施工企業(yè)在建工程項(xiàng)目管理探析

景小青

（中國水利水電第四工程局有限公司，青海西寧810000）

施工企業(yè)在建工程項(xiàng)目管理探析

景小青

（中國水利水電第四工程局有限公司，青海西寧810000）

簡要分析了施工企業(yè)在建工程項(xiàng)目管理方面目前存在的較突出的問題，針對(duì)問題提出建議和措施，目的在于進(jìn)一步提高施工企業(yè)對(duì)在建工程項(xiàng)目管理的意識(shí)和水平。

施工企業(yè)；在建工程項(xiàng)目；管理；探析

引言

目前，施工企業(yè)在建工程項(xiàng)目數(shù)量多，涉及領(lǐng)域和行業(yè)范圍廣，各個(gè)領(lǐng)域、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)存在差異，不論是對(duì)項(xiàng)目自身的施工管理、還是對(duì)企業(yè)層面的項(xiàng)目管理，都提出了新的要求，同時(shí)也是一次新的考驗(yàn)。

本人結(jié)合一線施工技術(shù)管理到在建項(xiàng)目管理的工作經(jīng)歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就項(xiàng)目自身施工管理及企業(yè)層面的項(xiàng)目管理方面提出一些個(gè)人的見解和建議。

1 基于施工管理層面對(duì)在建工程項(xiàng)目實(shí)施階段設(shè)計(jì)優(yōu)化的分析

目前，企業(yè)涉及的很多在建工程項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作不到位、欠缺，因“跑步進(jìn)場”也罷、因響應(yīng)業(yè)主號(hào)召也罷，目前存在很多項(xiàng)目前期不充分“解讀”圖紙，導(dǎo)致實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)存在問題，再協(xié)調(diào)進(jìn)行變更、索賠等，不僅影響工程進(jìn)展，同時(shí)加大了施工成本風(fēng)險(xiǎn)。

鑒于此，本人結(jié)合以往多次參與各類項(xiàng)目重大施工方案評(píng)審的經(jīng)歷，對(duì)上述問題建議如下：

作為施工單位，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施前期的設(shè)計(jì)優(yōu)化遠(yuǎn)比項(xiàng)目實(shí)施中、后期的設(shè)計(jì)變更重要，在一個(gè)項(xiàng)目或是項(xiàng)目中的某些小項(xiàng)目、關(guān)鍵部位施工前，應(yīng)從技術(shù)角度入手，重點(diǎn)策劃怎樣做才能確保安全與質(zhì)量、高效且經(jīng)濟(jì)，同時(shí)不會(huì)對(duì)工程后期乃至竣工、移交、運(yùn)行埋下隱患，同時(shí)可降低風(fēng)險(xiǎn)。這是項(xiàng)目管理決策層應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題，應(yīng)對(duì)各新開工項(xiàng)目加大該項(xiàng)要求力度。

1.1 重視分包管理，提高甄別能力，慎選、慎用分包隊(duì)伍

結(jié)合對(duì)各項(xiàng)目督導(dǎo)檢查、整改落實(shí)的過程，反映出的突出問題是對(duì)分包隊(duì)伍的選擇、管控問題。在目前企業(yè)承建項(xiàng)目多元化、管理集中化的現(xiàn)狀下，各在建項(xiàng)目管理層都在深刻的體驗(yàn)著一種現(xiàn)實(shí)理論——“選擇了一支好的分包隊(duì)伍，相當(dāng)于項(xiàng)目經(jīng)理成功了一半！”企業(yè)現(xiàn)在承攬的項(xiàng)目有“行業(yè)內(nèi)”和“行業(yè)外”的，管理人員也有“路內(nèi)”和“路外”的，但不論如何，只要在一個(gè)管理組織目標(biāo)和管控體系內(nèi)，大家各司其職、各負(fù)其責(zé)的前提下，選擇一支施工經(jīng)驗(yàn)較豐富、工人技能較熟練、具備一定承攬能力的分包隊(duì)伍將是項(xiàng)目是否正常實(shí)施的保證。

