有一種才能叫“國際范兒”

周達(dá)

不久前，華為和聯(lián)想登上“2015年全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”排行榜，成為上榜名單中僅有的兩家國內(nèi)品牌。這兩家企業(yè)之所以在國際市場上有所作為，擅長制造人才優(yōu)勢是其成功的共同點(diǎn)。中國目前共有38000多家企業(yè)走上國際舞臺，對于這些試圖在國際市場上占一席之地的企業(yè)來說，核心問題仍是人才問題。因此，學(xué)會制造人才優(yōu)勢是其必須諳熟的功課。

國際化人才的國際“范兒”

國際化人才不僅需要具備全球性的視野、開放的心態(tài)，而且必須具備復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)、跨文化溝通能力、國際化經(jīng)營運(yùn)作能力等多方面技能，并經(jīng)過在國際市場的長期磨煉，適應(yīng)激烈的國際競爭。具體說來，企業(yè)國際化人才的培養(yǎng)主要呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

培養(yǎng)周期較長。國際化人才要在具有國內(nèi)人才資質(zhì)的基礎(chǔ)上，掌握更多的技能。一個優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，除了要熟練掌握專業(yè)技術(shù)、知識外，對所在國的國情、法律、風(fēng)土人情等也應(yīng)該較為熟悉，這也是國際化人才必須具備的特質(zhì)。然而，要想深入了解一個國家的內(nèi)在文化，沒有一定的時間積累是不行的。成功培養(yǎng)一名大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，往往需要在海外項(xiàng)目或駐外機(jī)構(gòu)工作十年以上?？梢妵H化人才需要花時間去培養(yǎng)和儲備。

成長閱歷豐富。國際化人才需要具有豐富的工作經(jīng)歷，掌握和了解每項(xiàng)基礎(chǔ)工作的工作內(nèi)容、工作流程。一名普通員工要成長為國際化項(xiàng)目經(jīng)理或駐外機(jī)構(gòu)經(jīng)理，至少要擔(dān)任過工程師、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理等海外項(xiàng)目或駐外機(jī)構(gòu)的多種職務(wù)，具有多層級、多領(lǐng)域的工作經(jīng)歷。

在國際化人才的培養(yǎng)上，許多企業(yè)都走過彎路。筆者總結(jié)發(fā)現(xiàn)，做好國際化人才的培養(yǎng)，企業(yè)或經(jīng)理人應(yīng)該關(guān)注四個要素：

第一是工作任務(wù)。要敢于給員工壓擔(dān)子，分派重要的工作任務(wù)，給員工提供展示自我的空間和平臺。

第二是關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，提供機(jī)會讓他們發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

第三是為人才配備一個好的直屬領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)楣?/p>

理在很大程度上不是靠個人從書本上學(xué)來的，而是從榜樣、從直接上級身上學(xué)來的。

第四是要關(guān)注員工的特質(zhì)與崗位的匹配。每個人都有自己的優(yōu)勢，如果崗位不能與人才的優(yōu)勢相得益彰，卻讓人才暴露了短板，這樣的崗位配置就是失敗的。人崗匹配雖是老調(diào)重彈，但在培養(yǎng)后備國際化人才方面卻格外重要。

培養(yǎng)國際化人才的主要瓶頸

C企業(yè)是一家跨國經(jīng)營的中央企業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍遍及亞洲、非洲、歐洲、美洲的70多個國家和地區(qū)，在34個國家和地區(qū)常設(shè)駐外機(jī)構(gòu)。由于C企業(yè)主營業(yè)務(wù)不斷快速發(fā)展，跨國經(jīng)營者面臨著技術(shù)面廣、管理面寬、管理風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任較大等困難和挑戰(zhàn)，這就需要建立具有優(yōu)秀經(jīng)營管理能力、能夠應(yīng)付復(fù)雜局面、能夠擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的人才隊(duì)伍。

