全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的運用探討

劉麗芳

（江西銅業(yè)集團公司 德興銅礦，江西 德興 334224）

全面預(yù)算管理在我國企業(yè)中的運用探討

劉麗芳

（江西銅業(yè)集團公司 德興銅礦，江西 德興 334224）

全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化為一體的可持續(xù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式,通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、評價實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程管控，使企業(yè)戰(zhàn)略得以落地，資源得以合理配置，從而穩(wěn)步提升企業(yè)管理水平。本文分析了我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的挑戰(zhàn)和問題，提出了完善全面預(yù)算管理的相關(guān)建議。

全面預(yù)算；管理；戰(zhàn)略；平衡計分卡；全過程控制；信息化

1 引言

全面預(yù)算管理在發(fā)達國家的實踐已有上百年，20世紀(jì)80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有大型美國公司都運用了全面預(yù)算管理方法［1］，當(dāng)今世界500強企業(yè)中，大多數(shù)都是成功實現(xiàn)預(yù)算管理的典范，它是一些跨國企業(yè)基業(yè)長青的重要手段。隨著國外企業(yè)管理理論和方法的引進，近年全面預(yù)算管理在我國逐漸成為企業(yè)管理領(lǐng)域的新熱點，成為了企業(yè)管理的核心管理機制。但我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的時間較短，在實際推廣運用過程中仍是巨大的挑戰(zhàn)，如何提高中國企業(yè)全面預(yù)算管理水平是我們值得深入思考和研究的課題。

2 我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理所面臨的挑戰(zhàn)

全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化為一體的可持續(xù)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)、資金、人才等各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行整合和適度分權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等實現(xiàn)資源的合理配置，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀和價值增長等的最終績效提升提供支持。它的特點是全過程控制、全方位管理和全員參與。因此，能否以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略貫穿于預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列活動中，能否從平衡計分卡的四個維度開展全面預(yù)算管理是我國企業(yè)面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

3 我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的主要問題

我國現(xiàn)有實施全面預(yù)算管理的企業(yè)中，成功的不多，往往是投入巨大，收效不明顯或完全失敗，究其原因，主要有以下方面：

（1）對全面預(yù)算管理缺乏科學(xué)全面的認(rèn)識，企業(yè)上下未達成共同認(rèn)知。一是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的目標(biāo)不明確，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，仍以單一的銷售、成本或利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。二是未做到全員參與，實施渠道不通。一些企業(yè)仍將全面預(yù)算管理作為財務(wù)部門的職責(zé)，業(yè)務(wù)部門排斥全面預(yù)算管理，部門間缺少溝通協(xié)作。

（2）全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱。一是預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置不全或機構(gòu)職能流于形式；二是全面預(yù)算管理制度不完善；三是企業(yè)預(yù)算的前饋控制機制缺失。在實行全面預(yù)算管理前，未對企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)、部門職能進行梳理，造成預(yù)算實施過程中部門職責(zé)不清，互相推諉扯皮。

（3）預(yù)算編制不科學(xué)、不合理。一是過于集權(quán)，預(yù)算編制僅采用自上而下的方式，未充分聽取基層單位的意見。二是編制方法也較單一，在時間上僅進行年度預(yù)算，在方法上采用固定預(yù)算等單一方法。三是未與企業(yè)生命周期相結(jié)合，預(yù)算一味強調(diào)追求利潤增長或成本控制，使預(yù)算脫離外部競爭和自身經(jīng)營條件。四是預(yù)算編制缺少充分可量化的依據(jù)，主觀性強。一些企業(yè)的資源消耗無動因和標(biāo)準(zhǔn)，靠拍腦袋確定預(yù)算目標(biāo)，還有些企業(yè)雖然在非正常因素上考慮了增量或減量，但確定增減的幅度上卻具有一定的主觀性［2］，致使預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)，執(zhí)行差異難追蹤，預(yù)算管理進入“年初搶指標(biāo)，年末搶花錢”的“杰克·韋爾奇死結(jié)”。五是預(yù)算未分解到所有業(yè)務(wù)范疇或未分解落實到各層級責(zé)任單位，無法真正實現(xiàn)全員、全過程和全方位管理。六是預(yù)算目標(biāo)唯一，造成“見好就收”或“破罐破摔”。每個預(yù)算項目只設(shè)一個預(yù)算目標(biāo)，一旦執(zhí)行者完成了預(yù)算目標(biāo)，因害怕“鞭打快?！保悴辉倥?chuàng)造新業(yè)績，相反一旦執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)離目標(biāo)太遠，就會徹底放棄努力。