因此，本人對(duì)項(xiàng)目施工管理中的分包管理提出以下建議：

一是盡可能避免選擇工程所在地的當(dāng)?shù)胤职?duì)伍。當(dāng)?shù)胤职?duì)伍管控難度大，一般實(shí)力較薄弱，且很多分包隊(duì)伍存在“以包代管”、“皮包公司”、“買賣合同”、“轉(zhuǎn)包”及“層層分包”等嚴(yán)重違法違規(guī)問題，導(dǎo)致工程實(shí)施階段不可控，追責(zé)困難。當(dāng)出現(xiàn)分包隊(duì)伍因資源投入、整體施工能力等無法滿足工程各項(xiàng)需要，無法順利履約時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)胤职?duì)伍采取清退、合同分割等措施相對(duì)困難，且代價(jià)較大。因此，綜合考慮，應(yīng)盡量避免選擇當(dāng)?shù)胤职?duì)伍。

二是要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍承攬資質(zhì)、施工能力等前期甄別能力，防止出現(xiàn)后期無法保證順利履約的情況。目前，企業(yè)部分二級(jí)單位合作的分包隊(duì)伍是長達(dá)5年以上的隊(duì)伍，這些隊(duì)伍隨著企業(yè)的工程承攬所在地而遷移，施工能力較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)積累較多、專業(yè)性較明顯、管理可控，可順利完成承攬的工程施工項(xiàng)目。但是，因現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)務(wù)板塊不斷拓展，涉足領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，對(duì)分包隊(duì)伍的需求量逐漸上升，長期合作的分包隊(duì)伍數(shù)量已經(jīng)無法滿足新中標(biāo)工程需求量，必然要選擇一部分新隊(duì)伍。這種情況下，就需要對(duì)準(zhǔn)備選用的分包隊(duì)伍做好全面的審查，提高甄別能力，不僅要從隊(duì)伍資質(zhì)、業(yè)績等書面材料的真實(shí)性方面審查，還需要從隊(duì)伍可調(diào)動(dòng)支配的資源、施工人員的技能、已承攬工程的后期評(píng)價(jià)等多方面審查。同時(shí)，在簽訂合同前，要群策群力、集思廣益進(jìn)行實(shí)踐性、試驗(yàn)性考驗(yàn)，考驗(yàn)隊(duì)伍是否真實(shí)滿足施工需要，防止后期合同成為紙上談兵。

三是要切實(shí)加強(qiáng)合同管理意識(shí)。合同管理是項(xiàng)目施工管理的重要組成部分，應(yīng)予以高度重視。項(xiàng)目部一旦與分包隊(duì)伍簽訂合同，管理、受控、履約等依據(jù)就是合同，因此，一份合規(guī)、切實(shí)可行的合同將是履行權(quán)利、承擔(dān)義務(wù)及界定責(zé)任的關(guān)鍵。但是，目前各項(xiàng)目合同管理工作凸顯薄弱，合同編制、管理人員的綜合素質(zhì)不高，對(duì)工程實(shí)體沒有一個(gè)總體認(rèn)識(shí)，很多管理人員不了解工程卻在管理合同，合同往往與工程實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)，尤其還存在“開口合同”、“漏洞合同”、“肢解合同”等問題，未能嚴(yán)格執(zhí)行國家法律法規(guī)及上級(jí)單位的相關(guān)管理辦法，導(dǎo)致合同形同虛設(shè)、漏洞百出、界定不清，后期糾紛不斷，處理困難重重且需付出較沉重的代價(jià)。因此，從合同談判、合同編制、合同會(huì)審、合同實(shí)施等多方面要做好準(zhǔn)備工作。從事合同管理的人員要對(duì)工程的基本情況、合同實(shí)施內(nèi)容、權(quán)責(zé)界定等方面有全面的了解，與工程技術(shù)、質(zhì)量、安全等部門協(xié)作，階段性開展合同梳理，對(duì)合同的現(xiàn)場執(zhí)行情況予以統(tǒng)計(jì)、分析，做好向項(xiàng)目決策層的反饋及對(duì)項(xiàng)目管理部門的通報(bào)，保證合同執(zhí)行真實(shí)有效、合同管理全面到位。

