傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型陷阱

劉春雄 段磊 肖震

浩浩蕩蕩的“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮之下，一面是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高歌猛進，一面是傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)的慷慨悲歌，演繹了一場大變革、大轉(zhuǎn)型時代的絕妙交響。

傳統(tǒng)企業(yè)一路踉蹌地嘗試做電子商務(wù)、做社會化營銷，但似乎都沒有太好的效果。于是，大家都患上了“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”，并且在“不明覺厲”的恐慌中摸索前行。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)是個什么鬼？競爭對手又是誰？新增量市場在哪里？互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊哪里尋？哪里去借資本的東風？搭個系統(tǒng)平臺咋就這么難？

當然，老板首先最關(guān)心的是：我的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型到底為什么會失??？

在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)大潮下，勇于變革的傳統(tǒng)企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型成功的案例卻極少，這是因為，它們不自覺地掉進了轉(zhuǎn)型陷阱。

【背景案例】

一次糟糕的傳統(tǒng)企業(yè)線上轉(zhuǎn)型體驗

小A是一個做虛擬社區(qū)的純互聯(lián)網(wǎng)公司高管，在全民“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)業(yè)浪潮下，被一家傳統(tǒng)企業(yè)老板高薪挖走，幫著搭建電子商務(wù)這塊。入職以后，小A發(fā)現(xiàn)，新老板是做二、三線城市連鎖超市出身的土豪，對自己線下成功的自信，同樣落根在從來沒有涉及的電子商務(wù)領(lǐng)域。老板認為電子商務(wù)這事其實跟他線下去開發(fā)幾個點沒啥區(qū)別，只是把要做的事改成網(wǎng)上罷了。小A預(yù)感這事可能要壞了。

老板怎么想其實還算可以扛，因為大多時候他雖然很有興趣，卻沒那個精力插手任何一個細節(jié)。但接下來就遇到了新組建起來的團隊與原來部門人員的磨合問題，極度嚴重。

問題之一，報酬不平衡。老板給了新組建的電商團隊里骨干或?qū)I(yè)人員以市場報酬價，但這已經(jīng)遠遠高于他原來團隊的薪水。而敏感的這塊，在經(jīng)營了近十年的民營企業(yè)里幾乎是沒有秘密可言的。當大多數(shù)職員都知道這個團隊的工資比其他部門高，甚至連掃地阿姨（老板關(guān)系戶）都想來湊個熱鬧往這個團隊里塞個小孩的情況下，小A體驗了一把被整個公司羨慕嫉妒恨的壓力。

問題之二，溝通問題。新組建的團隊成員平均年齡不超過30歲，而其他部門的人極少有低于30歲的，來源及身份較復雜，有不少是裙帶關(guān)系。而電子商務(wù)部門雖說是獨立組建，其實得跟全公司上上下下甚至還有在外地的部門打交道，從供貨到財務(wù)到采購到銷售到渠道，林林總總。3個月后，15個人的團隊就走了3個人，年紀最輕的那3個人。人家說“干的真不是啥玩意兒”。

平時，老板接到任何線上促銷方案都不想看，只問“一個月能賣掉多少”“賺進來多少”。然后拿線上和線下進行最簡單粗線條的數(shù)據(jù)對比。有時比下來，覺得還挺合算，雖然人員成本高了點，但雜七雜八的事好像比線下少很多，支出和人員流動性也不算大，沒那么麻煩。這時他會高興點，一些必不可少的網(wǎng)絡(luò)推廣預(yù)算才會批一批。有時他比下來又覺得不合算，就啥都不批，小A團隊要做啥事他都不高興，整個團隊籠罩在高壓氣氛之下，如此反復，又走了2人。而此時線下與線上的價格差異問題，導致某部門去老板那里鬧了鬧，雖然小A反復說影響不大，他們做的是線下的區(qū)域流量，但是線上做促銷的商品還是被迫全部恢復原價，月銷售量大幅下降。這時，整個部門都深感無力了。

