“改善”在軍品全面質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)中作用的探討

徐 斌，杭平平，肖 偉

（1.中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第五十二研究所，杭州 310012； 2.陸軍南京軍事代表局駐杭州地區(qū)軍事代表室，杭州 310000）

“改善”在軍品全面質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)中作用的探討

徐 斌1，杭平平2，肖 偉1

（1.中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第五十二研究所，杭州 310012； 2.陸軍南京軍事代表局駐杭州地區(qū)軍事代表室，杭州 310000）

質(zhì)量改進(jìn)是武器裝備研制過(guò)程的重要質(zhì)量過(guò)程之一。根據(jù)全面質(zhì)量管理的理念，結(jié)合個(gè)人的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)以及實(shí)際案例，對(duì)“改善”這一活動(dòng)進(jìn)行定義，并對(duì)如何開展改善活動(dòng)進(jìn)行了闡述和說(shuō)明，從而促進(jìn)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)。

改善；質(zhì)量改進(jìn)；全員參與

引言

隨著科技和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，質(zhì)量概念從單純的產(chǎn)品質(zhì)量擴(kuò)展到產(chǎn)品、服務(wù)和過(guò)程的全面質(zhì)量管理概念。美國(guó)通用電氣公司的費(fèi)根鮑姆則將全面質(zhì)量管理總結(jié)為“全面的質(zhì)量、全過(guò)程、全員參與”的管理。著名質(zhì)量管理學(xué)家約瑟夫·朱蘭也認(rèn)為，人在質(zhì)量管理中發(fā)揮著最為重要的作用，并提出了“質(zhì)量三部曲”理論，該理論由質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)組成。從圖1可以看到，經(jīng)歷一定的過(guò)程，慢性浪費(fèi)可被壓制到一個(gè)遠(yuǎn)低于最初水準(zhǔn)的程度。這是通過(guò)三部曲的第三個(gè)過(guò)程—質(zhì)量改進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，慢性浪費(fèi)被看做是一個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)對(duì)其實(shí)施一定的步驟可以實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。當(dāng)縱軸代表著諸如質(zhì)量不良成本、返修率等，縱軸刻度零代表著完美，越往上越遭；減少不良意味著降低不良質(zhì)量成本，更多的滿足了交付承諾，降低顧客的不滿等。當(dāng)縱軸代表著產(chǎn)品特征時(shí)，縱軸刻度代表著平均故障間隔時(shí)間、按時(shí)交付率等，此時(shí)縱軸越高越好，通過(guò)提高產(chǎn)品特性來(lái)提高顧客滿意。

圖1 朱蘭三部曲示意圖

因此，持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)的表現(xiàn)形式就是靠全員在全過(guò)程（包括市場(chǎng)、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、檢驗(yàn)、售后服務(wù)等）中各個(gè)環(huán)節(jié)的參與來(lái)推動(dòng)獲得更高的質(zhì)量，一方面在于增加或提升產(chǎn)品特性以增進(jìn)顧客的滿意；另一方面在于降低或消除故障以降低公司的質(zhì)量故障成本。顧客需求是不斷移動(dòng)的靶子，因此持續(xù)不斷的質(zhì)量改進(jìn)是必需的。而“改善”則是質(zhì)量改進(jìn)一種方法論，本文探討“改善”概念的理解以及在全面質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)中的作用。

1 改善的定義

改善是一種質(zhì)量改進(jìn)在全面質(zhì)量全過(guò)程的持續(xù)的、系統(tǒng)的方法，更關(guān)注小事情的持續(xù)改進(jìn)，推動(dòng)員工自下而上的參與，相信“善小而為之”，從而量變引起質(zhì)變，最終改變公司的整個(gè)質(zhì)量狀況。因此，改善其實(shí)更是一種公司文化或質(zhì)量意識(shí)方面“波浪式”和“漸近式”的改良。

