“結(jié)對(duì)子”結(jié)出好果子

○ 文／晨 風(fēng)

“結(jié)對(duì)子”結(jié)出好果子

○ 文／晨 風(fēng)

開展捆綁式營銷讓中國石化江蘇宿遷石油3座油站增量明顯。

在江蘇宿遷有個(gè)特殊現(xiàn)象：主干道上加油站連成排，沿途12公里有8座油站，其中3座是中國石化的。由于各加油站位置接近、市場(chǎng)高度重合，同質(zhì)化的惡性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。外部競(jìng)爭(zhēng)白熱化，內(nèi)部經(jīng)營壓力同樣巨大。

2016年，中國石化江蘇宿遷石油提出將人均輕油銷量由550噸提升至850噸。既要減員又要增效，如何實(shí)現(xiàn)？年初，該公司對(duì)泗洪片區(qū)位于宿寧國道上市場(chǎng)高度重合的梅花、雙溝、董溝3座油站進(jìn)行“結(jié)對(duì)管理”開展捆綁式營銷?！敖Y(jié)對(duì)子”結(jié)出了“好果子”，截至10月底，這3座結(jié)對(duì)站增量明顯。

從“分鍋”到“并灶”

楊利利在泗洪九站擔(dān)任站長時(shí)，曾將這個(gè)站年純槍量從不足2000噸提升至4100噸。

去年12月，公司鑒于其卓越的銷售能力，將她調(diào)任梅花站長并推選為主管銷售業(yè)務(wù)的“結(jié)對(duì)站”經(jīng)理。上任近一年來，讓楊利利感受到工作上的最大變化就是：“以前，站里的日常事務(wù)都要自己操心，現(xiàn)在實(shí)行‘結(jié)對(duì)管理’開展捆綁式營銷，可以全身心投入銷售工作?！?/p>

從結(jié)對(duì)前的分站管理到現(xiàn)在的分業(yè)務(wù)管理，是宿遷石油“結(jié)對(duì)站”改革的一個(gè)重點(diǎn)。此前，泗洪片區(qū)宿寧國道上的梅花、雙溝、董站3座加油站長，既要負(fù)責(zé)各自油站的日常管理工作，將安保、數(shù)質(zhì)量監(jiān)督、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、員工培訓(xùn)等責(zé)任集于一身，還要兩眼盯市場(chǎng)，一心謀銷售?！敖Y(jié)對(duì)管理”后，這3座站實(shí)行捆綁式營銷，成為一個(gè)有機(jī)整體，3位站長的工作側(cè)重點(diǎn)各有不同，大家各司其職，真正實(shí)現(xiàn)人盡其才。

同時(shí)，推行加油站結(jié)對(duì)管理后，也使“結(jié)對(duì)站”的用工模式發(fā)生了新的改變。如董溝站位于縣府新區(qū)附近，來自政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的客戶相對(duì)較多，尤其上下班高峰期當(dāng)班員工經(jīng)常忙不過來。而位于城鄉(xiāng)接合部的雙溝加油站，中午、傍晚又異常忙碌，有時(shí)還要到鄰近的梅花站協(xié)調(diào)工程外送油。這3座站實(shí)行“結(jié)對(duì)管理”后，3位站長、員工由固定人員全部變?yōu)闄C(jī)動(dòng)人員，從以前只是在本加油站內(nèi)“轉(zhuǎn)”變成在3座結(jié)對(duì)站之間“跑”，既減少了3座站的用工總量，也使油站員工工資收入較結(jié)對(duì)前有明顯提高。

捆綁式營銷后，員工不光現(xiàn)場(chǎng)加油，還要兼顧站外送油，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)技能和工資收入雙提升。攝影/鐘晨

工作快5年的董溝站值班長孫靜覺得工作更有奔頭了：“以前只負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)加油這一塊，現(xiàn)在還要肩負(fù)站外送油、便利店管理、非油品促銷及油品接卸等項(xiàng)工作，真正是一人多崗，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)技能和工資收入的雙提升?！?/p>

從“對(duì)手”到“結(jié)對(duì)”

“以前拓市場(chǎng)、搶客戶都是單打獨(dú)斗，實(shí)行‘結(jié)對(duì)管理’后，現(xiàn)在3座加油站長可共享人脈及客戶資源，在一起公關(guān)重點(diǎn)單位客戶，大家的底氣更足了?！苯Y(jié)對(duì)站經(jīng)理?xiàng)罾麑⑼ㄟ^大站帶小站，進(jìn)一步完善了內(nèi)部管理機(jī)制、提升了管理水平，帶動(dòng)了油品銷量、非油業(yè)務(wù)的穩(wěn)步提升。

“以前，每到‘三秋’大忙季節(jié)，3位結(jié)對(duì)站長總是輪番找我談，爭(zhēng)著讓我去她們站里加油，讓我十分為難。如今我選其中的哪座站都一樣！”農(nóng)機(jī)大戶朱紹斌由衷地說。

