ERP系統(tǒng)在醫(yī)院的實施和應用

韓善清,孫濤,景慎旗,寇建秋,劉云

南京醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院 a.信息處；b.放射科，江蘇 南京 210008

ERP系統(tǒng)在醫(yī)院的實施和應用

韓善清a,孫濤b,景慎旗a,寇建秋a,劉云a

南京醫(yī)科大學第一附屬醫(yī)院 a.信息處；b.放射科，江蘇 南京 210008

本文介紹了企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）的概念，論述了醫(yī)院實施ERP系統(tǒng)的必要性，以及我院在實施ERP系統(tǒng)過程中遇到的問題和采用的解決方法。

醫(yī)院經(jīng)營管理；企業(yè)資源計劃；信息化

1 ERP系統(tǒng)的基本概念

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）是由美國Gartner Group公司在20世紀90年代初提出的，它對企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、人力和財務進行規(guī)劃，將企業(yè)的整體資源進行科學整合與優(yōu)化配置，是當前最先進、最為科學的基于計算機應用技術(shù)的企業(yè)計劃、控制、執(zhí)行管理系統(tǒng)。MRP Ⅱ/ERP自20世紀80年代引進中國以來，已經(jīng)歷了20余年的考驗和沉淀，ERP的應用日漸成熟，對我國企業(yè)的信息化發(fā)展以及管理水平的提高起到了無可置疑的作用[1-2]。

2 醫(yī)院實施ERP系統(tǒng)

2.1 醫(yī)院實施ERP的必要性

ERP起源于企業(yè)管理，其核心思想是通過對整個供應鏈業(yè)務流程與財務核算集成統(tǒng)一管理，確保物流、財流的同步與一致，杜絕財流滯后于物流的現(xiàn)象發(fā)生，實現(xiàn)供應鏈的全方位精細化管理。利用ERP系統(tǒng)，可有效實現(xiàn)物流與財流的溯源與跟蹤。引入ERP系統(tǒng)有助于在醫(yī)院建立良好的內(nèi)部管理和運行機制，增強對資金流和信息流的控制，從根本上改變醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)狀，具有現(xiàn)實意義和可操作性[3]。我院是全國第一家上線使用ERP系統(tǒng)的醫(yī)院，2007年7月開始實施，2008年元旦上線，迄今已有7年。采用ERP系統(tǒng)后，我院的物資供應等運營管理工作的質(zhì)量和效率都逐步上升，同時運營成本也顯著下降，實現(xiàn)了“以降低運營成本實現(xiàn)精細化管理”的目標。

2.2 ERP在醫(yī)院實施的關鍵點

2.2.1 準備階段

詳盡的準備和計劃對于ERP軟件能否上線成功起著至關重要的作用，這主要包括如下幾方面：① 得到醫(yī)院領導高度重視。整個ERP項目的實施一定要在醫(yī)院主要領導的統(tǒng)一安排指揮下實施；② 組建院內(nèi)項目團隊：項目團隊應包括項目經(jīng)理、各業(yè)務部門的主要關鍵用戶、信息部門的應用模塊實施顧問、技術(shù)開發(fā)人員、系統(tǒng)管理員等；③ 詳實準確的事前調(diào)研：項目組需首先對醫(yī)院整個業(yè)務流程進行深入的調(diào)研并在此基礎上分析剖析當前的狀況和存在的問題，這將直接作為項目實施的方案計劃的重要依據(jù)和參考[4-5]；④ 規(guī)劃項目實施方案：方案不僅包括具體的ERP實施細節(jié)，還包括對既有業(yè)務流程的優(yōu)化和重組，確保ERP項目實施后，系統(tǒng)與業(yè)務能干緊密匹配，確保業(yè)務正常高效運轉(zhuǎn)。醫(yī)院可以聘請專家對醫(yī)院的管理做規(guī)劃，并在選型時期幫助醫(yī)院做合理選型。