改善的核心因素是質(zhì)量態(tài)度、全員參與、決心以及溝通，其方法論的基礎(chǔ)主要由五個(gè)方面組成：①團(tuán)隊(duì)合作；②個(gè)人紀(jì)律；③改進(jìn)意愿；④質(zhì)量圈；⑤改進(jìn)建議。在實(shí)踐中，改善可以運(yùn)用于公司的各個(gè)層面，只要公司管理層以及所有員工相信能夠通過(guò)點(diǎn)滴的改善行為最終能促使公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)層面的成功。當(dāng)然，員工參與改善必須獲得一定的培訓(xùn)、能力、資源以及獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也需要將這一系列的改善活動(dòng)匯總并組織起來(lái)，形成公司層面的改善體系，這樣才夠有效地確?！靶切侵?，可以燎原”，從而為公司謀利，改變整個(gè)格局。

在眾多的改善案例中，并不是針對(duì)重大的、業(yè)務(wù)、組織以及流程層面的更改，而是一系列小小的改變，比如機(jī)裝生產(chǎn)效率的提高，檢驗(yàn)文檔編寫錯(cuò)誤率的降低，減少浪費(fèi)等等。改善也并非緊限于研制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是關(guān)注于任何可以改進(jìn)并可以做到的地方。改善的理念就是“做得更好，當(dāng)事情沒(méi)變壞時(shí)就去優(yōu)化或提高”。

改善活動(dòng)后最好能生成一些標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)改進(jìn)這些標(biāo)準(zhǔn)。為達(dá)到這些高標(biāo)準(zhǔn)，改善系統(tǒng)應(yīng)提供員工培訓(xùn)以及督導(dǎo)，確保他們具有這樣的能力達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。

2 改善的收益

改善通過(guò)員工在各自身邊的工作識(shí)別到問(wèn)題、解決問(wèn)題，并制定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范確保穩(wěn)定這一些步驟展開。平均每個(gè)員工每年提5～10個(gè)改善建議，并確保90 %的完成率并不是不可完成的任務(wù)。例如，豐田北美工廠將近7 000名員工在2010年便提交了將近75 000個(gè)改進(jìn)建議，并且99 %的建議最終都被完成。

這些持續(xù)的小改進(jìn)最終能累積大量的收益。這些結(jié)果涉及到生產(chǎn)效率提高，產(chǎn)品質(zhì)量提升，安全可靠，更快的交付周期，更少的浪費(fèi)以及更好的顧客滿意度。通過(guò)為公司創(chuàng)造這些收益的改善活動(dòng)，員工也能感受工作更加簡(jiǎn)練可靠，也更富有主人翁的感受，從而提升員工士氣以及工作滿意度，減少人員流動(dòng)率。

如果每一個(gè)員工都能持續(xù)地走在改進(jìn)這條路上，那么我們最終將會(huì)獲得所期望的結(jié)果，例如：

1）在等待、搬運(yùn)周轉(zhuǎn)、不良品、員工動(dòng)作及工序、加工、庫(kù)存、制造過(guò)多等各方面能減少浪費(fèi)；

2）能提高資源整合度、生產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)使用、溝通效率、產(chǎn)能以及員工效率；

3）能迅速提供結(jié)果。相對(duì)于大型復(fù)雜的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，改善更側(cè)重于數(shù)量眾多的小問(wèn)題并持續(xù)的解決他們，投入的時(shí)間資本也較低，成效也快。

同時(shí)，改善并不需要投入大量資源，揭示原因的診斷活動(dòng)通常只需要改善團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，消除原因的改善措施通常也只是對(duì)過(guò)程的細(xì)微調(diào)整。因此，改善之所以能夠獲得高收益的一個(gè)主要原因就是避免資源的投入。

當(dāng)然，改善活動(dòng)并非不付任何代價(jià)，它要求付出多種形式的努力，比如創(chuàng)建一種系統(tǒng)性的機(jī)制來(lái)動(dòng)員公司的資源，積極主動(dòng)地展開持續(xù)的改善活動(dòng)。這些包括設(shè)定改善目標(biāo)，追蹤改善項(xiàng)目的具體情況等等。與此同時(shí)，還必須對(duì)員工進(jìn)行充分地培訓(xùn)，學(xué)會(huì)如何使用工具等。

3 改善的措施

實(shí)踐證明，改善的展開需要兩個(gè)層次的活動(dòng)，兩者相輔相成。管理者的任務(wù)就是動(dòng)員公司的員工和資源來(lái)綜合安排改善活動(dòng)；員工的任務(wù)就是組建各式各樣的改善團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)改善活動(dòng)。

