趕上數字浪潮

鮑達民

技術的發(fā)展變化對公司來說永遠是一種挑戰(zhàn)。盡管如此，在2015年里我們再一次看到，這種變化此前從未如這次這樣發(fā)生得如此迅速，規(guī)模如此巨大。創(chuàng)新席卷了從重工業(yè)到服務業(yè)的幾乎每一個行業(yè)，各領域的創(chuàng)新正在改變競爭的局面，最先進的公司——而不是最大、最老牌的公司——成為佼佼者。

如今，對于老牌公司來說，被取代的威脅是實實在在的。標準普爾500所包含的公司的平均上榜時間從1935年的90年下降到今天的不到18年。破壞性新“選手”，比如顛覆出租車行業(yè)的優(yōu)步（Uber），是難以對付的競爭者，此類公司常常通過向消費者更多地讓利來撬動市場份額。這僅僅是競爭加劇的大趨勢的一部分，根據麥肯錫全球研究所的最新研究，它可能在十年之內將全球稅后利潤占全球GDP的比重從今天的近10%壓低到7.9%。

技術對競爭的影響主要來自數字平臺和網絡效應的力量。新數字平臺讓邊際成本（新生產一單位產品或服務的成本）下降到幾乎為零。比如，增加一位谷歌地圖用戶的成本可以忽略不計，因為新用戶只需要依靠已經儲存在其手機中的GPS定位數據就可享受這項服務，而谷歌并不需要為其增加成本。這讓谷歌能以令人難以置信的速度擴大規(guī)模，然后利用這一規(guī)模（以及擁有單一平臺的便利）滲透到相鄰領域，比如音樂（谷歌市場）、支付（谷歌錢包）和文字處理（谷歌文檔）。通過這種方式，所有創(chuàng)新企業(yè)都可以迅速崛起，挑戰(zhàn)看似無關的行業(yè)的老牌“選手”。

科技企業(yè)并非唯一的創(chuàng)新者。實際上，每個行業(yè)都有一些領先的企業(yè)正在以日益成熟的方式部署數字技術，并且收獲巨大的好處。比如，用傳感器監(jiān)控牲畜，就可以對食品業(yè)產生深遠的影響。當然，數字化行業(yè)的進步是最大的。事實上，在過去20年中，這些被數字技術滲透的行業(yè)平均而言要比其他經濟領域的增長速度快2～3倍。即使在最先進行業(yè)的內部，表現最搶眼的公司和其他公司之間的差距也十分巨大。比如，數字化程度先進的跨國銀行的表現遠遠勝過地方儲貸銀行。

伴隨著技術對商業(yè)模式和過程的改變，它也改變著員工的工作方式。最新的麥肯錫研究發(fā)現，被實踐證明過的技術能夠讓45%的目前由受薪工人執(zhí)行的任務實現自動化。僅僅是在美國，這一過程就相當于每年節(jié)省大約2萬億美元的工資。

這一轉變給公司帶來的潛在好處絕不僅限于節(jié)約成本，與此同時，工人們也贏得了時間追求更有價值的任務，比如批判性思考和創(chuàng)新。財務顧問可以花更少的時間用于分析財務，而把更多的時間用在制定滿足客戶需要的解決方案上。室內裝修人員可以將注意力從測量轉向制定設計理念、滿足客戶或材料采購的需求上。

新技術還讓公司能夠反思組織、設計和治理方面的舊有的觀念。新的信息共享技術帶來了更大的透明度，讓組織更有效率，在很多情形中也減少了層級。比如，蘋果、Inditex（一家跨國服裝公司）和Zappos（大型在線零售商）都采取了寬域控制，直接向管理者報告的下屬數量遠遠超過了傳統(tǒng)模式中的“一對四到八人”的規(guī)模。中國的白色家電制造商海爾公司將其8萬名員工分為2000個獨立單元，每個單元需要負責管理自身的盈利和損失。采取這項措施之后，海爾的市值從2011年到2014年增加了兩倍。

此外，數字化還讓公司可以像“平臺”而不是像“建筑”那樣運營，能夠更好地使用公司的外部資源。好事達（Allstate）保險公司利用眾包平臺Kaggle邀請程序員開發(fā)新的汽車事故傷害算法，最終贏家的準確率比現有模型高出271%。

類似地，中國的大疆國際專注于產品的核心技術，同時在線提供“開發(fā)者配置包”，以供其他人進行開發(fā)應用，通過這種方式它成為全球最大的無人機生產商。這一策略意味著大疆國際的無人機能夠領先于依賴自主應用開發(fā)的競爭對手，其產品的特色更加具有吸引力。

此類由技術驅動的思考過程和商業(yè)模式創(chuàng)新，在現有的各個經濟領域中隨處可見，并最終反映在公司進行規(guī)劃的變化中。一些公司已經開始分別以兩個月和20年的視角來構建商業(yè)計劃，更加大膽地配置資源，并利用新的分析技術尋找、吸引、開發(fā)和留住人才。

技術創(chuàng)新可以讓公司提高靈活性，實際上也要求公司必須這樣做，才能提高競爭力。因此，在2016年，CEO們的重中之重是實現業(yè)務核心要素的數字化并反思公司的組織設計和治理結構。趕上這一快速變化和高速成長的“數字浪潮”，是避免公司落后的唯一途徑。