施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控模式的研究

文/岳立明 中鐵建工集團(tuán)有限公司 北京 100070

施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控模式的研究

文/岳立明 中鐵建工集團(tuán)有限公司 北京 100070

建設(shè)行業(yè)的飛速發(fā)展，為我國施工企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。但目前建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管控模式普遍存在著一定缺陷。本文針對(duì)建筑施工項(xiàng)目存在的缺陷，提出完善施工企業(yè)項(xiàng)目管控的建議。努力提高施工企業(yè)深層次的競(jìng)爭(zhēng)力, 充分整合和有效運(yùn)用各種資源,加強(qiáng)項(xiàng)目管理，采用有效的施工工程項(xiàng)目管控模式， 能使施工企業(yè)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

施工企業(yè)；大型項(xiàng)目；管控模式

1、施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控模式的問題

隨著施工企業(yè)的規(guī)模迅速發(fā)展的同時(shí)，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著深刻的變化。所以企業(yè)項(xiàng)目管控模式的研究，是企業(yè)發(fā)展的難題。對(duì)于施工企業(yè)集團(tuán)，項(xiàng)目管控模式首先由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，一個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目管控模式一般是基于現(xiàn)實(shí)有限的資源條件下的一種被動(dòng)選擇，并且受企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度影響。但目前施工企業(yè)大型項(xiàng)目管控模式還存在一些問題，導(dǎo)致企業(yè)效益不佳。

1.1 項(xiàng)目管控機(jī)制過度分權(quán)，導(dǎo)致施工企業(yè)的利潤(rùn)重心下移

項(xiàng)目是企業(yè)實(shí)施基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)，也是創(chuàng)造企業(yè)效益的源頭。目前大部分施工企業(yè)在項(xiàng)目管理上多采用承包制的管理模式。項(xiàng)目承包是施工企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的核心內(nèi)容之一，一些施工企業(yè)為了鼓勵(lì)項(xiàng)目承接工程，對(duì)項(xiàng)目承包采取了降低上交管理費(fèi)的傾斜政策，過分依賴掛靠承包，沒有打造核心能力，使本來應(yīng)該屬于施工企業(yè)的利潤(rùn)更多地流向了項(xiàng)目，造成了企業(yè)利潤(rùn)的效益下降。

1.2 工程施工項(xiàng)目成本高

目前很多施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理方面還存在以下問題：1.成本管理混亂。施工中所用的物料費(fèi)用和機(jī)械設(shè)備費(fèi)用是整個(gè)項(xiàng)目總價(jià)的比重之最。但是大多數(shù)的企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計(jì)劃計(jì)算不準(zhǔn)確，入料時(shí)沒有嚴(yán)格把好關(guān)，導(dǎo)致數(shù)量和質(zhì)量得誤差較大。在堆放物料的地方，施工相處的車輛碾壓物料入土造成不必要的浪費(fèi)；在施工結(jié)束后，物料剩余情況較為嚴(yán)重；沒有妥當(dāng)?shù)毓芾頇C(jī)械設(shè)備，在平時(shí)維護(hù)保養(yǎng)不足，經(jīng)常性地出現(xiàn)機(jī)械設(shè)備問題，導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高。部分項(xiàng)目部為了保證能連續(xù)施工，沒有計(jì)算好設(shè)備租賃與設(shè)備購置的成本比較，盲目地購置設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備閑置。2.成本責(zé)任不清晰 。一直以來,一些項(xiàng)目只是將項(xiàng)目成本控制的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員,造成施工管理人員只負(fù)責(zé)工程進(jìn)度,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù)和質(zhì)量。在其表面上看起來分工明確,但是實(shí)際上唯獨(dú)沒有成本的責(zé)任控制。缺乏全員成本意識(shí),其、造成成本控制效果低下。

1.3 對(duì)項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化水平較低

一方面，由于建筑業(yè)的特性，目前建筑業(yè)信息技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用及信息資源的開發(fā)和利用效率較差，使施工企業(yè)項(xiàng)目管理信息化管理水平較低。另一方面，施工企業(yè)不夠重視項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用，更加是沒有先進(jìn)、實(shí)用的項(xiàng)目管理軟件，只有少數(shù)企業(yè)單位進(jìn)行工程項(xiàng)目管理信息化。應(yīng)用計(jì)算機(jī)、建立數(shù)據(jù)庫和開發(fā)項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的重要階段，但我國大部分施工企業(yè)大型項(xiàng)目機(jī)構(gòu)都沒有達(dá)到這個(gè)時(shí)代發(fā)展的要求，大大降低了項(xiàng)目管理的水平、效率和效益。

