最值得老板考慮的內(nèi)部股權(quán)眾籌

馬方

擁有自己的合伙人團隊是很多老板夢寐以求的。建立合伙人團隊，通?？梢圆捎玫姆绞接泄蓹?quán)激勵和內(nèi)部股權(quán)眾籌，那么選擇哪一種方式更好呢？

隨著社會的發(fā)展，隨著老板們對責(zé)權(quán)利的領(lǐng)悟、對人性的認(rèn)知，越來越多的老板意識到建立一個同甘苦共患難的團隊有多么重要，正所謂一個好漢三個幫。

合伙人與合伙人團隊

合伙人的概念很簡單，通俗地說就是又出錢又出力的人。只出錢不出力的人，叫投資人；只出力不出錢的人，我們稱其為員工，這是一個很大的群體；而合伙人團隊則是一群既在企業(yè)里出力又給企業(yè)出錢的人，他們既是員工又是股東。

通常情況下，企業(yè)里員工雖多，卻只能一起分錢，不能一起承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)的興衰與否與他們關(guān)系不大，責(zé)任心和動力可想而知，不乏有人渾水摸魚、和尚撞鐘。所以越來越多的老板希望把員工變成合伙人，建立合伙人團隊，激發(fā)他們的積極性、責(zé)任心、主動性和創(chuàng)造力，作為回報，有錢時大伙兒一塊兒分；作為責(zé)任，沒錢、有難處時大伙兒一起來扛，共渡難關(guān)，真正做到同甘苦共患難。

利用股權(quán)激勵建立合伙人團隊的特點

股權(quán)激勵是通過一定規(guī)則的設(shè)計，讓老板和管理團隊一起創(chuàng)造增量，分享預(yù)期貢獻，而不是分存量、分老板的股份，本質(zhì)還是對員工的激勵，通過這種方式讓員工變成合伙人身份是需要一個過程的。

通過股權(quán)激勵的方式把員工變成合伙人，有以下幾個特點：

1.股權(quán)激勵的對象是員工，即使獲授股權(quán)激勵，也還是員工身份，需要經(jīng)過一定的時間，完成一定的績效，達到一定的標(biāo)準(zhǔn)，才可以由員工的身份轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|的身份，這是一個逐步實現(xiàn)的過程，歷時比較長，過程稍微慢一些。

2.股權(quán)激勵以后，員工還是員工，和老板還是一種利益的博弈關(guān)系，比如老板總想給低工資，拿高利潤，員工總想拿高工資，利潤高低與他無關(guān)，他們是矛盾的統(tǒng)一體。直到員工用績效換來股份，身份轉(zhuǎn)變了，他才有可能和老板真正成為利益共同體，開始真正共同關(guān)注企業(yè)的利潤高低和未來發(fā)展。

3.股權(quán)激勵是一個比較龐大的系統(tǒng)項目，需要有復(fù)雜的方案支撐，操作過程中還要面臨等待期、行權(quán)期、禁售期、約束期、解鎖期、授予條件、行權(quán)條件、績效考核等制約，對企業(yè)的規(guī)范化要求比較高，操作起來比較復(fù)雜。

幾種股權(quán)眾籌模式的比較

眾籌最典型的是面向陌生人的眾籌，這段時間被屢爆騙局的P2P就是這種類型的眾籌，還有面向熟人圈子的眾籌和面向員工的內(nèi)部眾籌等。

在所有眾籌里面，最好用、最有效果的就是面向員工的內(nèi)部股權(quán)眾籌 。

眾籌的本質(zhì)其實是為了融人，從而實現(xiàn)讓這些人幫助自己開拓業(yè)務(wù)、開拓市場、發(fā)展和建設(shè)團隊的目的。顯然，P2P實現(xiàn)不了這個目的，最后只是一個融資平臺和手段，甚至成了騙子們行騙的平臺；面向熟人的眾籌，因為知根知底，可能會達到自己實現(xiàn)銷售的目的，但是因為他們可能各自還有自己的工作，參與眾籌并不是他們的主業(yè)，還是實現(xiàn)不了和老板同甘苦共患難，他們可能也只是拿了幾萬元錢，眾籌的公司真的死掉和他們沒什么大的利害關(guān)系，最多就損失幾萬元；而如果是向內(nèi)部員工眾籌，你讓你的員工拿了幾萬元入股，如果公司死掉，對他來說，風(fēng)險就太大了，一是工作沒了，二是家里的錢沒了，所以員工會很珍惜這樣的機會和身份，會和老板一起去認(rèn)真參與經(jīng)營。

通過這樣的分析不難發(fā)現(xiàn)，只有面向員工的內(nèi)部眾籌才能夠?qū)崿F(xiàn)讓員工和老板同甘苦共患難，讓老板徹底擁有自己的合伙人團隊。從另一個角度來看，作為老板，與其把錢分給外人，還不如把錢分給和他一起打拼的這些弟兄更有意義，對企業(yè)的影響更深遠(yuǎn)長久。

內(nèi)部股權(quán)眾籌建立合伙人團隊的特點

內(nèi)部股權(quán)眾籌的最終目的是建立合伙人團隊，和利用股權(quán)激勵方式建立合伙人團隊相比，有什么不同呢？

1.內(nèi)部股權(quán)眾籌是通過內(nèi)部員工有錢認(rèn)購就能形成的，員工一旦認(rèn)購了股份就和老板一樣變成了股東，所以從眾籌開始的那一刻起他就是股東的身份，一開始他就會把自己當(dāng)作是一個合伙人，而股權(quán)激勵則需要經(jīng)歷一個比較長的時間才能擁有股東的身份，需要一個過程。二者本質(zhì)的不同帶來的結(jié)果不同，帶來的身份感也不同。

2.通過股權(quán)眾籌變成合伙人的員工和老板在利益上是一致的，從認(rèn)購那一刻起他們就成了一個利益共同體，他們都關(guān)注利潤，關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.內(nèi)部股權(quán)眾籌只需要設(shè)定一個認(rèn)購標(biāo)準(zhǔn)就可以，通常是先給公司估值再確定股數(shù)，如果是新成立的公司則更簡單，只需要把注冊資本作為估值就可以，然后根據(jù)不同的崗位設(shè)定不同的認(rèn)購標(biāo)準(zhǔn)；或結(jié)合競爭上崗設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，誰組織的團隊認(rèn)購多，誰就當(dāng)總經(jīng)理等。這種方式建立合伙人團隊更直接、更有效，而股權(quán)激勵就比較復(fù)雜，需要一整套的系統(tǒng)方案，二者因為標(biāo)準(zhǔn)不同，所以產(chǎn)生的效果也不同。

通過上述分析，如果老板要建立屬于自己的合伙人團隊，最值得考慮的方式就是內(nèi)部股權(quán)眾籌。內(nèi)部股權(quán)眾籌能更好地兼顧各方利益，并激發(fā)人性中積極向上、負(fù)責(zé)任的一面，這對打造一個陽光、積極的團隊很有意義。

編輯：

楊留原 82282108@qq.com