（4）重編制輕監(jiān)控。一些企業(yè)將預(yù)算管理等同于預(yù)算編制，年初編制完預(yù)算后等月末或年底再將實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進行對比，使預(yù)算變成了預(yù)測業(yè)績的“效果圖”，忽視了在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的監(jiān)控，還有些企業(yè)預(yù)算反饋信息的質(zhì)量和時效性差，大大降低了預(yù)算的監(jiān)控力。

（5）缺乏完善的預(yù)算管理績效評價體系。多數(shù)企業(yè)只對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行考評，未對預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和分析等預(yù)算管理工作進行全面的考核與評定，同時一些企業(yè)以單一的財務(wù)指標(biāo)為考核對象，造成考核不到位。

（6）缺乏信息共享的成熟的且適應(yīng)企業(yè)特點的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。目前國內(nèi)一部分企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的EXCEL電子表格來編制預(yù)算，一部分企業(yè)雖然已使用ERP軟件，但傳統(tǒng)ERP框架本身無法容納全面預(yù)算的全部功能，加上有些企業(yè)還只上了財務(wù)模塊和采購、銷售模塊，生產(chǎn)和投融資等尚未溶入其中，無法滿足全面預(yù)算信息化要求。目前部分大中型企業(yè)開始嘗試與軟件開發(fā)商合作，共同開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，但過程極其艱辛，結(jié)果也難令人滿意。

4 企業(yè)加強全面預(yù)算管理的措施

4.1 樹立并強化科學(xué)的預(yù)算管理理念

全面預(yù)算管理是全員參與、全方位編制、全過程控制的一項復(fù)雜系統(tǒng)工程，在開源節(jié)流的同時，整合與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、合理配置資源，從而有效提升企業(yè)的管理水平。全面預(yù)算本身不是最終目的，而是一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具［1］。因此，企業(yè)要樹立和強化科學(xué)的預(yù)算管理理念，對全面預(yù)算管理作為實行發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵手段的重要地位形成正確認(rèn)知，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理，尤其是高層要在具體實施中承擔(dān)組織、指揮和指導(dǎo)的管理職責(zé)［3］。同時要加大宣傳和專業(yè)培訓(xùn)，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)文化進行宣傳與滲透［3］，引導(dǎo)員工了解預(yù)算和戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃之間的關(guān)系，主動參與到預(yù)算目標(biāo)的制訂和執(zhí)行、管控中來。

4.2 引入企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算有效對接的工具—平衡計分卡

平衡計分卡作為一種現(xiàn)代管理工具，始終以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略的實施過程。企業(yè)將平衡計分卡引入全面預(yù)算管理，可將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的目標(biāo)，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)各部門和各層級的目標(biāo)，從而克服傳統(tǒng)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)的缺陷［4］和全員參與度不夠的問題。基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理在重視財務(wù)指標(biāo)預(yù)算的同時，將客戶滿意度、員工滿意度、改良創(chuàng)新、信息化水平和員工培訓(xùn)與激勵等非財務(wù)指標(biāo)納入預(yù)算體系，可以避免出現(xiàn)片面強調(diào)財務(wù)指標(biāo)、企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行為相背離的現(xiàn)象，有利于企業(yè)整體資源和行動的整合優(yōu)化，使全面預(yù)算真正實現(xiàn)全面。同時平衡計分卡的四個維度展示了結(jié)果與動因之間的關(guān)系以及非財務(wù)指標(biāo)對財務(wù)指標(biāo)的影響度，有利于預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控與問題的整改，也利于企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化及時做出戰(zhàn)略調(diào)整。

