第三大汽車公司，排在前面的有通用汽車和福特。針對這一情況，豐田在海外主打混合動力車型，并獲得極大成功。

在規(guī)避以上禁忌的同時，還要做到“技術(shù)、品質(zhì)、財務(wù)”三點。

其一，技術(shù)過硬、能生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品，就不會卷入價格競爭。

1998年，我們研發(fā)的十萬分之一克齒輪成功問世，為完成這一世界最小粉末齒輪的量產(chǎn)系統(tǒng)，我們花了整整6年時間。但當(dāng)時我們還沒有找到十萬分之一克齒輪的用途，但我認(rèn)為，這能向世人展示我們的技術(shù)實力及我們能達到的高度。

果不其然，1999年開始我陸續(xù)收到不少公立實驗室和大學(xué)的申請，“打算將貴公司的信息刊登到主頁上”、“向世界展示日本技術(shù)”。當(dāng)外國公司瀏覽這些主頁，我們這個愛知縣偏僻小公司的信息在3個月后居然傳遍全世界。此后，我們公司的跨國貿(mào)易開始迅速增長。

其二，品質(zhì)管理要力爭比ISO認(rèn)證做得更好。

沒有ISO認(rèn)證，大型企業(yè)貌似會缺乏安全感。我們也曾被要求“務(wù)必獲得ISO認(rèn)證，否則將不委托生產(chǎn)”。然而，我仔細研究ISO內(nèi)容后，發(fā)現(xiàn)它的要求和40年前我們公司管理模式大同小異，并且我們公司體系更加出色。最終，我認(rèn)為沒必要為獲得ISO認(rèn)證而降低我們公司管理水準(zhǔn)。有些企業(yè)在報紙上自豪地宣布“已獲得ISO認(rèn)證”。我不禁詫異，這些公司以前干什么去了？

其三，財務(wù)管理也是提高技術(shù)水平的重要因素。

我經(jīng)常半開玩笑地對打算創(chuàng)業(yè)的人說：“趁公司規(guī)模還小時可以鉆法律空子，用公司經(jīng)費來支付家人伙食費。”但當(dāng)公司規(guī)模達到20-30人時，絕對不能公私不分。創(chuàng)始人用公司資金過奢侈生活，是許多中小企業(yè)失敗的常見原因。

而且公司達到一定的規(guī)模后，“合理利用稅務(wù)局”會讓公司發(fā)展得更加順利。稅務(wù)局工作人員一年到頭都在處理稅費，而且十分明白企業(yè)打算怎樣逃稅。如按稅務(wù)局意見改善企業(yè)治理，其作用會遠超過找以盈利為目的的咨詢機構(gòu)。

此外，向股東分紅的中小企業(yè)會慢慢倒閉，因此最好拒絕要求分紅的股東入股。我們這種家族企業(yè)股東全是家族成員，也沒有股東會要求“分紅”。與分紅相比，中小企業(yè)主必須承擔(dān)更加重要的任務(wù)，即創(chuàng)造讓員工安心工作的環(huán)境。

企業(yè)家推薦

“以小博大”的智慧

推薦人：周振豊

捷鵬國際金融服務(wù)集團董事長

現(xiàn)代企業(yè)都希望能快速成長——大企業(yè)搶著上市、上柜，小公司搶著上創(chuàng)業(yè)板、新三板。然而，當(dāng)我們看到一些企業(yè)快速崛起卻又快速倒下的同時，不得不深思：企業(yè)一味追逐“大”，真的是唯一選擇嗎？

我是個從技術(shù)轉(zhuǎn)向管理的創(chuàng)業(yè)者，如同不少技術(shù)專業(yè)人員一樣，對工作成就感與工作氛圍的重視更甚于薪資的多寡。眾多企業(yè)管理類叢書中，《小，我是故意的》立刻吸引我的目光。

該書作者特別強調(diào)“企業(yè)靈魂”的重要性。但選擇這種經(jīng)營理念，銷售人員必須選擇性拒絕客戶，這與追求高額獎金的銷售行為模式相違背，而這種理念與追求股東最大利益的傳統(tǒng)經(jīng)營理念無疑也是互相違背的。

看到該書時，捷鵬國際正處于規(guī)模是否持續(xù)擴大的抉擇點?？赐赀@本書后，我毅然買回創(chuàng)投公司持有的公司股權(quán)，選擇公司不受外部投資人影響的企業(yè)自由，因為我無法舍棄公司的靈魂——企業(yè)精神。

但另一方面，堅持這種精神的另一面是企業(yè)很難走向資本市場——因為公司勢必面對顧客及員工對未來的質(zhì)疑，留住人才及產(chǎn)能受限也將變成一大難題。

為了解決問題，我認(rèn)為可以采取以下措施：一、透過創(chuàng)新提高產(chǎn)品價值及國際競爭力，使得公司在規(guī)模變化不大情況下，獲利能力仍然可以持續(xù);二、圍繞公司核心能力橫向擴充事業(yè)以留住人才;三、與員工一對一溝通，建立共同價值觀，留住與公司具有相同理念的人才;四、承擔(dān)企業(yè)社會責(zé)任，體現(xiàn)企業(yè)價值。（支點雜志2016年2月刊）