無奈之下，小A找老板進行了一次深談，他初步同意了新交的線上營銷方案。但這時小A又犯了一個錯誤，老板同意不代表就萬事OK了，他忽略了最應(yīng)該去溝通或爭取資源的部門老總就決定實施了。這家企業(yè)并非扁平化的，再小也水深如潭。電商部門的組建給本來最關(guān)鍵最有權(quán)勢的線下銷售帶來了競爭壓力，而這塊他們與公司其他團隊都磨合及互惠了十幾年，新勢力介入如同插針入泥，不是受到抵擋就是被吞沒。

小A自覺缺乏游刃于傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)思維和電商部門使命之間的水平和經(jīng)驗，完全達不到混跡于復雜人際環(huán)境內(nèi)進行團隊領(lǐng)導的本事，缺乏承受壓力的能力。雖然老板一再誠意挽留，小A還是灰頭土臉地辭職閃人了。

說互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本身是陷阱，不是說技術(shù)性障礙，而是老板本身就是障礙。

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，本身就是個陷阱

文 | 劉春雄 本刊特約高級研究員

鄭州大學管理工程學院副教授

互聯(lián)網(wǎng)改變了信息的傳播方式，而商業(yè)是建立在信息傳播基礎(chǔ)上的。所以，互聯(lián)網(wǎng)改變的其實是整個商業(yè)體系，但是多數(shù)人認為的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，其實就是做個電商。我們姑且認為這就是第一層面的轉(zhuǎn)型吧。

所有轉(zhuǎn)型都是個坑，只有從坑里爬起來才算成功。所以，轉(zhuǎn)型就意味著先已經(jīng)在坑里了。沒有這個準備，就別指望轉(zhuǎn)型。

我所見到的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，比較成功的大致有兩類：一類是快速全面轉(zhuǎn)型，另一類是試探性轉(zhuǎn)型。

先說第一類吧。有個傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的企業(yè)，老板多年苦悶發(fā)展速度太慢，直到聽了一個互聯(lián)網(wǎng)專家的講課，激動得坐都坐不住，直到找了個大房間躺在地上才平靜下來。

接下來，他聽從專家的建議，在企業(yè)內(nèi)部搞了個“創(chuàng)業(yè)訓練營”，訓練了幾批員工。實行互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)獎勵，把一輛SUV放在廠區(qū)門口，說這就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)第一名的獎勵，然后還制定了創(chuàng)業(yè)獎勵積分，將來可以作為股份分配的依據(jù)。這一下把員工的激情調(diào)動起來了，員工言必稱互聯(lián)網(wǎng)，言必稱創(chuàng)業(yè)。

再接下來，老板把經(jīng)銷商召集起來，其間恰逢專家講公開課，讓全部經(jīng)銷商參與了兩天公開課，受到一次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的洗禮。

受到感染的經(jīng)銷商紛紛拿出互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)方案。老板又如同對員工的創(chuàng)業(yè)激勵一樣，拿出巨額資金，獎勵參與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商。凡是參加會議的經(jīng)銷商，當場都拿出了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)方案，公司經(jīng)過競標，擇優(yōu)選擇一批作為首批互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型試點?，F(xiàn)在，越來越多的新經(jīng)銷商加入這家公司做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。

上述的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，老板想明白了，下了決心，員工轉(zhuǎn)型就不難了，剩下的全是轉(zhuǎn)型的技術(shù)性障礙。

我說的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型本身就是個陷阱，說的不是技術(shù)性障礙，而是老板本身就是障礙，轉(zhuǎn)型陷阱，就是掉到老板的陷阱了，老板是轉(zhuǎn)型的最大陷阱。

當企業(yè)沒有互聯(lián)網(wǎng)整體轉(zhuǎn)型時，說明老板沒有想明白，不是轉(zhuǎn)型，而是試探，試探有效，才會轉(zhuǎn)型。所以，當老板請人做電商時，老板嘴里在說轉(zhuǎn)型，實際上是試探，成功則繼續(xù)推進，不成功則退回來。