與此同時(shí)，要在資格準(zhǔn)入、招標(biāo)發(fā)包、動(dòng)態(tài)管理、考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管控，努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，互利雙贏；建立清退機(jī)制及履約失信“黑名單”，對(duì)管理失控的分包隊(duì)伍堅(jiān)決清退；要把分包協(xié)作隊(duì)伍和臨時(shí)勞務(wù)人員的管理作為項(xiàng)目管理工作的重中之重，制定專門的管理辦法和措施；項(xiàng)目部要及時(shí)督促分包隊(duì)伍根據(jù)履約需要配置相應(yīng)的施工資源，并定期對(duì)其履約狀況進(jìn)行分析評(píng)估，提出整改意見，及時(shí)糾偏，確保履約受控。

1.2 建立健全不分“內(nèi)外”、良好運(yùn)行的管控體系，重視現(xiàn)場管理人員的專業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)，加強(qiáng)各級(jí)管理人員的責(zé)任心

目前，企業(yè)承建的項(xiàng)目多數(shù)存在“因崗設(shè)人”的現(xiàn)象，同時(shí)，因各企業(yè)人才資源的不斷流失，結(jié)合目前企業(yè)承攬項(xiàng)目多、工程涉及范圍廣的現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員數(shù)量及比例已無法滿足項(xiàng)目施工管理的需要。

企業(yè)現(xiàn)有的管理人員基本分為三個(gè)梯隊(duì)，第一梯隊(duì)是年齡在40歲以上的管理人員，這一梯隊(duì)在企業(yè)已經(jīng)成為管理決策層、技術(shù)專家、管家專家級(jí)別；第二梯隊(duì)是年齡在30～40歲左右的，這部分人員基本充實(shí)到施工的關(guān)鍵崗位，起著發(fā)揮中堅(jiān)力量的作用；第三梯隊(duì)是年齡在30歲以下的，基本在執(zhí)行層。目前，總體來看，各在建工程項(xiàng)目缺少第一梯隊(duì)的人員，項(xiàng)目把控、決策全局的人員不足；第二梯隊(duì)的人員雖能發(fā)揮一定的作用，但是因?yàn)閷I(yè)、經(jīng)驗(yàn)的限制，還無法達(dá)到運(yùn)籌帷幄的能力；第三梯隊(duì)基本上是剛上班沒幾年的員工或是新入職員工，因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，正處于實(shí)踐學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)的過程，是全面的執(zhí)行層。

管理人員的現(xiàn)狀直接影響著管理成效。因?yàn)樯孀阈滦袠I(yè)，決策人員及專業(yè)管理人員不足，導(dǎo)致企業(yè)層面采取“人才引進(jìn)”的模式，招賢納士，將愿意加入企業(yè)的諸如“行業(yè)內(nèi)”、“路內(nèi)”等人員予以吸收、引進(jìn)，共同為做好工程項(xiàng)目而努力。但是，外部引進(jìn)人員受原行業(yè)、企業(yè)文化的影響，其工作思維、方式都與新入企業(yè)的管理模式、方式上尚存在一定的差異，需要他們發(fā)揮多年從事行業(yè)內(nèi)管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢，迅速融入到新入企業(yè)的大環(huán)境中。這就對(duì)原有管理人員、引進(jìn)人員的相互配合、協(xié)作提出了新的要求，要為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而建立健全相互融合、各盡所能的管控體系，并便其順利有效運(yùn)行。

