試論國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理問題及對(duì)策

李炳煌

湖南黃金天岳礦業(yè)有限公司

對(duì)于國(guó)有集團(tuán)企業(yè)來說，加強(qiáng)資金管理，能夠使得企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)資金增值，控制財(cái)務(wù)成本發(fā)生，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。從理論角度上來看，我國(guó)理論界關(guān)于資金管理研究的內(nèi)容豐富，有著相對(duì)堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，對(duì)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理有著扎實(shí)的理論支持，同時(shí)集團(tuán)企業(yè)資金管理強(qiáng)化帶來的經(jīng)驗(yàn)，能夠進(jìn)一步豐富理論知識(shí)，二者形成良性循環(huán)；從實(shí)踐角度上來看，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理，一定程度上關(guān)系到國(guó)家財(cái)政資金的安全，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)平衡發(fā)展上也起著重要作用，資金管理的強(qiáng)化既能夠保證內(nèi)部正常運(yùn)營(yíng)，有能夠?yàn)槠渌髽I(yè)提供管理借鑒。

一、資金管理相關(guān)概述

所謂資金管理，就是企業(yè)對(duì)內(nèi)部現(xiàn)有資金或未來預(yù)計(jì)可調(diào)配資金進(jìn)行計(jì)劃、控制、監(jiān)督以及考核等工作的總稱，也是財(cái)務(wù)管理的重要組成內(nèi)容，按照內(nèi)容細(xì)分的話，其主要包括固定資金管理、流動(dòng)資金管理以及專項(xiàng)資金管理。資金管理的主要內(nèi)容包括：企業(yè)投資決策與計(jì)劃；建立健全的資金使用和分管責(zé)任制度；檢查和監(jiān)督資金使用；對(duì)資金管理效果進(jìn)行考核。對(duì)資金采取的一系列措施，旨在保證企業(yè)運(yùn)行有持續(xù)的資金供應(yīng)，能夠保證生產(chǎn)活動(dòng)不間斷，不斷提升資金利用率，開源節(jié)流，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)、工藝以及管理水平的全面提高。

一般企業(yè)使用的資金管理模式主要是如下幾種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式以及現(xiàn)金池模式。而進(jìn)一步細(xì)分的話還包括統(tǒng)收分支模式、收支兩條線模式以及子賬戶零余額模式等。對(duì)于資金管理模式的選擇，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和資金需求綜合確定。

資金管理是維系企業(yè)各部門、各活動(dòng)的重要鏈條，集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金管理，對(duì)自身的發(fā)展有如下重要意義：

1.不斷規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。資金管理質(zhì)量的高低直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益下降，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率低下，最終引起倒閉的企業(yè)比比皆是。而加強(qiáng)資金管理，能夠約束企業(yè)財(cái)務(wù)人員的不正當(dāng)行為，如挪用公款、貪污舞弊等，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，盤活企業(yè)沉淀、限制資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理、統(tǒng)一分配，不斷擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，使得企業(yè)長(zhǎng)治久安。

2.科學(xué)進(jìn)行資金配置，穩(wěn)步提升資金利用率。有效的資金管理，能夠讓企業(yè)維持穩(wěn)定的收支平衡狀態(tài)，不盲目使用資金，保持合理的資金留存量，讓企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境，既不造成資源浪費(fèi)，也不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金緊縮，還可避免宏觀經(jīng)濟(jì)的突變對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)造成較大的打擊，增強(qiáng)企業(yè)的償債能力，彰顯較優(yōu)的企業(yè)管理水平。

3.有效避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。從集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)上來看，其風(fēng)險(xiǎn)多產(chǎn)生于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，導(dǎo)致最終無法獲得預(yù)期中的收益，遭受經(jīng)濟(jì)損失，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就涉及到法律政策、監(jiān)管環(huán)境變化等，加強(qiáng)資金管理，能夠從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化上反映出企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)情況，繼而采取有效措施進(jìn)行防范。

二、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理問題

國(guó)有集團(tuán)資金管理，在不斷的更新和應(yīng)用下已經(jīng)取得了一定成績(jī)，但在集團(tuán)企業(yè)不斷擴(kuò)張、業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜性日益提高的情況下，其中一些問題也逐漸暴露出來。以下將對(duì)其中問題表現(xiàn)做具體闡述。