在試探階段，公司其他部門全力配合才不正常，不配合是很正常的。沒有這個心理準備，談互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就是掉陷阱里了。

目前，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的老板對互聯(lián)網(wǎng)的認知還停留在“在淘寶上賣東西”階段，沒有心理準備改造組織，沒有心理準備全面互聯(lián)網(wǎng)化。這就像那些傳統(tǒng)品牌在天貓上開店，最初是“甩尾貨”，等到發(fā)現(xiàn)這個比傳統(tǒng)門店更有效時，才引起足夠的重視，特別是發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)爆品對企業(yè)的影響時，才意識到互聯(lián)網(wǎng)的威力。

如果要在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部試點電商，比較好的方式是先做好下列幾類事情：一是“甩尾貨”，二是推爆品，三是做出有影響力的份額。

一般來說，當電商營業(yè)額達到總營收的5%―10%時，老板的態(tài)度會發(fā)生變化，即使不是公司整體轉(zhuǎn)型，也會把互聯(lián)網(wǎng)作為一個“特區(qū)”，組織資源配合。

什么是配合轉(zhuǎn)型呢？口頭重視不是重視，KPI考核也不是重視（因為傳統(tǒng)部分的份額還是太大，部門可以忽視電商新增部分），具有一票否決權(quán)的KPI才是重視，敢于用新人替代不配合的人才是真重視。

之前在洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，我要問一個項目的投入產(chǎn)出，可能很多互聯(lián)網(wǎng)專家恨不能抽我，現(xiàn)在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不創(chuàng)造利潤的投入都是可恥的。

五大問題考問傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型

文 | 段 磊 博士

漢哲管理咨詢（北京）股份有限公司總裁

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型動因有很多，歸納起來主要是以下三個方面：一是不得不轉(zhuǎn)型，二是不得不概念，三是主動轉(zhuǎn)移。

第一種：不得不轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)受到互聯(lián)網(wǎng)的嚴重影響，甚至已經(jīng)無法正常經(jīng)營下去，轉(zhuǎn)型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級市的商場考察，4萬平方米的商業(yè)體內(nèi)除了餐飲還好一點之外，其他區(qū)域門可羅雀，只能靠周末、節(jié)日搞活動拉人氣，這叫作“不得不轉(zhuǎn)”。

第二種：不得不概念，是指企業(yè)為了讓自己看起來更互聯(lián)網(wǎng)化、更時髦、有更高的資本市場估值，而硬生生地跟互聯(lián)網(wǎng)掛起來。比如一些搞大宗工業(yè)品、建材交易的企業(yè)，這種產(chǎn)品的上游廠商只有幾家，下游客戶也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個電話本就可以解決問題，信息也是對稱和充分的，但也要搞一個“買混凝土網(wǎng)”“買瀝青網(wǎng)”“買鋼材網(wǎng)”，個人感覺這個似乎提升不了多少銷量，也基本無法給行業(yè)帶來太多的便利。為什么要搞，企業(yè)說了實話：既然全社會都是“互聯(lián)網(wǎng)+”了，我要是不搞，投資者會覺得我跟不上時代，不與時俱進，不會有好的估值，再說，反正會有人搞這個噱頭，與其別人搞了我被動，不如我先搞。至于能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟效果，不做期望，有些企業(yè)更是為了撐門面，把線下的業(yè)務(wù)強行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風”，并引發(fā)了一輪改名行情，“不得不概念”風潮的影響，可見一斑。

第三種：主動轉(zhuǎn)移，是指沒有前面所說的經(jīng)營壓力和炒概念的壓力，企業(yè)在主動思考，能否讓自己在互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實現(xiàn)彎道超車。比如，很多知名學府（包括知名中學）都開始做網(wǎng)上課堂、網(wǎng)絡(luò)教育，它們的線下生源本來就是有保障的、飽滿的，這一做法只是希望借互聯(lián)網(wǎng)手段進一步擴大產(chǎn)能和規(guī)模，在互聯(lián)網(wǎng)時代占據(jù)先機和更大的優(yōu)勢。