同時(shí)，對(duì)于項(xiàng)目管理而言，“三管三控一組織協(xié)調(diào)”是一整套完整的管理流程，有了組織協(xié)調(diào)的決策層，重要的就是執(zhí)行、落實(shí)。而企業(yè)承攬的部分項(xiàng)目目前執(zhí)行層人員因施工管理經(jīng)驗(yàn)不足、專業(yè)知識(shí)缺乏，同時(shí)，附加的大量內(nèi)業(yè)工作，導(dǎo)致其無法有效發(fā)揮執(zhí)行、落實(shí)到位的作用。久而久之，“不會(huì)管”導(dǎo)致“不想管”，隨波逐流，從專業(yè)管理技能的薄弱導(dǎo)致責(zé)任心的缺失，使得現(xiàn)場施工管理無序、失控，無法將決策、制度、辦法等落實(shí)到施工一線，同時(shí)導(dǎo)致上報(bào)工程量、材料核銷等數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性，現(xiàn)場安全質(zhì)量、文明施工、進(jìn)度及分包管理顧此失彼。

如何進(jìn)一步培養(yǎng)、提高企業(yè)在建項(xiàng)目的第二梯隊(duì)及第三梯隊(duì)人員的綜合素質(zhì)，發(fā)揮其在項(xiàng)目管理中的重要作用，不僅要通過專業(yè)培訓(xùn)，還要建立、健全完善的激勵(lì)考核及獎(jiǎng)罰機(jī)制，將獎(jiǎng)勵(lì)和待遇分配向施工一線傾斜，關(guān)心一線年輕員工的訴求和愿望，讓企業(yè)文化深入到他們內(nèi)心，真正做到“拴心留人”，這樣方能調(diào)動(dòng)這些人員的積極性，主動(dòng)為項(xiàng)目、為企業(yè)竭盡所能、發(fā)揮作用。

2 基于企業(yè)層面針對(duì)項(xiàng)目管理存在問題提出的建議

問題一：部分項(xiàng)目開工建設(shè)后，項(xiàng)目管理力度薄弱，資源配置不足，導(dǎo)致施工進(jìn)度、質(zhì)量履約受限。

建議：一是各項(xiàng)目開工后，要求做好項(xiàng)目前期策劃及實(shí)施階段施工組織設(shè)計(jì)的編制，并充分考慮存在的問題及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定相應(yīng)的防范措施。二是根據(jù)合同和前期策劃資料，配置滿足工程實(shí)施所需的管理資源并具備相應(yīng)的綜合素質(zhì)。三是根據(jù)工程現(xiàn)場實(shí)際，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，動(dòng)態(tài)調(diào)整施工進(jìn)度計(jì)劃，及時(shí)調(diào)配、補(bǔ)充資源。

問題二：工程質(zhì)量缺陷普遍存在，質(zhì)量隱患較多，業(yè)主投訴、通報(bào)問題依然突出。

建議：一是各項(xiàng)目因針對(duì)項(xiàng)目存在的質(zhì)量缺陷、質(zhì)量隱患，對(duì)照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)制定質(zhì)量缺陷整改方案和質(zhì)量通病防治措施，做到“早發(fā)現(xiàn)、早整改”，并將先進(jìn)的質(zhì)量通病防治措施及時(shí)傳達(dá)所屬各項(xiàng)目部，減少同類質(zhì)量缺陷的發(fā)生，進(jìn)一步提升企業(yè)在建工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理水平。二是加強(qiáng)與業(yè)主的溝通工作，對(duì)存在的施工問題及時(shí)整改，完善工程進(jìn)度、質(zhì)量缺陷處理流程，盡可能減少對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響。

問題三：工程創(chuàng)優(yōu)意識(shí)不強(qiáng)，創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃僅停留在書面上，未落實(shí)到實(shí)際創(chuàng)優(yōu)施工過程中，造成企業(yè)優(yōu)質(zhì)工程數(shù)量同比其他同行業(yè)及兄弟單位要少。