(一)資金歸集不徹底

資金是企業(yè)發(fā)展的根本，也是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)開展的基本保障，盡管國(guó)有集團(tuán)企業(yè)采取了一定資金管理措施，但仍存在資金沉淀等現(xiàn)象。一方面，企業(yè)的在途資金亢余。資金管理實(shí)施條例中明確要求，各成員單位必須做好賬戶對(duì)賬工作，指定專人日核，同時(shí)編制資金日?qǐng)?bào)表，下班之前上報(bào)財(cái)務(wù)部門，每月編制銀行余額調(diào)節(jié)表，核實(shí)未達(dá)賬項(xiàng)。但從集團(tuán)企業(yè)實(shí)際情況上來看，其成員單位日資金歸集工作不到位，且集團(tuán)企業(yè)無法做到日對(duì)接；另一方面，在賬戶管理上，集團(tuán)企業(yè)對(duì)銀行賬戶、公司賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，成員單位賬戶變動(dòng)需報(bào)財(cái)務(wù)部審批后才可進(jìn)行，未經(jīng)允許，不得擅自更改賬戶情況，雖然集團(tuán)企業(yè)允許各單位可根據(jù)業(yè)務(wù)情況需要，成立臨時(shí)存折、單位借記卡、POS機(jī)清算賬戶等，視同銀行賬戶管理，這也間接導(dǎo)致有些成員單位渾水摸魚，降低了資金監(jiān)管力度。

(二)資金預(yù)算管理不到位

國(guó)有集團(tuán)企業(yè)按照資金管理?xiàng)l例構(gòu)建了資金預(yù)算體系，實(shí)行全面預(yù)算管理，其預(yù)算內(nèi)容包括各成員單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)以及籌資活動(dòng)等的資金收支等，各成員單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求及各類專項(xiàng)預(yù)算，統(tǒng)籌安排資金，按照全面預(yù)算管理體系分別編制年度、月度資金預(yù)算，經(jīng)過相關(guān)部門審批后，通過預(yù)算管理系統(tǒng)下達(dá)執(zhí)行?？此坪w全面，但仍存在不規(guī)則現(xiàn)象。首先，成員單位為了能夠獲得更多地可調(diào)配資金，可能出現(xiàn)多報(bào)預(yù)算行為，影響了集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的掌控力明顯下降；其次，成員單位與集團(tuán)企業(yè)之間的對(duì)接存在一定滯后，導(dǎo)致收入等無法及時(shí)到賬，不利于對(duì)資金的下一步安排管理；再次，在資金預(yù)算執(zhí)行中，集團(tuán)企業(yè)無法實(shí)時(shí)掌握資金情況，可能存在一些臨時(shí)采購(gòu)、意外支出等行為，集團(tuán)企業(yè)的授權(quán)審批未到位，如若完全按照全面預(yù)算管理辦法規(guī)定的預(yù)算調(diào)整相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，時(shí)效性明顯降低。

(三)資金風(fēng)險(xiǎn)管控不到位

對(duì)于國(guó)有集團(tuán)企業(yè)來說，實(shí)行資金集中管理帶來了一定的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但是也導(dǎo)致企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)過于集中，把成員單位的風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)企業(yè)中。目前，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)雖建立了全過程風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，但從風(fēng)險(xiǎn)管理重心上來看，其依舊多集中在事后控制上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事前分析相對(duì)較差，且目前資金風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)警系統(tǒng)尚不健全，關(guān)鍵控制點(diǎn)未掌握，這也是集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控中的短板。從集團(tuán)企業(yè)的具體經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)上來看，各單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及項(xiàng)目建設(shè)需求，提出融資方案，上報(bào)集團(tuán)企業(yè)，一定程度上成員單位對(duì)融資等活動(dòng)的權(quán)限較大，這也是為了鼓勵(lì)成員單位發(fā)展的措施之一，但是這也間接導(dǎo)致信用審批等工作缺失，反而增加了資金風(fēng)險(xiǎn)。

(四)資金信息化管理缺失

各成員單位對(duì)外的付款結(jié)算業(yè)務(wù)以及內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易結(jié)算等，原則上應(yīng)通過集團(tuán)企業(yè)賬戶進(jìn)行，這也意味著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算能力必須有所提高，才能夠滿足不同成員單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)資金需求。在集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展中，其內(nèi)部賬戶數(shù)量明顯增多，集團(tuán)核算壓力增大，次日結(jié)算行為時(shí)常出現(xiàn)，很容易出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰等情況。此外，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部綜合性資金管理系統(tǒng)應(yīng)用尚不到位，沒有形成對(duì)成員單位、對(duì)銀行以及內(nèi)部關(guān)聯(lián)等方面的綜合管理服務(wù)體系，物流、信息流以及資金流并未完全統(tǒng)一，很難應(yīng)對(duì)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，滿足各單位的資金需求。