在人才引進(jìn)上，C企業(yè)也曾和大多數(shù)企業(yè)一樣，對急需人才的崗位采取招用“空降兵”的方式加以補(bǔ)充。但卻發(fā)現(xiàn)，外來人才不能夠馬上發(fā)揮重大作用?？战等瞬胖辽傩枰荒甑臅r間來熟悉企業(yè)環(huán)境，一年以后才能找到做事情的感覺，而要真正發(fā)揮作用還要經(jīng)過兩三年時間的磨合。C企業(yè)認(rèn)識到這一問題，所以在進(jìn)行海外人才培養(yǎng)時更傾向于公司內(nèi)部培養(yǎng)。盡管內(nèi)部人才從培養(yǎng)到獨(dú)當(dāng)一面也需要花費(fèi)兩三年的時間，但內(nèi)部培養(yǎng)出來的人才完全適應(yīng)公司環(huán)境，也比外部人才更好用。能夠幫助企業(yè)打開國外市場的，往往是公司內(nèi)部土生土長的員工，而非外部招聘的人才，這一點(diǎn)在很多企業(yè)都得到了印證。

除了人才本身的適應(yīng)問題外，當(dāng)前企業(yè)培養(yǎng)國際化人才還面臨著三個主要問題：

首先，人才培養(yǎng)渠道瓶頸。適應(yīng)國際市場競爭的高素質(zhì)、復(fù)合型經(jīng)營人才嚴(yán)重匱乏。企業(yè)走出國門經(jīng)營，需要有素質(zhì)過硬的人才，他們既要懂市場經(jīng)營、懂國際貿(mào)易、懂國際法律、熟練掌握外語、了解所在國國情，又要忠實(shí)于派出企業(yè)，重視維護(hù)國有資產(chǎn)。我國目前在海外有400多萬專業(yè)人才，他們大多既了解我國企業(yè)的情況，又熟悉當(dāng)?shù)氐恼攮h(huán)境，是我國企業(yè)海外投資運(yùn)營管理不可多得的財(cái)富。但是，礙于培養(yǎng)周期等原因，此類人才總量仍有較大的缺口。

其次，配套機(jī)制環(huán)節(jié)瓶頸。國內(nèi)與國外經(jīng)營環(huán)境最大的區(qū)別不在于法律環(huán)境，更在于人員的心態(tài)不同。由于人員管理、薪酬制度以及家屬安置等原因，企業(yè)向國外尤其是環(huán)境較差的國家或地區(qū)派出經(jīng)營管理人員具有一定難度。同時，隨著境外業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、層次和種類不斷擴(kuò)大，企業(yè)對人才的需求也提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)，這就對國際化人才的培養(yǎng)、選拔、任用和管理提出新的挑戰(zhàn)。

最后，受到不同國家地區(qū)用工政策差異的影響。企業(yè)在境外設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)若要在當(dāng)?shù)亻L期經(jīng)營發(fā)展，必須解決好使用和管理本地人才、平衡派出員工和本地員工利益關(guān)系等方面的問題，而妥善處理這些問題的技能僅僅靠培訓(xùn)是不可能實(shí)現(xiàn)的，這也是當(dāng)前培養(yǎng)國際化后備高層次管理人員亟待解決的難題。

從實(shí)戰(zhàn)中獲取人才培養(yǎng)優(yōu)勢

善于發(fā)現(xiàn)人才、合理培養(yǎng)人才、有效使用人才是企業(yè)在海外業(yè)務(wù)市場獲得持續(xù)壯大發(fā)展的重要保障。按照既定的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，近幾年來，C企業(yè)通過科學(xué)系統(tǒng)地開發(fā)和配置人力資源，構(gòu)建適應(yīng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的勞動用工、收入分配和人事管理工作體系，培養(yǎng)和造就了一支優(yōu)秀的海外管理與技術(shù)人才隊(duì)伍。

●建立適應(yīng)跨國經(jīng)營特點(diǎn)的培養(yǎng)模式

國際化人才的個人能力主要通過基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、在工作中學(xué)習(xí)、在崗職業(yè)發(fā)展等方式得到提升，作為海外人才所在的部門和單位，還需構(gòu)建適應(yīng)人才發(fā)展的環(huán)境。在C企業(yè)，新員工入職后，不但參加集團(tuán)公司的統(tǒng)一培訓(xùn)，初步接觸集團(tuán)公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)工作等方面內(nèi)容，還要接受包括國際工程項(xiàng)目入門、國際工程編投標(biāo)技巧、國際工程現(xiàn)場施工管理、國際項(xiàng)目商務(wù)及公共關(guān)系、出口信貸及BOT項(xiàng)目實(shí)務(wù)、案例交流及分析等十五大類共36課時的內(nèi)部培訓(xùn)。此外，新員工還要參加年度財(cái)務(wù)工作會議培訓(xùn)、經(jīng)管會培訓(xùn)及其他各類不定期培訓(xùn)，使其能更好、更快地適應(yīng)角色，投入海外工作。由于國際化人才培養(yǎng)時間較長，公司還通過多種形式招攬復(fù)合型人才，建立海外人才資源儲備庫，為提升企業(yè)核心競爭力提供源源不斷的人才資源儲備。

