中國油氣施工企業(yè)境外“人本文化”建設(shè)淺析

董幫友 劉素

（中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司，北京 100192）

中國油氣施工企業(yè)境外“人本文化”建設(shè)淺析

董幫友 劉素

（中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司，北京 100192）

隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，越來越大的國際市場競爭壓力讓更多的中國境外施工企業(yè)開始認(rèn)識到企業(yè)的競爭核心來自于企業(yè)員工。在闡述了“人本文化”的涵義及重要性的基礎(chǔ)上，針對不同的境外施工環(huán)境和中西方文化差異又給施工企業(yè)“人本文化”建設(shè)帶來的新問題，以中國某大型油氣企業(yè)阿布扎比公司的“人本文化”建設(shè)為例，分析其“人本文化”建設(shè)的途徑和方法，并提出融合、創(chuàng)新的“人本文化”建設(shè)的改進建議。

境外施工 文化差異 人本文化 激勵模式 員工培訓(xùn)

0 引言

伴隨著中國企業(yè)在境外的快速成長，人工成本上升成為常態(tài)，中國企業(yè)在國際市場逐漸失去傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。提升工效和挖掘潛力是改變這一現(xiàn)狀的必由之路，而“人本文化”的建設(shè)是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段。筆者以國內(nèi)某大型油氣企業(yè)在中東的阿布扎比公司（以下簡稱“公司”）在“人本文化”建設(shè)的途徑和方法為出發(fā)點，分析中國境外施工企業(yè)“人本文化”建設(shè)的有效模式，提出融合、創(chuàng)新的“人本文化”建設(shè)的新建議。

1 “人本文化”的涵義及重要性

所謂“人本文化”是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，以“人”為管理出發(fā)點和中心而形成的文化理念，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的積極性、主動性、創(chuàng)造性地展開工作，做到理解人、尊重人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。提升企業(yè)競爭力的手段多種多樣，但是更持久、更有效的手段卻是以“人本文化”為核心的企業(yè)文化［1］。中國企業(yè)境外施工管理的過程中不斷出現(xiàn)的新問題，使越來越多的企業(yè)清醒地認(rèn)識到“人本文化”在化解這些煩惱和問題過程中的重要性和有效性。然而，單純推行某項具體措施或偶然實施幾項對員工的福利就以為建設(shè)成了企業(yè)“人本文化”的思想是極為片面的，可以說并沒有真正理解“人本文化”的實質(zhì)。真正的“人本文化”指的是一個完整體系，是以一系列的人本文化措施和方法為基礎(chǔ)建設(shè)的企業(yè)文化理念。在企業(yè)眾多資源中，員工是創(chuàng)造財富的特殊資源和難以復(fù)制的核心競爭力，因此要努力實現(xiàn)員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展協(xié)同一致，實現(xiàn)“雙贏”。

2 公司“人本文化”建設(shè)的方法和改進建議

2.1 采取靈活的員工激勵政策

公司有一套相對公平、合理的獎勵機制，獎金分配充分考慮到了公司員工完成工作的“量”和“質(zhì)”，能夠刺激和激勵員工在施工管理中的積極性。公司對各項工作都制訂了基本的工作量指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。獎金分配時，先計算“工作量標(biāo)準(zhǔn)”獎金，再根據(jù)“工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”進行調(diào)整。該辦法在一定程度上調(diào)動了員工的工作積極性，能夠讓員工主動改善工作方法，加快工作進度和提高工作質(zhì)量。通過深入實踐，發(fā)現(xiàn)這種獎勵機制也存在著少許的不完美之處，其未能充分考慮到工作任務(wù)的難度，導(dǎo)致員工對任務(wù)安排“挑肥揀瘦”。為此，公司也會使用行政手段或強調(diào)奉獻精神等作法讓員工接受，但效果不夠明顯，部分員工甚至有了抵觸和不滿的情緒?，F(xiàn)實中，對于難度小的工作，員工能夠快速、高質(zhì)量地完成，可以得到較高的獎金。而對于難度大的工作，員工的工作質(zhì)量和數(shù)量相對不太理想，自然得到的獎金較少，但員工可能會付出更大的體力或腦力。因此，公司的獎金激勵措施雖然有效，但仍然不是最優(yōu)的，并未能讓員工感覺到“滿足”。建議公司在制訂獎金激勵政策時，還應(yīng)將員工完成的工作“數(shù)量”“質(zhì)量”“難度”三者結(jié)合起來，設(shè)置工作“難度”的獎金調(diào)整系數(shù)，并輔以靈活多變的行政手段和宣傳措施。這樣，員工才會感覺到公平和自我價值的實現(xiàn)。

2.2 重視員工培訓(xùn)

