目前我國海外并購的問題和對策

周璇

隨著我國最近幾年國內(nèi)市場的火熱，大多數(shù)的中國企業(yè)選擇了走出去的戰(zhàn)略，參與到國際市場中。我國政府也隨后出臺了一些對應政策，海外并購因此成為了中國企業(yè)舉足輕重的戰(zhàn)略性措施。我國的跨國企業(yè)通過各種方式收購來自國際的市場資源、競爭力較強的品牌和先進的技術(shù)水平，試圖躋身世界一流企業(yè)的行列。

一、現(xiàn)階段我國企業(yè)海外并購存在的問題

海外并購是立足于全球的市場經(jīng)濟行為，其關(guān)鍵取決于企業(yè)自身的實力、戰(zhàn)略等等幾方面的因素。而現(xiàn)階段我國海外并購中存在著以下幾方面的問題：

（一）缺乏高素質(zhì)的海外并購人才

充足的涉外人才儲備對跨國并購至關(guān)重要。尤其是針對現(xiàn)階段我國仍然缺乏大量的高素質(zhì)專業(yè)人才，人力資源管理和資源開發(fā)的相對不完善都或多或少的影響著進一步的發(fā)展。不同于國內(nèi)并購，海外并購要求掌握與熟練國際貿(mào)易、國際法律等相關(guān)知識。此外，還要有足夠的海外并購經(jīng)驗以應對突發(fā)事件。即使在成功并購后，必須熟悉當?shù)氐奈幕曀缀土晳T，并且運用當?shù)卣Z言來處理有關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛。

（二）缺乏明確的國際并購戰(zhàn)略目標

海外并購對企業(yè)而言是一項綜合性的活動，它涉及到企業(yè)的方方面面，甚至關(guān)系到企業(yè)之后的存亡。依據(jù)現(xiàn)階段我國企業(yè)并購的案例來看，大多數(shù)企業(yè)并不擁有明確的戰(zhàn)略目標。大多數(shù)我國企業(yè)對目標企業(yè)的調(diào)查研究并不透徹，信息的來源十分有限，對不透明信息的了解更少。其次對目標企業(yè)的評估由于文化等一些客觀因素的限制往往過于盲目，造成錯誤的定價。

（三）信息不對稱增加并購風險

相對于發(fā)達國家而言，我們的信息流入時間往往晚4個月左右，無形中對我國企業(yè)形成一個貿(mào)易壁壘。同時也正是由于信息的不對稱性，讓我國企業(yè)在海外并購中的風險又加一層。只能靠為數(shù)不多公開化的信息以及單純的固有形象，使得我國企業(yè)在貿(mào)易中無疑處于弱勢地位。

（四）并購后的整合經(jīng)驗不足

根據(jù)我國特有的情況，并購之路最關(guān)鍵的往往不是開始，而是最后的整合。并購德爾成代表著一系列問題的產(chǎn)生。比如如何創(chuàng)立一個新的企業(yè)文化環(huán)境，如何安排舊的生產(chǎn)方式生產(chǎn)流程，如何安排新的人事調(diào)動和組織結(jié)構(gòu)。而這些都是整合之后必然面對的問題。從之前的案例來看我國的這方面的經(jīng)驗有所欠缺。在所有整合工作中，文化的整合又是其他整合的根本。按照慣例，文化的不同是失敗的主要原因。因此，跨文化管理是我國企業(yè)海外并購目前研究的著重點。

二、中國企業(yè)海外并購的對策

（一）加強國內(nèi)立法，完善相關(guān)法律體系

由于我國的法律與其他國家之間存在著差異性，國際上對海外并購這一經(jīng)濟活動還沒有一個統(tǒng)一的標準，因此或多活動就存在著東道國的法律風險?；诖耍覈畱摲e極引導各國的有關(guān)跨國并購的法律制度，向其他國家相互協(xié)調(diào)和靠攏。從我國實際情況處罰，制定出一套符合我國國情的跨國企業(yè)并購體系。同時制定一些配套的法律法規(guī)，最大程度上保護我國企業(yè)和投資者的合法利益。在該套法律體系中，所有的政策、立場和程序等等方面，都應該完整的敘述和解釋，真正的做到有法可依有法必行的地步。雖然目前我國的差距還有些明顯，但是只要我國立足于全球經(jīng)濟大市場中，鼓勵引導我國企業(yè)的跨國并購行為，那么我國企業(yè)走的便是一條正確的捷徑。

（二）放寬融資渠道

國內(nèi)外融資一體化，是目前國際市場的必然趨勢，也是我國改革開放的必然結(jié)果。我國政府組織應該積極創(chuàng)造金融一體化的方案，大力支持我國企業(yè)走出的政策。這就要求我國政府一方面要開放我國的金融市場，讓企業(yè)能夠擁有更多的對外融資權(quán)，使他們能夠直接在國際金融市場上與國外的企業(yè)相接軌。而另一方面，在外匯調(diào)用權(quán)讓企業(yè)擁有更多的自主權(quán)。這是針對某些大型企業(yè)在跨國并購時的經(jīng)驗十分足和整合情況也十分良好的情況下，讓他們在調(diào)動外匯資金上有更多的便捷，讓他們在境外可以利用投資獲得的利潤進行再投資。

（三）著力培養(yǎng)海外并購的人才

跨國并購的具體事務(wù)還是要靠具體的人才能成功，因此企業(yè)在進行跨國并購時就應該做好人才的具體調(diào)動分配方案。作為一個企業(yè)，在跨國并購前就應該提前開始物色合適的人才和培養(yǎng)儲備人才。一方面在引進人才的時候要充分考慮他們的國際化管理背景，另一方面也可以充分考慮企業(yè)內(nèi)部的造血功能。從本土企業(yè)內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才進行重點培養(yǎng)和栽培，即熟悉企業(yè)自身的業(yè)務(wù)，又能夠?qū)⑾蛐牧鬟f給新企業(yè)的其他員工。大力減少因人才因素造成的并購風險，以達到跨國并購的最終目標。

（四）要高度重視并購后的整合

我國企業(yè)在跨國并購之后最大的問題是整合，甚至會影響到并購的成敗。對我國企業(yè)而言，整合是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。其中對于跨國企業(yè)來說，整合包括資產(chǎn)、人才和文化等等方面的整合。對于我國，人才和文化的整合就顯得尤為重要和艱難。首先在文化整合方面，我國企業(yè)要在尊重其他國家的基礎(chǔ)上，讓雙方文化相互融合。對存在差異的部分，進行全面的分析研究，提前做好文化的差異整合方案和措施，從源頭上提前避免文化的摩擦和沖突，尋找最大的交集。對于人力的整合，我們應該借鑒先進跨國公司的經(jīng)驗，做好挽留關(guān)鍵優(yōu)秀人才的方案，加強聯(lián)系和溝通，培養(yǎng)共同的向心力。企業(yè)應該注意調(diào)整員工的心態(tài)和崗位，不能讓員工產(chǎn)生落差感，為員工創(chuàng)造一個即熟悉又輕松的工作環(huán)境。