●建章立制，規(guī)范海外人才管理工作

企業(yè)高度重視國際化人才的培養(yǎng)工作，從政策、資金、管理等方面給予關(guān)懷和支持。除此之外，C企業(yè)還出臺了一系列制度文件，形成較為完善、與時俱進(jìn)的國際化人員管理規(guī)章和制度。新實(shí)施的崗位薪酬制度體系，本著向海外一線員工傾斜、向骨干員工傾斜的原則，使崗位設(shè)置更有利于人才的階梯式培養(yǎng)，激勵員工更好地工作。同時，逐步探索派出人員考核與薪酬屬地化及家屬隨任制度，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值融于企業(yè)發(fā)展，激發(fā)內(nèi)在動力，形成長效機(jī)制。

●措施靈活，強(qiáng)化選拔與培養(yǎng)方式

培養(yǎng)國際化人才有賴于經(jīng)驗(yàn)豐富、具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的師資力量。國際化人才的基本素質(zhì)應(yīng)該在其導(dǎo)師身上得到大部分的體現(xiàn)，因此，導(dǎo)師首先要成為國際化優(yōu)秀人才的標(biāo)桿。C企業(yè)業(yè)務(wù)部門招收的新員工一經(jīng)派駐海外，即采取“導(dǎo)師培養(yǎng)”制，為其發(fā)展進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。為縮短人才培養(yǎng)時間，C企業(yè)建立績效優(yōu)先的全員激勵機(jī)制，鼓勵員工個性化職業(yè)發(fā)展，縮短職業(yè)成長時間;吸引優(yōu)秀員工加盟，提高培養(yǎng)起點(diǎn);培養(yǎng)優(yōu)秀的屬地和第三國雇員加盟，構(gòu)建企業(yè)多元文化;建立事業(yè)、感情、薪酬福利三位一體的企業(yè)、員工共同發(fā)展的企業(yè)文化氛圍。

建立健全海外工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位序列，在制度設(shè)計(jì)上打通晉升通道，在職級、待遇上與公司崗位層級對應(yīng)，以填補(bǔ)海外員工在公司本部職級上的空缺。在待遇水平上，海外員工年薪收入中的基礎(chǔ)年薪與境內(nèi)同崗級人員的年薪收入水平相對應(yīng)，在基礎(chǔ)年薪外還享受專項(xiàng)補(bǔ)貼和根據(jù)考核兌現(xiàn)的浮動年薪。在收入分配制度上充分向一線傾斜，加大對遠(yuǎn)離家庭、常年工作在境外艱苦地區(qū)的海外第一線工作人員的激勵力度。此外，還在休息休假、員工關(guān)懷、歸國工作崗位安排等方面提供政策支持。

目前，C企業(yè)正在探索用合同及公證等法律方式規(guī)范派出人員管理，逐步推行屬地人才本地化策略。

●重視實(shí)戰(zhàn)，培養(yǎng)過程與市場開發(fā)相結(jié)合

除員工本身的潛質(zhì)外，創(chuàng)造一個有利于國際化人才培養(yǎng)的環(huán)境十分重要。國際化人才培養(yǎng)重在實(shí)踐，必須讓人才長期在國外的經(jīng)營環(huán)境中進(jìn)行鍛煉，尤其是在文化融入過程中，要理解異國文化和經(jīng)營環(huán)境，單純依靠培訓(xùn)是無法實(shí)現(xiàn)的，員工只有身臨其境，“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，才能真正掌握要領(lǐng)。目前，C企業(yè)有近90%的駐外員工具有常駐海外項(xiàng)目的工作經(jīng)驗(yàn)，很多員工在海外常駐已達(dá)7年以上，他們不僅對當(dāng)?shù)厥袌隽巳缰刚?，更重要的是搭建起一個堅(jiān)實(shí)、牢固、有效的社會網(wǎng)絡(luò)，更便于業(yè)務(wù)的拓展。 ? ?責(zé)編/張曉莉