建議：一是更新理念，強(qiáng)化精品意識(shí)，從企業(yè)到各二級(jí)單位再到各在建工程項(xiàng)目，要大力宣傳，讓創(chuàng)建精品工程的意識(shí)深入人心。二是各二級(jí)單位在制定創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃質(zhì)量目標(biāo)方面，技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須高于國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，制定高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量目標(biāo)，并予以嚴(yán)格執(zhí)行，工程質(zhì)量自然會(huì)上升一個(gè)檔次。三是各二級(jí)單位要定期進(jìn)行創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃階段總結(jié)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、差距，及時(shí)糾偏，確保企業(yè)在建項(xiàng)目的工程質(zhì)量更上一個(gè)臺(tái)階。

問題四：項(xiàng)目施工過程中，不能及時(shí)對(duì)項(xiàng)目先進(jìn)的施工經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和完工評(píng)價(jià)，造成先進(jìn)施工經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)資源流失嚴(yán)重，缺乏對(duì)部分高水平科研成果的總結(jié)。

建議：一是各二級(jí)單位在施工過程中，要及時(shí)對(duì)項(xiàng)目施工中采用的主要（特殊）施工技術(shù)方案、施工技術(shù)措施、新工藝、新技術(shù)、新材料等進(jìn)行分析總結(jié)，先進(jìn)成熟的施工經(jīng)驗(yàn)應(yīng)進(jìn)行單項(xiàng)總結(jié)。二是各二級(jí)單位在項(xiàng)目竣工兩個(gè)月之內(nèi)，應(yīng)完成項(xiàng)目完工評(píng)價(jià)總結(jié)工作，對(duì)工程施工管理、施工進(jìn)度執(zhí)行情況、施工質(zhì)量、施工費(fèi)用執(zhí)行情況、分包商管理等方面進(jìn)行分析總結(jié)，作出客觀、公正的評(píng)價(jià)。三是各二級(jí)單位依托項(xiàng)目施工，加強(qiáng)科研立項(xiàng)工作，使公司高水平科研成果在數(shù)量、質(zhì)量上更上一個(gè)臺(tái)階，為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

問題五：項(xiàng)目管控工具或陌生或單一，缺乏對(duì)新管控工具的了解和掌握，導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理“顧此失彼”、成效“事倍功半”。

建議：一是從企業(yè)層面加強(qiáng)對(duì)行業(yè)內(nèi)全新的管控工具的對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)骨干對(duì)相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，并通過宣貫、監(jiān)督檢查的方式核實(shí)管控工具的適用性，予以及時(shí)調(diào)整、優(yōu)化后在各項(xiàng)目上全面推廣使用。二是加強(qiáng)對(duì)新管理工具在項(xiàng)目管控成效的總結(jié)與積累，及時(shí)關(guān)注反饋意見，保證在類似工程項(xiàng)目管理中揚(yáng)長避短、舉一反三，提高每一位管理人員的項(xiàng)目管理素質(zhì)，夯實(shí)每一個(gè)管理崗位的職能作用。

3 結(jié)語

對(duì)于在建工程項(xiàng)目管理而言，項(xiàng)目施工管理是微觀管理，企業(yè)層面的管理是宏觀管理，項(xiàng)目施工管理為主、企業(yè)層面監(jiān)管為輔的管理運(yùn)作才是工程項(xiàng)目管理的核心理念。

（編輯：王紅霖）

Discussion On Management of Construction Enterprise in Construction Project

Jing Xiaoqing
(Sinohydro Engineering No.4 Bureau Co.,L td.,Xining Qinghai 810000)

This paper briefly analyzes the outstanding problems in the construction project management,and puts forward some suggestions and measures to improve the construction enterprises'awareness and level of construction projectmanagement.

construction compan;construction in progress;management；discussion and analysis

F270.7

A

2095-0748(2016)20-0114-03

10.16525/j.cnki.14-1362/n.2016.20.51

2016-09-28

景小青（1981—），男，甘肅臨夏人，本科，工程師，現(xiàn)就職于中國水利水電第四工程局有限公司，研究方向：在建工程項(xiàng)目管理及工程質(zhì)量管理。