據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國ERP項目失敗的原因67%源于對ERP軟件選型不當?；贓RP熱潮時期實施失敗的教訓，以及國內(nèi)企業(yè)對ERP認識的日漸深入，ERP的選型越來越理性化，但對醫(yī)院來說依然是一項難處理的任務[6]。醫(yī)院在選型時可能對參選的ERP系統(tǒng)一知半解，僅根據(jù)軟件服務商的介紹很難判定哪一款更適合，試用又不現(xiàn)實，因而最快捷的方式就是查閱這款軟件在本行業(yè)的成功案例。其他可參考因素如系統(tǒng)成功上市的時間長短可判斷系統(tǒng)是否已久經(jīng)考驗；系統(tǒng)更新的周期和開發(fā)商出新產(chǎn)品或新功能的周期，可判斷開發(fā)商對軟件的支持和后續(xù)開發(fā)能力；開發(fā)商的能力和在行業(yè)內(nèi)的口碑，這是對未來合作伙伴的考核；軟件的可拓展性，關系到定制化時的難易程度；系統(tǒng)流程的靈活性，關系到系統(tǒng)是否可以和現(xiàn)有企業(yè)流程很好的融合。

2.2.2 實施階段

業(yè)務部門應作為ERP項目實施的主導方和系統(tǒng)的最終使用者與直接受益者，無論是具體需求還是整體的管理流程，都與業(yè)務部門息息相關，因此業(yè)務部門在實施過程中的積極參與是關鍵[7]。信息部門是供應商和業(yè)務部門的橋梁，并逐漸接收整套系統(tǒng)，替代供應商的作用，實施后起到日常維護的作用。因此，信息部門也必須參與項目實施流程中的每一個環(huán)節(jié)，包括所用軟件程序的開發(fā)，這樣才能在供應商離場后能夠全盤接手，使系統(tǒng)滿足后續(xù)需求和流程的變更。

我院根據(jù)多年的實施經(jīng)驗并在結(jié)合兄弟醫(yī)院實施ERP成功經(jīng)驗的基礎上[8-9]，總結(jié)出一套切實可行的ERP實施的流程和管理辦法。整個項目實施過程，見圖1。

圖1 項目實施流程圖

上述流程中需要特別指出的幾點是：

（1）需求調(diào)研環(huán)節(jié)做到細致準確，需求是整個項目實施基礎與建設指南。由于各家醫(yī)院的實際情況不同，因此在實施ERP項目時必須與本院實際情況相結(jié)合。因此該階段的調(diào)研工作必須扎實開展，保證足夠的調(diào)研時間與調(diào)研深度，形成完善細致的調(diào)研報告，為ERP項目 “本土化”改造提供基礎，也減少項目實施過程中由于前期調(diào)研考慮不周導致的系統(tǒng)多次重復改造帶來的附加成本。

（2）項目質(zhì)量始終放在第一位。應建立項目主計劃管理辦法，確定主計劃的分步實施環(huán)節(jié)以及各節(jié)點的時間，并按主計劃節(jié)點定期考核；建立問題跟蹤體系，確定問題響應時間、問題責任人、解決方案、實施方測試、問題提出人或企業(yè)實施人測試、提交文檔、問題關閉。建立質(zhì)量考核體系，甲乙方項目經(jīng)理定期組織會議，對方案實施的質(zhì)量和進度進行考核，項目組人員應提出項目實施中的問題，由甲乙雙方進行及時協(xié)調(diào)，保證項目實施按計劃進行。

（3）建立高效的溝通機制和爭端解決機制。在項目實施過程中遇到問題時，醫(yī)院和實施方能否有效及時地溝通決定了整個ERP項目的成敗。因此定期召開項目反饋和匯報會，實施方和信息部門的實施人員將遇到的困難及時向醫(yī)院報告，醫(yī)院也將自己的需求盡快地提供給技術(shù)人員；而在遇到雙方爭端需要解決時能夠根據(jù)事先制定的爭端解決機制客觀公正地解決爭端，避免由此產(chǎn)生的一系列問題以及項目延遲。信息部門在醫(yī)院業(yè)務部門和實施方的協(xié)調(diào)中不僅要起到耦合劑的作用，而且要把控好相關的技術(shù)方案。雙方的協(xié)調(diào)反饋只有貫穿整個項目的整個過程，才能避免一些可以通過協(xié)商就能解決的問題，防止最后功虧一簣。