不難判斷，對于不同背景下的轉(zhuǎn)型，面臨的問題和陷阱肯定有很大的區(qū)別。以我本人服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗來看，站在決策層的角度，轉(zhuǎn)型應(yīng)主要解決好以下五大問題。

一、“以我為主”的

發(fā)展觀問題

多年來從事企業(yè)經(jīng)營與顧問的經(jīng)驗告訴我，無論在什么樣的背景下，企業(yè)的發(fā)展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有一個全面的認識和準確的判斷，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的運營情況、資源、優(yōu)勢，決定后續(xù)的發(fā)展策略。在一個理性的行業(yè)，一百家企業(yè)可以有一百種活法，每家企業(yè)都可以活得很精彩。

現(xiàn)在的問題是，由于互聯(lián)網(wǎng)時代同步發(fā)展起來的忽悠文化，把很多企業(yè)主特別是中小企業(yè)主徹底忽悠“拐”了，本來路走得好好的，現(xiàn)在不會走了，必須互聯(lián)網(wǎng)，而不去考慮有沒有必要互聯(lián)網(wǎng)、能不能互聯(lián)網(wǎng)、不互聯(lián)網(wǎng)會不會活得更好。德國、日本、瑞士這些發(fā)達國家的很多產(chǎn)業(yè)并沒有互聯(lián)網(wǎng)化，為什么也活得很好？

因此，對于企業(yè)家們，我提出的一個觀點是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，再去看互聯(lián)網(wǎng)能夠為你做什么，如何做，如何投入和控制風險，而不是被別人推著走、拉著走，從本來正確的道路上漸漸偏離而不自知。

二、痛點與需求的辨識問題

既然要進入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)或借重互聯(lián)網(wǎng)模式，我覺得有一個詞我們需要很好地學習，就是“痛點”。所謂痛點，是你發(fā)起一宗互聯(lián)網(wǎng)生意的目的，或者讓你的業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的目的。痛點找得準不準，直接決定了這個轉(zhuǎn)型或投資能否成功。

但遺憾的是，從我看到的情況來說，我們企業(yè)所開展的互聯(lián)網(wǎng)項目，有30%左右沒有痛點，有60%左右是“偽高潮”，痛點是你自己想的，而不是市場上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無病呻吟。

這個問題是個老問題，做產(chǎn)品、開展業(yè)務(wù)要進行市場調(diào)查，這個道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，因為所謂互聯(lián)網(wǎng)速度的說法，因為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一擲千金，讓我們感覺這種觀點落伍了、不適用了；只要搞出一個概念，就能得到市場的響應(yīng)，然后我再去包裝痛點，再去融資讓它繼續(xù)“痛”下去。

這種做法并非完全不可取，如果作為行業(yè)規(guī)則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達成這樣的結(jié)果，但遺憾的是對于99%的企業(yè)來說，你沒有這么多錢可燒，這時候你就必須想一想，現(xiàn)在做的這個互聯(lián)網(wǎng)項目，有客戶真的需要嗎？我要投入多少、投入多長時間才能產(chǎn)生效益？

之前在洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，我要問一個項目的投入產(chǎn)出，可能很多互聯(lián)網(wǎng)專家恨不能抽我，現(xiàn)在好了，終于可以說說這句話了：無論什么樣的企業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不創(chuàng)造利潤的投入都是可恥的。

三、組織運作模式問題

明確了介入互聯(lián)網(wǎng)的必要性和目標，也辨識了市場的痛點，剩下的就是怎么做的問題，目前來看，我覺得可以歸納為三種模式：一是自營，二是代運，三是混合。自營的優(yōu)點是企業(yè)可掌控，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對接較為順暢；代運的優(yōu)點是可以結(jié)果導向地投入，專業(yè)團隊的能力和資源好，容易見效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營商城、微店等，而天貓等重要的互聯(lián)網(wǎng)平臺則由專業(yè)機構(gòu)代為操盤。