1.4 沒有重視合同管理

合同是業(yè)主和承包商之間關(guān)系存在的法律依據(jù)，是工程施工過程中雙方的最高行為準(zhǔn)則。施工企業(yè)大型項(xiàng)目所涉及的方面和關(guān)系更為復(fù)雜。只有合同才能把項(xiàng)目各方復(fù)雜關(guān)系明確下來，保證項(xiàng)目的成功。但是目前施工企業(yè)對(duì)合同管理還沒有給予足夠的重視，導(dǎo)致業(yè)主和承包商不能正視彼此的關(guān)系，造成合同管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；合同管理意識(shí)不到位，不按合同辦事，在出現(xiàn)利益糾紛問題后，往往不是按照合同條款去依法尋找問題的解決辦法，而是通過各種各樣的途徑去解決等等，造成了合同管理混亂的局面。

2、完善施工企業(yè)項(xiàng)目管控模式建議

2.1 加強(qiáng)項(xiàng)目各方面資源整合管控

作為一間施工企業(yè)，必須要充分發(fā)揮其管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)項(xiàng)目物資的采購、招投標(biāo)管理、項(xiàng)目前期管理、基本建設(shè)管理等建立資源集控管理系統(tǒng)，進(jìn)行信息化資源整合。同時(shí)要建立內(nèi)部隊(duì)伍和勞務(wù)基地建設(shè)、專業(yè)勞務(wù)公司三種方式滿足現(xiàn)場(chǎng)的技工需求，并建立各種勞務(wù)準(zhǔn)入和由工程項(xiàng)目完成的質(zhì)量、成本、工期、安全事故率等相關(guān)方面組成的績(jī)效考核管理體系。在加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的管理方面, 通過對(duì)內(nèi)部定額、合作伙伴評(píng)估、預(yù)決算管理和動(dòng)態(tài)成本控制等方面的廣泛研究, 最終形成一套行為標(biāo)準(zhǔn)并在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行推廣，要促進(jìn)信用機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，拓寬融資渠道，如組建企業(yè)自已的公司，參股銀行等，確保施工項(xiàng)目實(shí)施時(shí)資金能正常周轉(zhuǎn)。

2.2 采取有效的施工工程項(xiàng)目成本管控措施

2.2.1 由于物料費(fèi)用占工程成本的比例較大，因此做好物料數(shù)量、采購時(shí)間和品種的采購計(jì)劃，盡量減少倉庫儲(chǔ)存。其次要改進(jìn)物料的采用、收發(fā)、運(yùn)輸和保管工作，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的消耗。

2.2.2 施工企業(yè)在制定職責(zé)、權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制時(shí)，應(yīng)遵循民主集中制原則和規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則進(jìn)行建立。如在項(xiàng)目中標(biāo)后,公司管理部門在充分了解當(dāng)?shù)厝?、材、機(jī)價(jià)格的條件下，進(jìn)行成本的分析工作,確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本,然后以項(xiàng)目責(zé)任書的形式下達(dá)給項(xiàng)目部,將目標(biāo)成本的控制責(zé)任落實(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理。

2.3 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理信息化

企業(yè)通過建設(shè)項(xiàng)目的信息化管理，有利于提高建設(shè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，開發(fā)工程管理信息資源和充分利用信息資源，可吸取項(xiàng)目的正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，許多有價(jià)值的組織信息、經(jīng)濟(jì)信息、管理信息、法規(guī)信息和技術(shù)信息將有助于項(xiàng)目決策期多種可能方案的選擇與項(xiàng)目實(shí)施期的項(xiàng)目目標(biāo)控制，并且能有效得到總部迅速準(zhǔn)確的處理和反饋，以便實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化管理和指導(dǎo)。通過信息化實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理流程優(yōu)化，減少中間管理層次，提高企業(yè)工作效率，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化管理創(chuàng)造有利條件。

2.4 健全大型項(xiàng)目合同管理體制

企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)招投標(biāo)的管理，嚴(yán)格按照法律法規(guī)去進(jìn)行組織招投標(biāo)，杜絕一切不具備承包資質(zhì)的承包商通過非法手段得到項(xiàng)目。在進(jìn)行合同簽訂前，企業(yè)可以通過相關(guān)職能部門獲取信息，避免市場(chǎng)欺詐，弄清事實(shí)真相。

結(jié)語：

項(xiàng)目管控是建筑公司的效益源泉, 施工企業(yè)大型要想在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，那么就必須要改變經(jīng)營(yíng)觀念,在開拓市場(chǎng)的同時(shí),更要加強(qiáng)管控模式創(chuàng)新,積極探索適應(yīng)市場(chǎng)要求的、高效的項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制。創(chuàng)新項(xiàng)目承包模式,采取有效的施工工程項(xiàng)目成本管控措施，健全大型項(xiàng)目合同管理體制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理信息化，是建筑企業(yè)提高項(xiàng)目管理水平,使管理真正創(chuàng)造效益,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。

[1]王存庭.施工企業(yè)項(xiàng)目治理機(jī)制[D].山東大學(xué),2012.

[2]文艷芳.施工企業(yè)項(xiàng)目化管理的組織設(shè)計(jì)研究[D].西安建筑科技大學(xué),2011.