（4）新老系統(tǒng)的并行與切換做到平穩(wěn)有序，事先系統(tǒng)切換 “軟著陸”。部分醫(yī)院在實施ERP項目之前已經(jīng)采用了一些系統(tǒng)實現(xiàn)了ERP的部分功能，因此實施ERP項目必然涉及到替換原有系統(tǒng)的這部分功能。由于財務管理和物資管理是醫(yī)院運營管理的重點，這些業(yè)務無法中斷，因此較為可行的切換方案是新老系統(tǒng)并軌運行：老系統(tǒng)驗證新系統(tǒng)功能是否正?？捎?、數(shù)據(jù)是否與實際相符，確認新系統(tǒng)切實可用之后，制定切換計劃，將老系統(tǒng)的業(yè)務逐步遷往新系統(tǒng)，實現(xiàn)兩者的平穩(wěn)切換和業(yè)務的平滑過渡。

（5）建立完善高效的文檔管理制度。無論是需求調(diào)研階段、項目改造階段還是最終的上線階段，都離不開文檔管理制度的支撐，完善的文檔管理制度有助于項目實施有序的進行，在遇到爭端解決時能夠提供爭端解決的依據(jù)，對問題的追溯提供可靠依據(jù)，在實施上線后為系統(tǒng)維護提供支持。在實施之初就應當先確定各種文檔的模板，大類分為項目管理文檔（如合同、會議紀要、項目團隊信息等）、知識庫（標準功能的相關文檔）、功能實施文檔（如未來業(yè)務流程解決方案、需求調(diào)研及分析文檔、技術(shù)設計和開發(fā)文檔、系統(tǒng)測試文檔、發(fā)包文檔等）。建立統(tǒng)一的文件夾，對文檔進行統(tǒng)一管理，項目經(jīng)理對文檔進行定期抽查。

2.2.3 應用維護階段

系統(tǒng)上線后會出現(xiàn)各類問題，比如，新系統(tǒng)打破了原有的工作流程，員工會有磨合適應期；現(xiàn)有程序的設計方案可能未考慮周全；程序殘留BUG沒有測試到位；系統(tǒng)界面不夠友好；系統(tǒng)初始數(shù)據(jù)不準確；各個模塊數(shù)據(jù)之間核對有誤差；財務紅沖問題等等。很多問題人為無法控制，如果解決不好，業(yè)務部門會產(chǎn)生對系統(tǒng)的抱怨和抵觸心理，問題長時間不解決會發(fā)生系統(tǒng)癱瘓情況，所以應用和維護階段同別的階段一樣重要，實施方最好在上線后的4～6個月內(nèi)能在現(xiàn)場做技術(shù)支持，單靠信息部門接手獨立維護ERP是有很大困難的。

3 我院實施ERP系統(tǒng)的狀況

我院選中的軟件產(chǎn)品是Oracle JDE（生產(chǎn)商），產(chǎn)品是部件化可配置的，可根據(jù)需求做二次開發(fā)。ERP上線以來實現(xiàn)了醫(yī)院集團對固定資產(chǎn)、物資、資金等資源的統(tǒng)一管理，優(yōu)化了原有的業(yè)務流程，特別是實現(xiàn)HIS和ERP的對接和物資編碼映射后，實現(xiàn)“零庫存”管理模式，真正意義上完成了從供應鏈的角度對各成員的使用、計費、采購、庫存管理等業(yè)務進行統(tǒng)一規(guī)劃，顯著減少了庫存及預付款，實現(xiàn)了財流和物流的溯源，增強了對資金流和信息流的控制，為全成本核算打下基礎，將供應鏈的管理上升到對價值鏈的管理和控制。具體體現(xiàn)在如下三方面：① 系統(tǒng)通過自動會計處理方法將不同業(yè)務模塊與財務模塊之間建立聯(lián)系，實現(xiàn)付款、采購和科室支出三者的環(huán)環(huán)相扣，使業(yè)務流和財務流透明并緊密結(jié)合；② 系統(tǒng)還為臨床工程處的設備定時檢修、維修、人工派單、維修費用的管理及審批等的設備管理提供了很好的平臺，使固定資產(chǎn)后續(xù)的管理透明、可控；③ ERP系統(tǒng)的臨床工程處設備維修模塊的上線，實現(xiàn)了設備的報修、維修派工、設備維修耗費零件信息、維修人員加班情況的無紙化管理，并與采購和庫存模塊集成，對設備維修管理水平的提升和維修工作的統(tǒng)計及追溯起到很好的支撐作用。