組織運作模式選擇的對錯，直接決定了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成敗?？傮w來說，互聯(lián)網(wǎng)運營模式與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運營模式存在比較大的差異，讓一個傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團隊轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，相當于一個人要同時具備兩種思維方式，這個難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業(yè)，在出口方面做得非常出色，國內(nèi)市場的開發(fā)它們選擇了以互聯(lián)網(wǎng)營銷模式為主，而且是自己組織團隊開展。結(jié)果前后歷經(jīng)很長時間，投入資金不下千萬元，但成績乏善可陳。究其原因，傳統(tǒng)的外貿(mào)團隊對于國內(nèi)市場的散單模式不適應(yīng)，把握不了互聯(lián)網(wǎng)營銷的基本特點，抓不到真實需求，對市場反應(yīng)速度不夠快。

對于這家企業(yè)來說，顯然，在開始階段借助外部團隊完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型才是明智之舉。

四、資源投入問題

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)投入小、見效快、門檻低，個人開個網(wǎng)店都能賺幾十萬元，何況我們一家大企業(yè)！很多傳統(tǒng)企業(yè)的決策層都抱有這樣的觀點，這種觀點其實跟當前的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域的現(xiàn)實有很大的差異。

首先，對于一個企業(yè)來說，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的投入不小，門檻也不低。面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，主要有三個方面的投入：一是引入互聯(lián)網(wǎng)方面的業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，在當前互聯(lián)網(wǎng)市場火爆的情況下，這個投入不菲；二是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺運行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對可控；三是互聯(lián)網(wǎng)推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優(yōu)惠打折，以及參加網(wǎng)商的各種促銷活動，這個方面的投入可以說是無底洞，滴滴、快的的補貼大戰(zhàn)大家都見到了，這些企業(yè)都堅持不起，更何況傳統(tǒng)的、利潤微薄的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)天然具有高投入、高關(guān)注、高回報的特點，而高投入之后的回報是否能夠抵補巨額投入，其實很難說，從這個意義上看，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的回報并不快。

俗話說“兵馬未動，糧草先行”，對于一家企業(yè)來說，要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就要對自身能投入的資源有個詳細的盤點，要看清上述形勢，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯(lián)網(wǎng)上打持久戰(zhàn)的準備。

五、思維模式轉(zhuǎn)變問題

企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型，不是簡單的一個技術(shù)手段的升級問題，而是一種思維模式的轉(zhuǎn)變，它要求企業(yè)家既要洞察互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點，又要深入分析傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運行機制，在兩者之間設(shè)計結(jié)合點、贏利點、切入點，任何一個方面的偏廢都會導致失敗。

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點，用雷軍的一句話總結(jié)，叫作“專注、口碑、極致、快”，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的思維則更傾向于多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)、穩(wěn)健發(fā)展、平衡發(fā)展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執(zhí)行，都是以年作為評價時間單位。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業(yè)務(wù)運作會根據(jù)市場即時調(diào)整，看準了的產(chǎn)品和市場要不惜代價地全力壓上，把單品做到極致，羊毛出在豬身上，最后可能是狗買單。

互聯(lián)網(wǎng)界有句話，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的3個月等于傳統(tǒng)企業(yè)的一整年。企業(yè)決策層的思維如果不能盡快切換到互聯(lián)網(wǎng)思維上來，還是用思考傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的方式研究、部署互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這個轉(zhuǎn)型就很可能是“偽轉(zhuǎn)型”，只是業(yè)務(wù)搬上了網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)的真實來源不會發(fā)生改變。

以上五個方面的問題不解決，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就不可能成功，輕則勞民傷財，重則影響到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的根基和團隊的團結(jié)與信心，因此，慎重的思考、嚴謹?shù)囊?guī)劃、理性的投入、有序的推動非常重要。