4.3 加強全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作

建立戰(zhàn)略預(yù)算管理組織體系。企業(yè)要在發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下建立包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的組織體系，其中：預(yù)算管理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是最高管理機構(gòu)，責(zé)任人為公司董事長；預(yù)算專職部門負責(zé)預(yù)算的匯總編制、處理日常管理事務(wù)，是預(yù)算管理委員會與預(yù)算責(zé)任主體溝通的橋梁。企業(yè)的預(yù)算組織體系要體現(xiàn)出各部門之間的權(quán)力制衡，站在企業(yè)整體角度對管理過程中的問題進行協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督和考評，充分發(fā)揮各組織機構(gòu)在預(yù)算管理組中的作用。

建立健全全面預(yù)算管理制度體系。企業(yè)要制定包括全面預(yù)算管理總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算審核監(jiān)督和預(yù)算考核、激勵等在內(nèi)的一系列預(yù)算管理制度，以確保預(yù)算管理工作的順利實施。

加強預(yù)算的前饋控制機制?，F(xiàn)行制度和控制理念的整合必須先行于預(yù)算，因此企業(yè)在實施全面預(yù)算管理前，應(yīng)對制度進行系統(tǒng)改造，建立健全內(nèi)部控制體系，促進公司治理的良性發(fā)展，也為全面預(yù)算的實行奠定基礎(chǔ)。如：梳理現(xiàn)有的組織架構(gòu)，將設(shè)置重疊、職能交叉的部門重新進行設(shè)置規(guī)劃，精簡管理機構(gòu)和層級；整合人力資源，做好定崗定編工作，明確各部門職能。

4.4 合理編制預(yù)算

為避免過度集權(quán)或難以控制，企業(yè)應(yīng)充分了解和聽取下級責(zé)任單位的預(yù)算情況，采取自下而上、兩上兩下的方式確定各責(zé)任單位最終的預(yù)算目標(biāo)。

明確預(yù)算責(zé)任主體，層層分解落實責(zé)任。企業(yè)應(yīng)該按照經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的順序依次編制預(yù)算，且遵從“誰花錢，誰編制預(yù)算”的原則，將預(yù)算落實到具體項目和各層級責(zé)任人。

預(yù)算編制方法要靈活多樣，綜合使用。預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等，各種方法均有其優(yōu)點和適用條件，企業(yè)要針對不同的責(zé)任中心和成本費用的不同形態(tài)及經(jīng)營活動的需要采用不同的預(yù)算方法。

目標(biāo)依據(jù)要可量化。對每個預(yù)算項目要采用作業(yè)分析法找到動因進行預(yù)算編制［5］，以保證預(yù)算編制的科學(xué)合理。

預(yù)算目標(biāo)的確定要符合企業(yè)所處的生命周期。了解企業(yè)所處的生命周期和將會面臨的問題，制訂相應(yīng)的全面預(yù)算管理目標(biāo)，將資源進行合理配置來防范和減少問題的出現(xiàn)，實現(xiàn)趨利避害。如初創(chuàng)期以資本預(yù)算為起點，成長期以銷售為起點，成熟期則以成本控制成為起點，衰退期以現(xiàn)金流量為起點［5］。

設(shè)定難度遞增的不同預(yù)算目標(biāo)。為了讓執(zhí)行者在完成目標(biāo)后還繼續(xù)努力，企業(yè)應(yīng)設(shè)定三個難度遞增的目標(biāo)，分別是底限目標(biāo)、進取目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，并分別設(shè)置相應(yīng)獎懲措施，使預(yù)算管理在有壓力的前提下，目標(biāo)仍保持一定的靈活性，讓企業(yè)面對變化莫測的市場時更機動靈活。