梅花站加油員李小梅也深有體會(huì)：“如今，偶遇加油站內(nèi)汽油或柴油臨時(shí)脫銷時(shí)，我們會(huì)及時(shí)給客戶推薦去就近的‘結(jié)對(duì)站’加油，因?yàn)榇蠹也环直舜恕⒉挥?jì)得失，心往一處想、勁往一處使，再也不會(huì)因客戶流失而心痛?！?/p>

宿遷石油泗洪縣片區(qū)僅有一輛小型流動(dòng)配送車，“結(jié)對(duì)管理”之前，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各自爭(zhēng)搶配送油車和重復(fù)送油的現(xiàn)象。現(xiàn)在好了，各結(jié)對(duì)站根據(jù)需要提前上報(bào)油品站外配送任務(wù)計(jì)劃，配送車司機(jī)根據(jù)客戶需求情況和所處區(qū)域，合理規(guī)劃送油路線，有效確保各結(jié)對(duì)站油品資源充足，站外配送業(yè)務(wù)及時(shí)到位。

“以前一天只能送一兩趟油，而且經(jīng)常會(huì)走冤枉路?，F(xiàn)在開展站外送油前規(guī)劃好運(yùn)行路線，一天能送3～5趟?！便艉槠瑓^(qū)小額配送專職駕駛員劉東算了一筆賬，今年1—10月，配送車百公里油耗同比減少5升，相當(dāng)于節(jié)省運(yùn)輸成本4000元。

從“松散”到“捆綁”

盡管泗洪片區(qū)作為宿遷石油“結(jié)對(duì)管理”試點(diǎn)，先行一步，并且取得了成功，但此方法在其他別的零售片區(qū)效果卻不太理想。為何起點(diǎn)相同，措施相同，取得的效果卻不同呢？

實(shí)際上，宿遷石油在泗洪片區(qū)推行“結(jié)對(duì)管理”之初也是經(jīng)歷過一段適應(yīng)期。剛開始時(shí)，梅花、雙溝、董溝3個(gè)結(jié)對(duì)站站長，各自為政，很少溝通，常常是獨(dú)自向片區(qū)經(jīng)理“打報(bào)告”。前兩個(gè)月，3個(gè)結(jié)對(duì)站不僅銷量停滯不前，非油業(yè)務(wù)一路遇冷，而且3位站長之間也心存隔閡。

在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，宿遷石油領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，結(jié)對(duì)管理的關(guān)鍵是要選好“結(jié)對(duì)站”，一方面結(jié)對(duì)大站的綜合管理水平要強(qiáng)，年銷量要在5000噸以上，其規(guī)范化服務(wù)、安全、設(shè)備、數(shù)質(zhì)量、IC卡、非油品和員工管理等方面要有一定的創(chuàng)新或特色，尤其是站長市場(chǎng)營銷能力、工作責(zé)任心都要強(qiáng)。另一方結(jié)對(duì)小站的年銷量應(yīng)在3000噸左右，油站綜合管理水平相對(duì)薄弱或績效排名靠后，且結(jié)對(duì)的大小站之間距離不宜太遠(yuǎn)，一般不超過20千米。推行加油站結(jié)對(duì)管理捆綁式經(jīng)營，并不代表吃大鍋飯，結(jié)的是管理，合的是考核。只有獎(jiǎng)罰分明，才能充分調(diào)動(dòng)班組員工的積極性，挖掘油站擴(kuò)銷增量潛力?！?/p>

選好“結(jié)對(duì)站”后，宿遷石油針對(duì)結(jié)對(duì)大小站實(shí)際，簽訂結(jié)對(duì)捆綁協(xié)議，進(jìn)行差異化考核，明確雙方工作權(quán)利和義務(wù)。同時(shí)，各結(jié)對(duì)站將在日常工作、人員調(diào)配方面進(jìn)行廣泛交流，如大站站長每月協(xié)助小站站長開展加油站巡檢，相互參加月度站務(wù)會(huì)議，并記錄；大站每月幫助小站查找薄弱環(huán)節(jié)，針對(duì)性幫扶整改；以月為單位，加油站領(lǐng)班及員工對(duì)調(diào)交流、學(xué)習(xí)，必要時(shí)，大站站長到小站兼職，并根據(jù)結(jié)對(duì)站雙方特點(diǎn)，共同商定有針對(duì)性、實(shí)效性和可操作性的營銷方案，改進(jìn)小站管理水平。

截至10月底，梅花、雙溝、董溝這3個(gè)結(jié)對(duì)站增量明顯。梅花站銷量同比增長13.3%、非油銷售收入同比增長37.5%；雙溝站銷量同比增長10.5%、非油銷售收入同比增長34.4%；董溝站銷量同比增長8.7%、非油銷售收入同比增長45.7%。11月初，宿遷石油又有12座在營站“結(jié)對(duì)子”，開展捆綁式營銷?！啊Y(jié)對(duì)’不是一勞永逸，需要長期培養(yǎng)?！彼捱w石油總經(jīng)理盧大偉說。

責(zé)任編輯：周志霞

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