圖2 零件示意圖

對(duì)大多數(shù)公司和管理者來(lái)說(shuō)，改善不僅是個(gè)新的責(zé)任，而是對(duì)管理風(fēng)格的一種變革，對(duì)組織文化的一個(gè)變革。改善活動(dòng)需要讓員工意識(shí)到他們主動(dòng)想去做，因?yàn)檫@樣做對(duì)他們和公司而言有好處，而不是一系列由強(qiáng)行指派的任務(wù)。或者可以這么理解，如果管理者不以身作則，以身示范，那么改善就很難進(jìn)展下去。

受過(guò)培訓(xùn)的員工和良好的溝通非常重要，結(jié)合這兩點(diǎn)，直接主管的參與介入也同樣關(guān)鍵。例如，直接主管愿意花時(shí)間和員工一起，鼓勵(lì)并幫助他們解決問(wèn)題，讓改善建議能夠落實(shí)，同時(shí)自己也能更快地看到改善成果。有了直接主管的推動(dòng)，改善的落實(shí)就不會(huì)等到下周或是下個(gè)月，甚至遙遙無(wú)期，在大多活動(dòng)中，應(yīng)該是立馬就能收到成果。

確保讓員工知曉每個(gè)改善活動(dòng)的進(jìn)展或成果也同樣重要，這樣能避免這些改善建議消失在管理黑洞中。

在改善中，明顯的阻力就是在眾多的合作過(guò)程中質(zhì)量問(wèn)題總是被認(rèn)為是負(fù)面的，人們第一時(shí)間并不喜歡聽到問(wèn)題和麻煩，這是人正常的心理反應(yīng)。另外還有一個(gè)阻力就是認(rèn)為質(zhì)量越高成本也高的思維定式。這種認(rèn)識(shí)或許來(lái)自一種過(guò)時(shí)的看法，認(rèn)為質(zhì)量改進(jìn)就是加強(qiáng)檢驗(yàn)避免不合格品流入到顧客手中，質(zhì)量是質(zhì)量部門的事情，而和前端的源頭和過(guò)程無(wú)太多關(guān)聯(lián)。這時(shí)，管理層必須讓員工認(rèn)識(shí)到每次改善的問(wèn)題都是一次改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從改善中發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，并鼓勵(lì)及獎(jiǎng)勵(lì)員工識(shí)別并上報(bào)的行為。

管理者也可組織團(tuán)隊(duì)或開發(fā)工具加速改善活動(dòng)的實(shí)施。例如，可以組建5至10人的跨職能團(tuán)隊(duì)一起分析工作流程、產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率以及可靠性等方面的內(nèi)容，然后團(tuán)隊(duì)確認(rèn)具體的改善方面和改善目標(biāo)，并實(shí)施這些改善措施。同樣，訓(xùn)練員工運(yùn)用工具也同樣重要，比例帕累托圖、魚骨圖、散點(diǎn)圖、親和圖等一系列質(zhì)量改善工具。

最后，對(duì)于改善活動(dòng)的管理主要有兩方面工作，一個(gè)是維持，另一個(gè)是發(fā)展。維持職能的目的就是保持當(dāng)前技術(shù)上、管理上以及操作上的標(biāo)準(zhǔn)，制定一系列的設(shè)計(jì)規(guī)范、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)等，然后確保員工按照標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或操作。發(fā)展職能則意味在當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，能過(guò)持續(xù)不斷地改進(jìn)以獲得更好、更佳的結(jié)果。

4 改善實(shí)際案例

某產(chǎn)品某組件的零件為啞鈴結(jié)構(gòu)，由中間圓桿連接一頭帶加強(qiáng)筋的結(jié)構(gòu)體和另一頭的圓柱體，零件示意圖見圖2。該零件由于帶有加強(qiáng)筋結(jié)構(gòu)，因此需要采用型腔模具進(jìn)行鍛造成形，而在鍛件成形時(shí)的完全填充和順利出模時(shí)容易產(chǎn)生損傷，有近2 %左右的不良率。

生產(chǎn)部結(jié)構(gòu)加工線長(zhǎng)了解這一情況后，高度重視，主動(dòng)邀請(qǐng)質(zhì)量師、設(shè)計(jì)師、工藝師等同事組成質(zhì)量圈小團(tuán)隊(duì)，建立了消除或降低該零件的不良率的小目標(biāo)。