面對互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷及管理的騎墻戰(zhàn)略沒有未來，也不可能享受到這個時代賦予我們的真正紅利。

傳統(tǒng)價值鏈解決不了轉(zhuǎn)型問題

文 | 肖 震 中國智能產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟常務(wù)理事

一年前，我給北京國資委講課，主題就叫互聯(lián)網(wǎng)思維。課間一位書記跟我說：“我們現(xiàn)在學習互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)不是跟風趕時髦，而是生死存亡的事情，你講的這些是個完美的知識體系，但傳統(tǒng)企業(yè)究竟該怎樣一步步實際操作呢？”

如今，互聯(lián)網(wǎng)思維已開始爛大街，但作為經(jīng)濟主體的傳統(tǒng)企業(yè)依舊沒能拿出多少成功案例。我們看到了形形色色的工具論和本質(zhì)論，它們在傳統(tǒng)企業(yè)家那里很有市場，堅定地認為行業(yè)的本質(zhì)不變，企業(yè)基本流程不變，需要做的是用好互聯(lián)網(wǎng)這個工具。

我認為傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型很難在原有的企業(yè)供應(yīng)鏈、價值鏈上產(chǎn)生，即使做適當調(diào)整也是緣木求魚，甚至會造成“瞎轉(zhuǎn)型找死”的局面。如同人不可能分兩步跨越一個鴻溝，面對互聯(lián)網(wǎng)時代，營銷及管理的騎墻戰(zhàn)略沒有未來，也不可能享受到這個時代賦予我們的真正紅利。

“互聯(lián)網(wǎng)+”

需要全新的運營流程

C2B、大數(shù)據(jù)、粉絲經(jīng)濟、場景營銷、O2O、試錯迭代、創(chuàng)造參與……這些都對，但不系統(tǒng)，傳統(tǒng)營銷管理學雖然日漸式微，但至少它系統(tǒng)。現(xiàn)在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型是學會了互聯(lián)網(wǎng)思維的一些觀念，但系統(tǒng)的流程運營還是停留在過去，衡量的指標也是停留在過去。

沒有與經(jīng)典管理學、營銷學相對應(yīng)的工具模型，真正需要轉(zhuǎn)型的實體經(jīng)濟還是沒有依據(jù)，不能把“失控”兩個字直接刻在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的道路上而無所作為。我最近被很多傳統(tǒng)企業(yè)追問：互聯(lián)網(wǎng)時代能否有具體的流程來用于運營？起初我覺得流程化代表的是工業(yè)化時代的僵化思維，現(xiàn)在覺得，互聯(lián)網(wǎng)時代恰恰會使營銷不斷地走向科學。

以新產(chǎn)品作為

轉(zhuǎn)型的突破點

所有指望微博、微信賣貨，吹噓自己的業(yè)績和響應(yīng)速度的，都沒能真正明白移動互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的價值。移動互聯(lián)不是為了讓我們更好地賣貨，而是為了讓我們把產(chǎn)品做得更好，在傳統(tǒng)的價值鏈中我發(fā)現(xiàn)了被實體經(jīng)濟所忽略的另外一個鏈條——需求鏈。需求鏈可以讓我們告別產(chǎn)銷分離的高庫存，以及有銷量無粉絲的低利潤，真正實現(xiàn)產(chǎn)銷合一的獨享型利潤。

我是產(chǎn)品至上的支持者，但不是靠產(chǎn)品征服用戶的產(chǎn)品主義者。我給很多企業(yè)高管講過課，時常會被追問怎樣才能開發(fā)生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。需求鏈是圍繞產(chǎn)品展開，通過全周期的產(chǎn)品鏈來幫助實體經(jīng)濟實現(xiàn)單點突破的互聯(lián)網(wǎng)化。而在傳統(tǒng)的價值鏈中，產(chǎn)品開發(fā)容易變成經(jīng)營者主觀的個人理想，需求鏈試圖解決的是讓企業(yè)能夠?qū)崒嵲谠诘亟?jīng)營需求，自始至終，自動糾偏，這樣就不會存在沒有市場的產(chǎn)品，也節(jié)約了社會資源和企業(yè)家精神。