公司是活躍在國際工程建設(shè)市場的知名公司，在國際工程總承包領(lǐng)域內(nèi)有較強的競爭力。公司比較重視對員工的培訓(xùn)，經(jīng)常安排安全、質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、英語等不同專業(yè)、不同層次的人員接受各種培訓(xùn)。受訓(xùn)員工不僅僅局限于中國員工，還包括外籍雇員，將不同膚色不同文化背景的員工聚集在一起培訓(xùn)，有利于增進交往，形成溝通融洽的工作氛圍，起到了互通互學(xué)、比學(xué)趕超的良好效果，培養(yǎng)了一批熟悉國際商務(wù)運作的管理型人才，為公司長期保持較強的國際市場競爭力作出了巨大的貢獻。

但在培訓(xùn)的組織方面，仍然有以下較容易忽視的問題：①培訓(xùn)的針對性太強。重技能，輕文化，大都為了某項工作或某專業(yè)技能的推廣而培訓(xùn)，對企業(yè)文化、員工心理糾偏等方面的培訓(xùn)比較欠缺；同時出于保密原因，員工也很難在培訓(xùn)中了解公司中長期的經(jīng)營目標(biāo)，使得員工個人行動與公司行動的一致性方面不協(xié)調(diào)。②受訓(xùn)人員的選擇不夠公平。有時會選擇工作清閑或非核心工作崗位的人員參加培訓(xùn)，導(dǎo)致一些員工產(chǎn)生未被企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同的錯覺，影響了工作的主觀能動性和積極性。③集中培訓(xùn)，受訓(xùn)人員興趣不高。在聘請外部培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)時，經(jīng)常用行政命令下達(dá)最低參與人數(shù)指標(biāo)。同時，為了不影響工作，大量占用員工的休息時間，導(dǎo)致受訓(xùn)員工的積極性不高，受訓(xùn)效果不明顯。有時，為了降低培訓(xùn)成本，本應(yīng)分批分次進行的培訓(xùn)，卻進行了批次和內(nèi)容的壓縮。因此，針對公司員工培訓(xùn)的幾個問題，提出以下改進員工培訓(xùn)的幾點建議。

1）建立員工培訓(xùn)長效機制，將企業(yè)文化培訓(xùn)與專項培訓(xùn)結(jié)合起來。將境外員工培訓(xùn)列為一項長效機制，定期組織，有計劃有目標(biāo)地培訓(xùn)多專業(yè)不同崗位的員工。在培訓(xùn)的過程中，可聘請本公司優(yōu)秀管理專家或技能專家，傳授有公司特色的內(nèi)容，包括企業(yè)文化、遠(yuǎn)景目標(biāo)、制度宣講等內(nèi)容，并將其作為外聘培訓(xùn)工作的必要補充。

2）設(shè)立培訓(xùn)門檻，變培訓(xùn)的“普惠制”為“優(yōu)選制”。要讓員工明白，接受培訓(xùn)是需要資格的，只有被考查為優(yōu)秀的、潛力大的、貢獻大的員工才有資格參加培訓(xùn)。要讓員工感覺到跨越培訓(xùn)門檻是一種進步、是一種榮譽，這樣才能真正將員工培訓(xùn)變成激勵員工的手段，才能切實提升員工的綜合素質(zhì)。

3）建立培訓(xùn)評價與考核機制。在培訓(xùn)的過程中，可隨時提問，并對問題解答好的員工進行口頭或物資獎勵；培訓(xùn)結(jié)束后，立刻組織培訓(xùn)內(nèi)容考試，對考試優(yōu)秀的員工頒發(fā)證書、獎狀或物資獎勵。將員工培訓(xùn)評價和考核結(jié)果列為崗位調(diào)整和職務(wù)晉升的重要參考指標(biāo)，要讓員工對企業(yè)培訓(xùn)產(chǎn)生興趣。

4）合理安排培訓(xùn)時間。要提前安排好工作和任務(wù)，盡量不讓培訓(xùn)工作安排在員工節(jié)假日和休息時間。確實無法調(diào)整的，可考慮將安排在節(jié)假日和休息時間的受訓(xùn)工作視同員工加班。

2.3 重視文化差異，給予員工恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?/p>

在境外施工，迫于人工成本的壓力和社會關(guān)系的需要，一般會引入當(dāng)?shù)鼗蛭鞣酵饧畣T工，不同的文化背景和管理理念對“人本文化”提出了新的要求。公司在開放的市場環(huán)境下，業(yè)務(wù)范圍涉及世界多地，招募了20多個國家的外籍員工。在選人用人方面，公司境外發(fā)展初期就建立了公平透明、競爭上崗的人才招聘制度，有針對性有目的性地選擇公司需求的高質(zhì)量人才。在靈活的雙向選擇聘用機制下，較少出現(xiàn)員工抵觸崗位安排的現(xiàn)象。針對國際項目，公司大量招聘和使用有歐美先進施工企業(yè)工作經(jīng)歷的員工，引入了許多優(yōu)秀的國際項目管理制度和理念。受西方文化影響較深，中東及周邊國家企業(yè)管理和項目執(zhí)行規(guī)范基本與歐美國家一致。因此，公司的這一人才舉措確實適應(yīng)了國際項目管理的實際需要，能夠較快地與國際接軌。但是公司大量引入西方企業(yè)管理人才和西方企業(yè)管理文化，在短期內(nèi)還無法與中國特有的企業(yè)文化實現(xiàn)無縫對接，致使管理層甚至決策層在開展工作時，容易產(chǎn)生誤解而走彎路，在一定程度上降低了管理效率，未能充分發(fā)揮中國企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和西方先進管理的優(yōu)勢。要知道引進西方文化與吸收西方文化是兩個概念，建議做好以下3點：①有甄別地引進且不迷信西方企業(yè)管理文化，要充分發(fā)揮中國優(yōu)良傳統(tǒng)，實現(xiàn)中西文化強強聯(lián)合；②重視中西文化的差異，做到揚“西方之長”、避“西方之短”；③除了要給外籍員工適合的崗位，還要組織各種形式的交流活動，推進中西方員工交流，減少之間的誤解誤會，真正將“人本文化”落實到實處。