4.5 注重實施，加強過程監(jiān)控

首先要制訂具體的行動方案。沒有行動方案，預(yù)算就是數(shù)字游戲。企業(yè)的責(zé)任單位制訂了某項費用預(yù)算，該預(yù)算金額準(zhǔn)備用于干什么，怎么干，要取得什么效果都必須有具體的行動方案，才能對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進行監(jiān)控，找到執(zhí)行差異。

其次，預(yù)算調(diào)整要有嚴(yán)格的審批程序。預(yù)算在正式下達后一般不予調(diào)整，但由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件和政策法規(guī)等不可控因素發(fā)生重大變化，影響預(yù)算編制基礎(chǔ)時，要由預(yù)算編制單位提交變更原因說明，經(jīng)嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批程序批準(zhǔn)后方可進行調(diào)整。

三是要建立預(yù)算執(zhí)行跟蹤報告制度。依據(jù)重要性原則，分別編制月度、季度和年度管理報告，對預(yù)算的實際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算的目標(biāo)值進行對比查找出差異原因并提出消除差異的措施。

最后要建立預(yù)算監(jiān)督約束機制。應(yīng)由獨立于其他經(jīng)營部門的風(fēng)控內(nèi)審部實施對預(yù)算的跟蹤、評價與報告，發(fā)現(xiàn)問題與相關(guān)責(zé)任部門和預(yù)算委員會進行溝通，重大問題上報高層管理人員。

4.6 建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算考核體系，實現(xiàn)預(yù)算與業(yè)績評價的有效整合

不僅考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還應(yīng)對預(yù)算管理組織工作的有效性、預(yù)算指標(biāo)編制的及時性和合理性、預(yù)算過程控制、分析對比等工作進行考核，在確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的同時，促進預(yù)算管理工作質(zhì)量的提升。如，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算的審批和調(diào)整進行考核，即把預(yù)算管理委員會的工作也納入考核，確保其不會隨意審批預(yù)算。

預(yù)算考評指標(biāo)體系要由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，定量的財務(wù)指標(biāo)可直觀地對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評定，但內(nèi)部業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、企業(yè)創(chuàng)新能力、客戶管理等非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)未來成長起著決定性作用，是對企業(yè)進行綜合評價的關(guān)鍵指標(biāo)。

采取預(yù)算平衡考核制度。在考核一個能給企業(yè)帶來正面效應(yīng)的正面指標(biāo)的同時要考核一個能給企業(yè)帶來負面效應(yīng)的負面指標(biāo)，通過綜合得分來對該部門的預(yù)算目標(biāo)完成進行考核。

將全面預(yù)算考核結(jié)果與各責(zé)任部門負責(zé)人和員工的獎金掛鉤，同時要根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果不斷修正和優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮考評與激勵的作用。

實行預(yù)算績效的關(guān)聯(lián)捆綁式考核。在企業(yè)實際運行中，各項指標(biāo)都是相互關(guān)聯(lián)的，上道工序的完成影響下道工序，每個責(zé)任部門、管理部門的預(yù)算管理工作與企業(yè)的總體目標(biāo)息息相關(guān)，因而企業(yè)應(yīng)實行關(guān)聯(lián)捆綁式考核，促進各部門的奮斗目標(biāo)與企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)相一致。如，銷售量指標(biāo)要考核銷售部門外，還應(yīng)依據(jù)關(guān)聯(lián)程度設(shè)立相應(yīng)考核關(guān)聯(lián)系數(shù)，分別與生產(chǎn)、采購和財務(wù)等部門的績效相關(guān)聯(lián)；采購部門的業(yè)績獎應(yīng)主要與公司的總體業(yè)績掛鉤；預(yù)算管理委員會成員的業(yè)績主要與預(yù)算管理工作成效即公司業(yè)績掛鉤。企業(yè)切記不能實行全員責(zé)任關(guān)聯(lián)制度，否則會徹底否定工作出色的部門和個人，打擊全員積極性。

