試論施工企業(yè)工程成本控制管理

文/趙鐵俊

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試論施工企業(yè)工程成本控制管理

文/趙鐵俊

摘要：施工企業(yè)是項目施工建設的主體，實現(xiàn)高效、科學的成本管控，不僅是企業(yè)內(nèi)部利潤的客觀要求，也是保障工程項目質(zhì)量的必要前提。施工企業(yè)工程項目具有高成本、高物耗特征，隨著工程施工的蓬勃發(fā)展，項目成本管理問題也日益凸顯，如何實現(xiàn)高效成本控制已經(jīng)成為每一家施工企業(yè)面臨的重大管理問題。由于各類施工企業(yè)及工程業(yè)務流程存在差異，因此，本文從普遍性出發(fā)，對施工企業(yè)工程成本問題進行了分析，針對這些問題提出了一些優(yōu)化工程成本控制的建議。

關鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；成本管控

當前，施工企業(yè)工程成本涉及面越來越廣，施工企業(yè)工程成本控制必須嚴格按照工程項目業(yè)務流程進行，從特殊性出發(fā)，通過嚴格規(guī)劃工程項目各成本節(jié)點實現(xiàn)成本管理，以下從施工企業(yè)工程項目成本管控的基本特征出發(fā)，分析如何優(yōu)化施工企業(yè)工程成本管控。

一、施工企業(yè)工程成本概述

施工階段工程成本是工程項目施工過程中全部的生產(chǎn)費用總和?；诔杀拘б嬖瓌t，施工企業(yè)通常會對成本進行有組織、有計劃的調(diào)節(jié)，從而實現(xiàn)預定計劃，盡可能實現(xiàn)效益目標。隨著施工行業(yè)競爭強度的提高，如何控制工程成本已經(jīng)成為施工企業(yè)發(fā)展面臨的重大問題。然而，各類施工項目成本控制節(jié)點存在差異，工程成本控制也具備差異性特征。以石油工程為例，當前我國石油工程項目多為勘探工程、鉆井工程、基建項目、科研項目等，成本包括礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本及輔助成本等。其中，礦區(qū)取得成本是施工企業(yè)為取得礦物開采權，通過購買、租賃等方式取得礦區(qū)發(fā)生的成本費用，主要包括租金、土地費、采礦部分費用、法律費用、手續(xù)費用等。勘探成本即為礦區(qū)勘探作業(yè)中發(fā)生的費用，如地質(zhì)地貌調(diào)查費、遞延礦區(qū)租金及價稅、干井貢獻、設備費用等。開發(fā)成本主要包括道路鋪設、鉆井設備費、安全費、廢水處理、儲罐費用等。這些工程特性，使得工程成本控制存在強烈的特殊性。同樣以石油工程為例，成本控制機制建設上，應當從流程體系構建成本費用控制閉環(huán)，應在成本控制的原則下，關注WBS成本預算機制、ABC成本核算機制、EV成本動態(tài)控制機制、BSC項目后評價機制建設，從預算開始，結合動態(tài)控制，形成健康的成本控制回路。但是，就當前施工企業(yè)工程成本控制來說，不少施工企業(yè)面臨的成本控制問題具有極強的普遍性，如投標意識、管理閉環(huán)、控制執(zhí)行、物資管理等方面，而這些問題可以通過優(yōu)化管理控制解決，因此，下文將從普遍性對工程成本管控進行分析。

二、施工企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)的問題

(一)成本預估落后，投標成本意識不足

根據(jù)目前國際工程承包的一般做法，施工企業(yè)要嚴謹?shù)剡M行成本估算之后才能投標，并且在投標的同時對施工項目所需成本做好完整的預算。但是，現(xiàn)在國內(nèi)的施工企業(yè)投標的時候卻主要按照政府所規(guī)定的預算定額進行估算，忽略了成本預算這一階段，導致施工企業(yè)在投標報價時無法確定到底應花多少成本才能完成項目。與此同時，建筑施工企業(yè)之間競爭激烈，多數(shù)企業(yè)再三把投標價格降低，從而達到中標目的。但是工程項目所需要的材料、人工、機械等成本因素的價格不斷提高、浮動，對項目成本的影響很大，給項目實施階段的成本管理造成重大壓力。

(二)認識具有局限性，管理脫節(jié)

成本管理是一項具有系統(tǒng)性的工程，將技術和經(jīng)濟、人才和信息資源相結合起來，領導并負責全體員工參與到其過程中。然而，實際上有些施工企業(yè)成本管理需要的大批信息流無法順利傳遞，致使技術和經(jīng)濟脫節(jié)，成本管理整體缺少系統(tǒng)觀念。比如，技術人員即使能夠按照設計要求提出施工方案，若從經(jīng)濟上考量的話卻達不到最優(yōu)的水準；會計人員雖然具備專業(yè)的財務知識，但施工管理方面還是有欠缺，對施工現(xiàn)場狀況不了解；財務部門的職能僅體現(xiàn)在會計核算，沒有充分發(fā)揮在成本管理上。

(三)控制力不足，信息缺乏真實性

目前多數(shù)施工企業(yè)的成本控制手段滯后，項目的成本核算和預算無法互相作比較，缺失標準的成本管理評價。還有一些企業(yè)考核制度也比較滯后，指標過于單一，沒有將責任和權利統(tǒng)一起來。雖然個別企業(yè)制定了目標考核制度，但是卻沒有切實執(zhí)行，在項目的實施中，不按照標準考核，亦或是考核之后不根據(jù)結果獎懲。與此同時，施工項目部的工作人員業(yè)務素質(zhì)高低不齊，流動性也比較大，存在著各種問題，如財務制度不夠健全、核算不規(guī)范、信息缺乏真實性等。

(四)信息化水平落后，物資管理紊亂

項目施工的過程中，所需材料多、價格高，材料價格在整個工程施工的成本中占有重大份額，對工程成本與效益都有著巨大影響。但是，當前國內(nèi)大多數(shù)的施工企業(yè)財務信息化水平較落后，缺乏ERP系統(tǒng)，物資的管理的水準也處在開始階段。比如，物資的購買需要對其提供分工范圍、進貨途徑與供應價格等等主要內(nèi)容缺少高效監(jiān)管；材料的發(fā)放混亂，出現(xiàn)多拿或者冒拿等問題；無法精確的掌控材料物資收發(fā)和存放狀況，物資的利用率過低。

三、關于成本管理中出現(xiàn)問題的應對措施

(一)將“開源”和“節(jié)流”結合起來

“開源”對施工企業(yè)來說，就是從開始一個工程項目，即投標階段標書的具體策劃和更深層次的修整，直至最終中標。施工企業(yè)相應的工作人員應該制定一套科學的目標成本預算，其中包含科學的成本和利潤期望值，綜合市場目前現(xiàn)狀與競爭對手的實力最終確認科學的報價中標，在源頭上就將企業(yè)的成本管理壓力減小?！肮?jié)流”就是在項目施工時增強管理，采用各種手段將成本和費用最小化，為實現(xiàn)企業(yè)效益目標奠定基礎。

(二)改變觀念，健全考核制度

施工企業(yè)自工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產(chǎn)至全部工程的竣工、項目解體，這整一過程中每個參與其中的工作人員都影響著成本的變動。施工

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