通過對(duì)上述相關(guān)存在的問題進(jìn)行描述，發(fā)現(xiàn)引起國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理問題的原因主要如下：一是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)普遍缺乏資金集約化管理策略和手段，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來都未形成深度的資金管理概念，再加上有國(guó)家隱性擔(dān)保，導(dǎo)致其資金使用效率向來較低；二是資金存量問題。在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模尚不壯大時(shí)，其實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的基礎(chǔ)條件缺失，資金管理效果不明顯；三是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的資金管理模式為及時(shí)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致其資金運(yùn)動(dòng)無法跟上業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的需求。在這些綜合條件下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理弊端明顯。

三、國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理對(duì)策

結(jié)合上述國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理各方面存在的問題，從國(guó)有集團(tuán)企業(yè)資金管理實(shí)際需求出發(fā)，針對(duì)性地提出相應(yīng)的優(yōu)化對(duì)策，希望能夠幫助國(guó)有集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步提升資金管理質(zhì)量，更好地踐行其社會(huì)、商業(yè)價(jià)值，具體如下。

(一)加強(qiáng)資金集中管理

要想提高集團(tuán)企業(yè)的資金管理質(zhì)量，就要從根本的制度建設(shè)上入手，為其提供根本保障。首先，加強(qiáng)企業(yè)資金管理制度建設(shè)，構(gòu)建科學(xué)合理的制度體系。主要從三方面入手：一是管理層上，主要包括行政管理制度、資金管理制度以及財(cái)務(wù)管理制度等，資金管理制度還可繼續(xù)細(xì)分為結(jié)算管理制度、收支管理制度、報(bào)表管理制度等；二是經(jīng)營(yíng)層上，即按照各部門實(shí)際工作內(nèi)容制定的崗位操作細(xì)則，明確相應(yīng)的資金管理職責(zé)、權(quán)限等；三是執(zhí)行層上，其重心在于具體職員的工作任務(wù)，同時(shí)制度的作用也在于避免一人多崗現(xiàn)象出現(xiàn)；其次，加大零散賬戶清理力度，可將資金歸集情況與成員單位績(jī)效指標(biāo)結(jié)合，進(jìn)一步梳理賬戶性質(zhì)，挖掘成員單位發(fā)展?jié)摿Γ瑫r(shí)根據(jù)成員單位的賬戶需求情況，開設(shè)不同的資金賬戶，如，可開設(shè)一個(gè)“基本存款賬戶”或指定一個(gè)“一般存款賬戶”為“費(fèi)用專戶”，主要辦理現(xiàn)金性支出業(yè)務(wù)；開設(shè)多個(gè)“一般存款賬戶”，按核算用途不同，指定為專項(xiàng)賬戶等。這也是國(guó)有企業(yè)資金管理實(shí)施條例中的硬性要求；最后，加大資金流動(dòng)監(jiān)管力度。其中尤其注重信用評(píng)價(jià)工作，對(duì)于成員單位中存在資金回籠困難的情況，集團(tuán)企業(yè)可建立相應(yīng)的賬款追收制度，將賬款清收與單位績(jī)效掛鉤，提高單位欠款回收的積極性，加大集團(tuán)企業(yè)的資金流動(dòng)，避免出現(xiàn)三角債務(wù)，同時(shí)也有效降低了集團(tuán)呆壞賬等風(fēng)險(xiǎn)。

(二)加強(qiáng)資金預(yù)算管理

強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算管理，構(gòu)建全面預(yù)算管控體系，不斷提高預(yù)算指導(dǎo)的合理性和操作性。首先，進(jìn)一步發(fā)揮預(yù)算管理制度和預(yù)算管控體系的作用，精細(xì)化預(yù)算細(xì)則，針對(duì)成員單位制定系列資金管理手冊(cè)，從預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核等方面，不斷加大對(duì)成員單位的預(yù)算控制，同時(shí)督促成員單位及時(shí)編制預(yù)算管理分析報(bào)告，吸取預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)；其次，根據(jù)成員單位的日?；顒?dòng)，確定資金籌措量，根據(jù)月度、季度、半年度以及年度編制資金計(jì)劃安排，統(tǒng)一安排資金，加大成員單位?？顚Ｓ玫牧Χ?，未經(jīng)批準(zhǔn)的資金一律不予支付；最后，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)和成員單位的地理位置、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況等，合理實(shí)施資金分級(jí)授權(quán)預(yù)算管理，設(shè)置資金調(diào)整額度，動(dòng)態(tài)掌握資金情況。但是重大資金開支和業(yè)務(wù)項(xiàng)目必須經(jīng)過審批決策，要求成員單位整改，保證資金運(yùn)動(dòng)的安全性和有序性。

