企業(yè)國際化：謀定而后動

全球一體化的浪潮讓越來越多的企業(yè)開始了國際化進程，這一戰(zhàn)略的背后蘊含的是無限的想象空間：國際化可以讓企業(yè)在國內(nèi)市場飽和之際開辟出新的需求，或是尋得更為廉價的勞動力和資源來降低成本，對發(fā)展中國家來說，跨國并購還意味著更加快速地獲得發(fā)達國家的品牌、技術以及先進的管理經(jīng)驗。也正因為如此，許多企業(yè)將國際化戰(zhàn)略視作是解決自身增長瓶頸的救命稻草。但當你被國際化的光環(huán)所吸引之時，請一定不要忘記，機遇往往是和風險并存的。

2013年，來自美國的折扣零售巨頭Target曾雄心壯志地邁出了國際化的第一步，彼時其通過收購加拿大零售商Zellers的部分鋪面，短短數(shù)月內(nèi)就在加拿大市場開設了逾百家店鋪。然而令人唏噓的是，2015年年初Target已宣布全面撤出加拿大市場，而這場為期兩年的國際化嘗試則讓其付出了高達20億美元的學費。

當然，Target并不是唯一一家為失敗的國際化戰(zhàn)略買單的企業(yè)，從eBay到樂購，無數(shù)曾在本國市場創(chuàng)造出商業(yè)奇跡的公司，都曾在國際化的戰(zhàn)場上折戟。前期的準備不足，對市場變化的反應遲滯以及過度依靠以往的成功經(jīng)驗，是造成這些企業(yè)在國際化過程中失敗的主要原因。

那么如何才能提高企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功率呢？在近日INSEAD商學院舉辦的“國際化戰(zhàn)略中的風險管理”專題研討中，與會嘉賓就這一問題交換了看法。

國際化擴張符合公司的戰(zhàn)略定位嗎？

在企業(yè)開始國際化戰(zhàn)略之前，領導者首先要回答這樣一個問題，“為什么要進入這一市場？”

很多企業(yè)考慮更多的是擴張帶來的吸引力，但他們往往會忽略考察這一計劃與公司戰(zhàn)略整體的契合度。INSEAD管理學院的教授羅伯特指出：“大多數(shù)跨國企業(yè)在國際化之時看重的更多是機遇，而非戰(zhàn)略。但如果僅僅是為了抓住機遇而進行國際化，最后卻很可能以失敗告終?！睙o論在何時，企業(yè)都必須將符合戰(zhàn)略目標作為第一要義，亦即更多地去鞏固自身品牌形象、尋求持續(xù)的利潤增長、不斷擴大市場份額。

你對新市場了解多少？

如果國際化擴張確實符合公司的長久戰(zhàn)略，那么企業(yè)就可以準備擇機而入了，但在此之前，對新市場的了解是必不可少的。Target在加拿大市場失敗的主要原因之一，就在于它對市場和該筆交易的前期調(diào)研不足。其所收購Zellers的門店大多位于市中心一帶，而Target的客群定位卻是喜歡居住于市郊的中產(chǎn)階級。店鋪選址與客群定位的差異實際上是一個非常顯而易見的錯誤，但對當年的Target來說，它更多地沉浸在快速擴張的興奮之中，而忽視了對市場本身的調(diào)研判斷。

文化上的差異也是企業(yè)在進行全球化擴張時必須考察的一點。研討會主持人吉爾表示，企業(yè)不可避免地會受到所在國的文化影響，向他國擴張的過程并不意味著要抹掉自身的文化特色，而在于適當?shù)淖兺ㄅc開放并包的心態(tài)。比如在部分亞洲國家，人們看待問題的角度多是非黑即白、非對即錯、非好即壞，但在國際化市場中，這些企業(yè)必須要認識到，更多的地帶可能是灰色。

當?shù)貓F隊對母公司了解多少？

了解是相互的，跨國企業(yè)需要對進入國的市場和文化有所掌握，而在進入國負責運營的本土化團隊也必須對母公司的經(jīng)營策略和企業(yè)文化深入了解。羅伯特指出：“許多企業(yè)在進行國際化時會發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)統(tǒng)一的意識并非易事，而這正是最考驗領導力的地方。”

如果海外分支機構(gòu)對母公司的經(jīng)營策略和企業(yè)文化認識不足，那么在實際運營中兩者就會出現(xiàn)分離，久而久之，海外機構(gòu)的行事作風將完全脫離母公司的掌控，但海外機構(gòu)的負面新聞卻仍會令母公司的全球形象大打折扣。

那么，如何維持公司形象的全球統(tǒng)一呢？羅伯特指出，最重要的是領導者必須注重核心價值觀的輸出，“公司選擇了什么，為什么會這么選擇，評判的標準有哪些，只有在這些核心的價值上保持了一致，才能確保海外機構(gòu)與母公司的一脈相承。”