4.7 借助成熟的專業(yè)化全面預(yù)算管理軟件

企業(yè)的大小、所處的階段不同，所需要的預(yù)算信息化工具也不同，對于一個成熟的、集團化的大中型企業(yè)，建議選擇成熟的專業(yè)化全面預(yù)算管理軟件和優(yōu)秀的系統(tǒng)實施商。該軟件既要與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)和流程相匹配的預(yù)算模塊，又可隨著企業(yè)管理的需要進行靈活調(diào)整和擴展。為實現(xiàn)預(yù)算軟件的順利落地，選擇一個優(yōu)秀的系統(tǒng)實施商對企業(yè)而言十分重要，該系統(tǒng)實施商要有強大的實施團隊和研發(fā)能力，而且應(yīng)有較多的實施成功案例，能解決一些國際和國內(nèi)軟件水土不服的問題。隨著云技術(shù)的出現(xiàn)，基于云平臺的全面預(yù)算管理系統(tǒng)是預(yù)算管理信息化發(fā)展的方向，特別是對于集團公司而言，借助云服務(wù)整合企業(yè)信息資源，為各單位提供模型分析庫、行業(yè)指標(biāo)和數(shù)據(jù)、在線分析服務(wù)、在線預(yù)算溝通平臺等，幫助企業(yè)各部門之間無縫銜接，實現(xiàn)高效管理。同時企業(yè)可采集互聯(lián)網(wǎng)信息，通過獲得的信息進行競爭分析，并進行后臺數(shù)據(jù)整合，幫助企業(yè)很好地適應(yīng)外部競爭環(huán)境［6］?？傊柚趶姶蟮男畔⒓夹g(shù)可大大提升全面預(yù)算系統(tǒng)的時效性和實用性，有助于企業(yè)提高管理水平。

5 結(jié)語

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是“為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”［5］。我國企業(yè)要與時俱進，在借鑒西方企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將全面預(yù)算管理納入企業(yè)文化，使其深入全體員工內(nèi)心，在圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過引入平衡計分卡等先進組織績效考評方法并充分利用好現(xiàn)代化信息管理技術(shù)等手段，不斷提升全面預(yù)算管理水平。

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［4］農(nóng)敬萍. 基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理淺析—以工業(yè)企業(yè)為例[J].企業(yè)導(dǎo)報, 2016(20):31, 33.

［5］孫振華, 王倩. 企業(yè)全面預(yù)算管理文獻綜述[J]. 商業(yè)會計, 2014(17):66-68.［6］彭超然. 大數(shù)據(jù)時代下會計信息化的風(fēng)險因素及防范措施[J]. 財政研究, 2014(4):73-74.

Discussion on the Application of Comprehensive Budgeting in ChineseEnterprises

LIU Li-fang
（Dexing Copper Mine, Jiangxi Copper Corporation, Dexing 334224, Jiangxi, China）

Comprehensive budgeting is a sustainable management model of modern enterprises, which is both systematic and strategic, and it makes an enterprise achieves an entire control of its production and management through budget preparation, enforcement, control and assessment, so that an enterprise strategy is well applied and the resources are properly allocated, which further promotes business management. This paper analyses challenges existing in comprehensive budgeting enterprises in China and offers relevant suggestions on improving comprehensive budgeting.

comprehensive budgeting；management；strategy；balanced sore card；entire process control；informatization

F275

C

1009-3842（2016）06-0001-04

2016-09-29

劉麗芳（1976-），女，江西廣豐人，大學(xué)，會計師、經(jīng)濟師，主要從事財務(wù)管理。E-mail: 912936156@qq.com