2.4 尊重、善待公司員工

“人本文化”要求企業(yè)尊重和善待員工，要多從企業(yè)員工的角度考慮問題，自覺維護員工正當(dāng)權(quán)益，允許員工與企業(yè)一起共同分享經(jīng)營成果。企業(yè)尊重和善待員工，還要能夠讓員工感受到自己的努力得到了認(rèn)可，自身價值得到了肯定。尊重員工、善待員工不僅能有效化解矛盾，而且是企業(yè)遵守員工心理契約的必要行為［2］。公司在尊重和善待員工方面，實施了多項舉措，效果明顯。公司把“人本文化”作為企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點和落腳點，注重從細(xì)節(jié)管理，實施對員工潛移默化的影響，把員工當(dāng)作家人一樣對待，成為他們的貼心人。例如，建立“職工之家”、為員工過生日、為員工舉辦婚禮、把員工的喜事當(dāng)作公司的喜事、為患病員工進行愛心捐款、開展勞動競賽，向員工家庭郵寄喜報和獎勵通知、安排員工家屬探親等。這些措施，都能夠讓員工和企業(yè)有“親如一家”的感覺，在公司能找到一份歸屬感，進而努力工作，為公司的成長發(fā)展貢獻力量。如何感知員工的感受、了解員工的內(nèi)心、理解員工的需求、幫助員工解決實際困難，是公司需要努力的目標(biāo)。

在尊重、善待員工方面，公司還應(yīng)對目前的“人本文化”進行創(chuàng)新和改進，注重員工的精神需求。公司的施工現(xiàn)場常常位于沙漠腹地，員工工作環(huán)境惡劣，工作條件較差。周邊很多國家政治動蕩、社會治安混亂，員工除了要忍受寂寞和思念遠(yuǎn)方親人的痛苦外，還要承受生命財產(chǎn)安全受威脅的巨大精神壓力。因此，在“人本文化”建設(shè)方面，要重點關(guān)注員工精神食糧的供給，例如，組織形式多樣的文體活動、組建內(nèi)部影院、建立內(nèi)部圖書室和精神減壓室等，同時還要營造優(yōu)于競爭對手的企業(yè)“安全健康文化”［3-4］。

3 結(jié)束語

世界經(jīng)濟一體化和企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展，境外施工企業(yè)勢必要面臨不同民族、不同文化之間的矛盾和沖突所帶來的經(jīng)營困難。日益激烈的國際市場競爭讓更多的中國境外施工企業(yè)認(rèn)識到兼?zhèn)洹拔镔|(zhì)實力”和“文化優(yōu)勢”的必要性。復(fù)制其他企業(yè)的“人本文化”，偶爾實施一些人本措施和落實某項人本方法，只是體現(xiàn)了“人本文化”的形式，而未實現(xiàn)“人本文化”的精髓，也不能讓員工長期保持“幸福感”，更不能實現(xiàn)企業(yè)與個人價值的統(tǒng)一。因此，要想真正做好“人本文化”建設(shè)工作，境外施工企業(yè)應(yīng)該將“人本文化”融入到企業(yè)文化建設(shè)中去，融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去。只有不間斷地實施一系列的人本措施，才能真正建設(shè)適合自己特點的“人本文化”。

［1］潘毓鑲.海外項目人本管理的實踐與探索［J］.當(dāng)代廣西，2015（14）：56.

［2］張愛卿.組織行為學(xué)［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2013.

［3］鄭永康.人本管理理念與企業(yè)內(nèi)部激勵機制［J］.經(jīng)濟師，2007（6）：182.

［4］鄧明紅.人本管理模式在施工企業(yè)項目管理中的運用[J].四川水利，2013（2）：61-62.

（編輯：蔣龍）

B

2095-1132（2016）06-0066-03

10.3969/j.issn.2095-1132.2016.06.018

修訂回稿日期：2016-11-22

董幫友（1978-），會計師，從事油氣企業(yè)境外財務(wù)管理工作。E-mail：bangyou@163.com。