4 結(jié)束語

ERP項目是一項“系統(tǒng)工程”，它實施成敗的影響因素很多：醫(yī)院自身的管理水平、醫(yī)院員工的信息化素質(zhì)、領導對信息化的重視和支持、部門間的合作、成功的選型、有實施能力的供應商、實施前的充分調(diào)研、方案評審和戰(zhàn)略規(guī)劃、正確而可靠的實施方法、實施過程的管理、基礎數(shù)據(jù)的收集整理、實施團隊間的友好合作、實施后的技術(shù)支持等。而如何充分地協(xié)調(diào)利用這些資源并高效地為項目實施服務，體現(xiàn)了項目管理者的項目宏觀管理能力與駕馭能力，以及項目實施團隊能否在項目管理者的領導下團結(jié)一心，共同推進項目順利開展。

ERP成功上線后進入運維階段，切實做到系統(tǒng)的維護工作，讓用戶用的“舒心”、“放心”、“安心”。系統(tǒng)成功上線運轉(zhuǎn)后就進入了漫長的系統(tǒng)維護階段，該階段將一直持續(xù)到該系統(tǒng)被新系統(tǒng)替換為止。很多ERP上線后由于維護不力而最終下線的慘痛教訓告誡我們系統(tǒng)運維的重要性。因此ERP系統(tǒng)一旦成功上線轉(zhuǎn)入維護階段后，院方和公司切不可麻痹大意，仍應成立能力出色的維護保障團隊，確保ERP系統(tǒng)運行使用正常，真正切實履行其職能。

ERP系統(tǒng)在醫(yī)院的成功上線，將醫(yī)院的所有資源物流、資金流、信息流實現(xiàn)全面一體化管理，優(yōu)化了資源的配置和使用，實現(xiàn)了更加精細化、透明化和現(xiàn)代化的管理，提高了醫(yī)院的核心競爭力。采用ERP系統(tǒng)進行醫(yī)院運營管理后，打破了過去那種科室級別的孤立的、小單元條塊化管理，實現(xiàn)了“醫(yī)院上下一盤棋”的一體化管理，將醫(yī)院運營進行統(tǒng)籌規(guī)劃，在全院范圍內(nèi)最大限度地實現(xiàn)資源的合理配置與利用，切實履行了醫(yī)院精細化管理的理念與目標。

ERP系統(tǒng)不僅僅是一個軟件，它的實施應用更多地體現(xiàn)了先進的管理模式和管理思想。醫(yī)院實施ERP項目，體現(xiàn)了醫(yī)院在探索醫(yī)院運營管理改革之路上的努力探索與實踐。隨著新醫(yī)改的步伐不斷加大，改革逐漸進入了深水區(qū)，傳統(tǒng)粗放型的醫(yī)院管理模式已經(jīng)不能適應當前形勢發(fā)展，醫(yī)院管理模式亟待創(chuàng)新，而ERP項目的實施也正體現(xiàn)出這一點——通過將醫(yī)院特有的運營管理制度與公司多年成熟的運營管理理念相結(jié)合，進而實現(xiàn)醫(yī)院精細化運營管理的創(chuàng)新。隨著醫(yī)院精細化管理理念的深入人心，可以預見在不久的將來，我國將有越來越多的醫(yī)院采用ERP系統(tǒng)進行運營管理，而在不斷的實踐中，ERP管理理論也將不斷發(fā)展進步。

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Implementation and Application of ERP System in the Hospital

This paper introduced the concept of the Enterprise Resource Planning (ERP) system,the necessity of implementation of the ERP system,the problems encountered in the implementation process and methods to solve them.

hospital operation and management;enterprise resource planning;informatization

HAN Shan-qinga,SUN Taob,JING Shen-qia,KOU Jian-qiua,LIU Yuna
a. Department of Information;b. Department of Radiology,the First Affiliated Hospital of Nanjing Medical University,Nanjing Jiangsu 210008,China

R197.322；R197.324

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2016.09.041

1674-1633(2016)09-0140-03

2015-09-28

2015-10-27

江蘇省衛(wèi)生廳興衛(wèi)工程重點個人項目（RC2011069）；江蘇省社會發(fā)展科技支撐計劃項目（BE2011802）。

劉云，主任醫(yī)師。

通訊作者郵箱：liuyun_1853@sina.com