需求鏈模型實例

我們以一家傳統(tǒng)通信設(shè)備廠家的轉(zhuǎn)型為例來闡述需求鏈為什么能成為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)運營的新實操工具。深圳銀河風云是一家有十幾年歷史的通信技術(shù)設(shè)備企業(yè)，在這個行業(yè)擁有核心技術(shù)和廣泛的客戶渠道。面對越來越成熟飽和的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)，銀河風云創(chuàng)始人曾雨從2011年就開始轉(zhuǎn)型做智能家居產(chǎn)品。

社群階段：銀河風云加入了國內(nèi)幾乎所有的智能家居社群，積極參與線上線下的各種活動。和國內(nèi)的智能家居協(xié)會、傳媒、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、論壇、展會進行多維度的深度參與和互動。銀河風云的曾總在很多場合發(fā)表過智能家居主題的演講，同時銀河風云在深圳成立了首家物聯(lián)網(wǎng)咖啡館，成為智能家居領(lǐng)域意見領(lǐng)袖、創(chuàng)業(yè)者以及投資者交互的平臺。

也正因為社群的沉淀，銀河風云很好地把握了行業(yè)的風向，積累了相關(guān)的技術(shù)儲備和人才。銀河風云并沒有像其他智能家居廠家那樣直接推出自己的平臺和標準，希望其他廠家的產(chǎn)品都能嫁接到自己的平臺上，而是從某一個具體的智能產(chǎn)品出發(fā)，形成單點突破，以產(chǎn)品的成功帶動平臺的形成。為此他們形成了自己的概念級產(chǎn)品——空調(diào)智能伴侶。

極客階段：銀河風云創(chuàng)始人本身就是一個具備極客精神的企業(yè)掌門人，曾經(jīng)是尋呼系統(tǒng)設(shè)備的“一哥”，后來又與時俱進進入路由器、交換機、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)器、超級計算機等領(lǐng)域。2009年，“銀河風云”參與“天河一號”“天河二號”超級計算機的開發(fā)工作。曾總把企業(yè)的日常管理和營銷交給“80后”年輕的管理團隊，自己花更多的精力投入到產(chǎn)品研發(fā)當中。

為了使空調(diào)的智能化實現(xiàn)更加安全、實用、便捷，銀河風云的極客團隊在硬件設(shè)計過程中進行了近萬次實驗，分析了上千款空調(diào)紅外編碼，經(jīng)過長達2年以上的開發(fā)周期才得以發(fā)布，至今還在不斷地改善優(yōu)化和迭代更新。在正式上市之前，先通過廣泛的內(nèi)測，吸引了一批外部的極客群體加入，小批量試產(chǎn)快速迭代。

粉絲階段：銀河風云推出的空調(diào)智能伴侶并未直接面向消費級市場銷售，而是通過京東眾籌的形式先獲取自己的粉絲愛好者，成為當時京東眾籌的冠軍單品，京東眾籌史上第五個破千萬的產(chǎn)品。同時參加了2015微信硬件創(chuàng)新大賽，獲得了總決賽冠軍，還獲得了深圳市政府的全球創(chuàng)客大賽冠軍。這些都吸引了更多的行業(yè)媒體以及意見領(lǐng)袖們的關(guān)注，也得到了嗅覺靈敏的風險投資的關(guān)注，同時獲得了大量發(fā)燒級擁護者。

為了和粉絲更好地互動，銀河風云董事長曾雨、CEO楊楷曾邀請悟空i8智能空調(diào)伴侶的粉絲用戶齊聚太平洋影城天利名城店，包場請大家觀看3D動畫電影《西游記之大圣歸來》。此前，銀河風云還多次組織粉絲吃火鍋。粉絲的參與已經(jīng)成為智能空調(diào)伴侶觸達用戶和不斷完善的非常重要的一環(huán)。根據(jù)粉絲用戶的實際使用反饋，悟空i8已經(jīng)不斷迭代升級了多次，在功能、設(shè)計等方面做了很多優(yōu)化。

