基于生命周期理論的預算管理實踐

朱峰

摘 要：本文擬通過對企業(yè)不同發(fā)展階段，將其劃分為培育期、成長期、成熟期和衰退期，利用生命周期理論，在企業(yè)內部開展預算管理實踐的案例，充分證明了采用差異化預算管理的必要性和重要性。

關鍵詞：生命周期；預算管理

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中預算管理是重要手段之一，由于預算管理能夠發(fā)揮諸如落實戰(zhàn)略目標、優(yōu)化資源配置和實現(xiàn)經(jīng)濟效益等等重要作用，在中外的管理實踐中都受到了管理層很高的重視。企業(yè)發(fā)展有著自身規(guī)律，同人一樣也存在著從小到大的生命周期，本文基于企業(yè)生命周期理論，將集團內各企業(yè)所處階段分為培育期、成長期、成熟期和衰退期，從實踐角度探討構建與生命周期相匹配的預算管理模式。

一、預算管理存在的問題

筆者所在公司為參控股多家子公司的汽車經(jīng)銷商投資管理集團，分為汽車貿易板塊和汽車服務板塊，其中汽車貿易板塊包括進口品牌、合資品牌和自主品牌等多種4S店，以及平行進口汽車業(yè)務；汽車服務板塊包括倉儲物流、保管報檢、汽車金融等業(yè)務。在實際管理中推行全面預算管理體系，審定和下達公司系統(tǒng)預算指標體系和年度預算指標，通過對預算指標的層層分解落實，逐級簽訂經(jīng)營目標責任書，明確各子公司的職責并據(jù)此考核。各子公司都按照利潤中心考核，設計統(tǒng)一的KPI指標，從償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力等四個方面進行分析對比。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，尤其是各個板塊公司由于業(yè)務發(fā)展階段的不平衡，分處于不同時期，采取完全的“預算管理一刀切”的模式，分值比重沒有差異，造成結果差異過大，無法很好的引導企業(yè)發(fā)展，沒有達到以預算考核引領企業(yè)實現(xiàn)階段性目標發(fā)展的目的。例如，處于培育期的企業(yè)由于汽車經(jīng)銷行業(yè)特點，虧損居多，無法完成利潤指標，后來個別企業(yè)為了減虧，不擴大經(jīng)營，以休克療法方式，不拓展市場，不招聘人員，單一降低成本，喪失了發(fā)展機會，最后清算退出市場，成為失敗的慘痛案例。

二、預算差異化管理

為了解決上述由于公司控股企業(yè)所處行業(yè)不相同，或者處在不同的企業(yè)發(fā)展階段的問題，結合各控股企業(yè)特點，按照生命周期理論，將各企業(yè)按照發(fā)展階段劃分為培育期、成長期、成熟期和衰退期企業(yè)，分別對應制定了費用控制型、收入導向型、利潤導向型和風險控制型管理模式。

（一）對處于培育期企業(yè)，主要控制其費用發(fā)生，采用費用控制型預算管理模式。例如，對于新項目從籌建期開始，嚴格按照開辦費預算執(zhí)行，尤其對于人員的招聘，按照業(yè)務發(fā)展節(jié)奏適量增加，部分職能歸并，一人多崗，如財務人力等職能暫時由集團代管，以節(jié)約人力成本；對于4S店的建店成本嚴格按照工程預算執(zhí)行，集團工程部加強監(jiān)督執(zhí)行，減少增項，嚴格控制成本。

（二）對處于成長期的企業(yè)，主要采取以銷售控制為基點的預算管理模式，即收入導向型預算管理模式。要求企業(yè)千方百計增加銷售收入，通過促進收入的增加保證利潤的超額完成，以期快速渡過成長期，進入成熟期。以某個2011年成立的自主品牌4S店為例，前期以銷售團隊為主導，搶占市場份額，擴大市占率，鍛煉隊伍，提升能力，擴大該品牌在當?shù)刂?。目前?S店月均銷量在限購的情況下依然超過100臺，已穩(wěn)居華北區(qū)第一名，并進入全國十佳店，企業(yè)發(fā)展逐步進入盈利狀態(tài)。

（三）對處于行業(yè)成熟期的企業(yè)，由于銷售和業(yè)務流程基本趨于穩(wěn)定，預算管理主要采取以成本控制為基點的預算管理模式，即利潤導向型預算管理模式，以追求利潤的最大化，以及利潤的可持續(xù)性，并按照可分配利潤及企業(yè)資金預算等及時分紅。例如成熟的4S店主要對庫存深度進行管理，降低庫存深度，達到降低資金占用，減少資金成本的目的。以某進口品牌4S店為例，股東出資1000萬元，進入成熟期后，通過嚴格控制期間費用，保持合理的行業(yè)毛利率，售后產(chǎn)值逐年穩(wěn)定提升，目前已達到近3年年均盈利分紅超過千萬，截至去年末凈資產(chǎn)超過5000萬元，公司已進入長期穩(wěn)定盈利狀態(tài)。

（四）對處于衰退期企業(yè)，主要關注其特別風險，采用了風險控制型預算管理模式。對部分行業(yè)風險較大或處于特殊時期的企業(yè)主要采取以資金控制為基點的預算管理模式，通過控制對其的資金供給有效的降低了被投資企業(yè)的投資風險和資金風險。例如，某個作平行進口汽車的子公司，其資金占用周期長，業(yè)務鏈條長，需要嚴格關注其匯兌損益，資金風險，目前做到了營業(yè)規(guī)模穩(wěn)定，風險較低。再如有的出于衰退期企業(yè)，自身經(jīng)營無起色，但是擁有大量固定資產(chǎn)用于出租等，就尤其需要關注安全風險。

三、預算管理指標重設

預算管理需要通過具體指標來量化衡量考核，通過制定主要預算指標標準，以“行業(yè)領先，集團先進”為指導目標，保障同階段企業(yè)指標可比，不同階段企業(yè)同性質指標可比。在對不同類型企業(yè)實施有區(qū)別的預算管理方式的同時，還將主要企業(yè)按照行業(yè)進行了細化分類，同類企業(yè)各項成本費用指標做到標準一致，例如設計售后吸附率、集客成本等4S店個性管理指標，引導各4S店類子企業(yè)有統(tǒng)一行業(yè)標準，并向同業(yè)領先的標準靠攏；不同類企業(yè)相同性質費用做到標準一致，例如差旅費、業(yè)務招待費等變動費用管理，設定集團內上限標準，引導各子企業(yè)向集團內部的先進水平學習。

從筆者所在公司預算管理實踐看，集團公司基于生命周期理論靈活的選擇預算控制方式，建立可比的預算指標，在預算執(zhí)行中加強過程控制，增強預算管理的可操作性，通過對于下屬企業(yè)按照生命周期發(fā)展過程進行分類管理，在培育期公司可以控制其支出，避免還未開始經(jīng)營即背上沉重的開辦費負擔，進入成長期通過預算指標引導能夠擴大規(guī)模，抓住機遇，快速成長，進入成熟期通過對利潤的引導，費用的控制，使盈利期間得到延長，進入衰退期通過對特別風險的控制，優(yōu)化資產(chǎn)結構，可以規(guī)避風險，為將來退出做好準備，各個階段都取得了很好的效果，使企業(yè)更有成長性，更具競爭力。