首先質(zhì)量圈小團(tuán)隊(duì)從零件的工藝流程入手，建立了工藝流程圖，具體詳見圖3。

結(jié)合零件產(chǎn)品本身，針對(duì)工藝流程的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)零件鍛造產(chǎn)生的影響或原因進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)，具體詳見表1。

同時(shí)質(zhì)量圈小團(tuán)隊(duì)從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等幾方面進(jìn)行梳理分析，找出改善要點(diǎn)并予以落實(shí)。

1）人員:各個(gè)生產(chǎn)工序，諸如下料、打磨、吹砂、鍛造、金相腐蝕等均核查是否有相應(yīng)資質(zhì)的操作人員、檢驗(yàn)員等。

2）設(shè)備：檢查鍛造設(shè)備，坯料加熱爐、熱處理加熱爐配套齊全，是否能夠滿足零件鍛件試制及批量生產(chǎn)要求。

3）材料：確認(rèn)是否符合GB/T 3191或HB 5202要求。

4）方法：在前期研究試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梳理評(píng)估制定出齊全配套的產(chǎn)品工藝文件和生產(chǎn)作業(yè)文件，是否按照工藝文件進(jìn)行生產(chǎn)。

5）環(huán)境：檢查鍛造生產(chǎn)環(huán)境。

6）檢測(cè)：確認(rèn)X射線檢測(cè)方法是否適當(dāng)。

之后對(duì)模擬設(shè)備鍛件進(jìn)行了試制，圖4所示為模擬設(shè)備質(zhì)量檢測(cè)結(jié)果，從X射線透射、縱向低倍腐蝕和高倍顯微結(jié)果來(lái)看，鍛件內(nèi)部組織均勻致密、無(wú)裂紋、縮孔等缺陷。

因此可以得出本次改進(jìn)有效，在后續(xù)的批量生產(chǎn)中，該零件質(zhì)量穩(wěn)定可靠，不再有相應(yīng)的不良產(chǎn)生。

5 結(jié)束語(yǔ)

從上述案例可以看到，改善無(wú)時(shí)無(wú)刻存在我們身邊，因此軍工企業(yè)應(yīng)形成“點(diǎn)滴改善匯聚卓越之?！钡馁|(zhì)量持續(xù)改進(jìn)意識(shí)，從自身主動(dòng)做起，將改善落實(shí)到行動(dòng)，并持之以恒，才能積跬步至千里，聚小流成大海，從而推動(dòng)軍工產(chǎn)品的穩(wěn)步上升。

圖3 工藝流程圖

表1 零件改進(jìn)前后對(duì)比

圖4 模擬設(shè)備鍛件檢測(cè)圖

[1]程元軍,項(xiàng)目質(zhì)量管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社, 2007.

[2] GJB 9001B-2009, 質(zhì)量管理體系要求[S].

[3] 殷世龍,武器裝備研制質(zhì)量管理與審核[M].北京：國(guó)防工業(yè)出版社, 2015,406-418.

[4] Edwards.D,戴明論質(zhì)量管理[M].?？冢汉Ｄ铣霭嫔? 2003.

[5] Joseph M.Juran, Juran’s quality handbook.

徐斌，1981年7月，男，漢族，浙江衢州，工程師，工程碩士，研究方向：從事軍品研制生產(chǎn)質(zhì)量管理及檢驗(yàn)試驗(yàn)方面的研究。

Discussion on the Effect of Kaizen on Total Quality Management and Quality Improvement for Military Products

XU Bin1, HANG Ping-ping2, XIAO Wei1
(1. No.52 Research Institute of CETC, Hangzhou 310012; 2. Hangzhou Military Representative Office of Nanjing Army Representative Bureau, Hangzhou 310000)

Quality improvement is a very important process for development program of military products. Based on the methodology of total quality management and combined with personal practical work experience, this paper not only discusses the definition the process of kaizen, but also gives some expositions and explanation for how to drive this process, in order to facilitate continual quality improvement.

Kaizen; quality improvement; engagement of people

F253.3

B

1004-7204（2016）06-0035-04