(三)完善資金風(fēng)險(xiǎn)防控

除了提高集團(tuán)企業(yè)的資金管理手段外，還要借助外力強(qiáng)硬的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，輔助企業(yè)資金管理。第一，建立健全的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警機(jī)制，針對(duì)其事前監(jiān)督薄弱現(xiàn)象，集團(tuán)企業(yè)需延長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理鏈，利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)對(duì)資金情況進(jìn)行分析，為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和識(shí)別提供堅(jiān)實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)情況對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)劃分檔位，確定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的作用，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變能力，此外還要加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向間的溝通，便于及時(shí)交換風(fēng)險(xiǎn)信息；第二，尤其重視投融資風(fēng)險(xiǎn)和信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，集團(tuán)企業(yè)將投融資業(yè)務(wù)集中在了集團(tuán)內(nèi)部，對(duì)成員單位進(jìn)行的資金運(yùn)動(dòng)審核十分嚴(yán)格，成員單位與銀行間的授信業(yè)務(wù)，以及高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，都必須有集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一安排，充分考慮資金承受能力，將風(fēng)險(xiǎn)控制在立項(xiàng)之前；第三，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。即使企業(yè)出具了較為嚴(yán)格且全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但如果企業(yè)整體未對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)形成正確認(rèn)知，很難發(fā)揮職員的自我管理意識(shí)，降低了風(fēng)險(xiǎn)管控的積極性。因此，在日常工作中，就要注意營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)防范相關(guān)專業(yè)的人才，全面提升集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

(四)重視集團(tuán)企業(yè)資金管理平臺(tái)建設(shè)

與現(xiàn)代信息技術(shù)結(jié)合已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的標(biāo)配，集團(tuán)企業(yè)的資金管理同樣如此，必須注重資金信息化系統(tǒng)的建設(shè)。一方面，集團(tuán)企業(yè)的資金管理平臺(tái)，應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部平臺(tái)、外部銀行網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等。人工處理工作量大，且企業(yè)資金往來項(xiàng)目多，資金的盤點(diǎn)、核對(duì)等都十分復(fù)雜，很容易導(dǎo)致賬實(shí)不符，所以企業(yè)需結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)律，啟用相應(yīng)的管理系統(tǒng)，如預(yù)算管理系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)等，將集團(tuán)企業(yè)以及下屬單位的所有賬戶都納入到一個(gè)系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)一鍵出表，極大地縮減了數(shù)據(jù)中間流通環(huán)節(jié)，提高了數(shù)據(jù)交換效率；另一方面，除了系統(tǒng)的良好運(yùn)行外，還要注重系統(tǒng)間的對(duì)接，保證能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)共享。一來要做好集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)建設(shè)工作，建設(shè)企業(yè)數(shù)據(jù)庫；二來在系統(tǒng)引進(jìn)開發(fā)時(shí)，就要預(yù)留好系統(tǒng)間的接口，保證其安全、穩(wěn)定地運(yùn)行，以此實(shí)現(xiàn)物流、信息流以及資金流的統(tǒng)一。

四、結(jié)束語

綜上所述，強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)資金管理，不僅是其提升內(nèi)部資金管理質(zhì)量、加大對(duì)成員單位控制力的必然措施，更是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)進(jìn)步對(duì)其提出的客觀要求。通過本文對(duì)相關(guān)內(nèi)容的介紹，得出了如下結(jié)論：國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理，存在預(yù)算管控不到位、風(fēng)險(xiǎn)管理不到位、信息建設(shè)不全以及資金歸集不徹底等問題，結(jié)合相關(guān)文獻(xiàn)，參考先進(jìn)企業(yè)，也從如下提出了優(yōu)化：加大集團(tuán)企業(yè)賬戶管理力度、做好預(yù)算管理工作、建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、加大信息系統(tǒng)建設(shè)投入等。同樣本文也存在不足之處，如針對(duì)地是國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，對(duì)其他行業(yè)和企業(yè)的資金管理指導(dǎo)性未知，且部分理論等未完全經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，有效性尚待考察，在未來會(huì)加強(qiáng)該方面學(xué)習(xí)，力求提出更具操作價(jià)值的資金管理策略，進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)資金管控質(zhì)量。從目前集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀來看，在社會(huì)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的雙重作用下，國(guó)有集團(tuán)企業(yè)的資金管理還有巨大成長(zhǎng)空間。