用戶階段：悟空i8智能空調(diào)伴侶可以讓傳統(tǒng)空調(diào)10秒內(nèi)變成智能空調(diào)。通過智能手機即可對空調(diào)進行遠程控制，如溫度、風速、模式等，控制的同時能準確地將空調(diào)運行狀態(tài)實時反饋給手機?？照{(diào)的智能開機、智能睡眠等功能可以幫助用戶輕松享受舒適健康的生活。產(chǎn)品的一切設(shè)計圍繞如何用最低的連接成本帶來最高的體驗度，直接進入用戶的生活方式?！耙鲇脩袅?，就不要想著掙錢?！便y河風云的曾總?cè)缡钦f。智能空調(diào)伴侶以接近成本價進入大眾消費市場，讓大眾享受到了空調(diào)智能化帶來的便捷舒適，同時也給銀河風云帶來了第一批用戶，為今后的產(chǎn)品以及云平臺帶來了數(shù)據(jù)及連接。

顧客階段：在擁有大量的用戶口碑后，銀河風云順勢推出商業(yè)版的空調(diào)智能伴侶，為酒店、超市、企業(yè)提供多級管理、批量分組、集中管理、節(jié)能策略、商業(yè)分析等運營機制，進行系統(tǒng)化的空調(diào)能源管理。同時，空調(diào)智能伴侶在國內(nèi)的走紅，也給銀河風云帶來了海外客戶，企業(yè)級市場以及海外市場的拓展，為銀河風云帶來了獨享型利潤。

通過智能空調(diào)伴侶這一入口級的產(chǎn)品，銀河風云逐步進入自己粉絲用戶的生活方式，隨后又應(yīng)粉絲所需開發(fā)了智能燈泡、智能插座、智能攝像頭等一系列智能家居產(chǎn)品。這些都進一步實現(xiàn)自己的用戶私有化閉環(huán)，從而不斷產(chǎn)生獨享型顧客。讓顧客期待你的出現(xiàn)是需求鏈給傳統(tǒng)企業(yè)最大的牽引力。

需求鏈帶來的是

獨享型利潤

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的邏輯路徑注定了不可能真正做到用戶思維，客戶是上帝只是一種禮節(jié)性的說法，而不是行動的指南。整個供應(yīng)鏈上都找不到用戶的影子，客戶就淪為最終需要被搞定的對象。供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)都是基于利益關(guān)系分錢，傳統(tǒng)商業(yè)信條的道貌岸然可見一斑。企業(yè)中即使離市場需求最近的市場部也只是為銷售服務(wù)的，而不是為用戶服務(wù)的。

需求鏈不是憑空想出來的，而是對一些前沿案例的系統(tǒng)性總結(jié)。一個好的產(chǎn)品應(yīng)該能代表市場的意志，并高于用戶的期望，需求鏈模型就是試圖給出具體的運營流程。傳統(tǒng)企業(yè)可以對原有供應(yīng)鏈、價值鏈的資源進行重新定位整合，打破原有路徑依賴，建立新的運營流程。

德魯克說，市場營銷的目標是使推銷成為多余。而我相信隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，需求鏈會使營銷成為多余。讓企業(yè)成為顧客的代言人，而不是生產(chǎn)的代言人。需求鏈帶來的供求一體化創(chuàng)造了生產(chǎn)型消費者：極客是深度參與的產(chǎn)銷者，粉絲是積極參與的產(chǎn)銷者，用戶是自然參與的產(chǎn)銷者，顧客是自愿參與的產(chǎn)銷者。需求鏈真正做到了用戶驅(qū)動下的產(chǎn)品至上，企業(yè)通過不斷走進用戶的生活方式，為自己創(chuàng)造獨享型利潤。

專題編輯：

王 玉 spellingqiu@163.com