財(cái)務(wù)共享下的全球司庫(kù)搭建策略

文/中興財(cái)務(wù)云

財(cái)務(wù)共享下的全球司庫(kù)搭建策略

文/中興財(cái)務(wù)云

隨著中國(guó)企業(yè)海外業(yè)務(wù)的加速擴(kuò)張，中企財(cái)資管理全球化是不可回避的“命題”。已有一批中資企業(yè)在打造全球一體化資金管理體系方面立足自身、接軌國(guó)際、做出嘗試。

傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)核算和管理模式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足新競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)財(cái)務(wù)管理的需要。

在全球化運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，市場(chǎng)范圍不斷拓展、分支機(jī)構(gòu)不斷增加等對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出了更高要求。中興通訊在全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)上找到了適合自身的司庫(kù)建設(shè)之路。不論是日臻成熟的全球財(cái)經(jīng)管理體系與三級(jí)資金管理架構(gòu)，還是支付工廠的前沿探索，都體現(xiàn)出中興通訊在財(cái)務(wù)管理方面敢于創(chuàng)新、樂(lè)于嘗試新事物的開(kāi)放思路。

全球財(cái)經(jīng)管理體系

傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)核算和管理模式已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足新競(jìng)爭(zhēng)格局對(duì)財(cái)務(wù)管理的需要，企業(yè)在業(yè)務(wù)擴(kuò)張后面臨著種種困境：每一家分支機(jī)構(gòu)都設(shè)立從事基礎(chǔ)操作的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，使得運(yùn)營(yíng)成本居高不下；缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防控機(jī)制來(lái)管理籌資、融資、匯率等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；資金使用率較低；全球分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)信息不透明使得公司高層難以做出投資決策；統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的缺失增加了集團(tuán)統(tǒng)一管控的難度。

在資金管理方面，由于對(duì)全球的多個(gè)資金賬戶(hù)和上百家合作銀行實(shí)行分散管理，資金零散地分布在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致資金流動(dòng)難以形成相互聯(lián)通的完整信息，難以統(tǒng)一監(jiān)控、規(guī)劃和調(diào)度使用，資金效率亟待提升。

為了解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，中興通訊開(kāi)啟了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探索之路，逐步建立起更有利于業(yè)務(wù)拓展的財(cái)務(wù)管理模式和更有利于資金發(fā)揮效益的資金管理模式。2005年，中興通訊成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并逐步向全球各分支機(jī)構(gòu)推廣運(yùn)用。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)涵蓋了80多家海外子公司的核算業(yè)務(wù)和100多個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)的資金業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋全球會(huì)計(jì)核算、全球資金管理、全球檔案管理、全球數(shù)據(jù)管理和全球商旅服務(wù)。全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理模式，將過(guò)去分散、網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行流程化整合，以全球統(tǒng)一的政策、流程及信息系統(tǒng)，集中完成重復(fù)性的基礎(chǔ)職能業(yè)務(wù)及大數(shù)據(jù)分析。

在全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的支持下，中興通訊形成了共享服務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)四位一體的全球財(cái)經(jīng)管理模式。共享服務(wù)聚焦ATT（核算、資金和稅務(wù)）基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提供支持，并為集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以統(tǒng)一貫徹執(zhí)行提供保證；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)從基礎(chǔ)核算中剝離，轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，提供深入價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)支持；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)牽頭經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理、資金管理和資本運(yùn)作，為管理決策提供支持；專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)對(duì)稅務(wù)、匯率、投融資等領(lǐng)域的前沿動(dòng)態(tài)進(jìn)行跟蹤研究。全球財(cái)經(jīng)管理模式使中興通訊可以在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中不必考慮為新業(yè)務(wù)建立職能支撐部門(mén)，從而使得公司運(yùn)作機(jī)制更加靈活，更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。

全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)

中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目前有300余人，服務(wù)于全球一百多個(gè)國(guó)家、七萬(wàn)多名員工，已經(jīng)成為中興通訊多業(yè)務(wù)、多語(yǔ)言的全球會(huì)計(jì)核算中心、資金中心和數(shù)據(jù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成了全球會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、核算流程、信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的五項(xiàng)統(tǒng)一，以流程化、管理化的思路建立了以從采購(gòu)到支付（Purchase to Payment，PTP），從訂單到收款（Order to Cash，OTC），從核算到報(bào)表（Accounting to Report，ATR）三大流程為核心的財(cái)務(wù)運(yùn)作體系，從而保障了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的高效運(yùn)作。會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理和資金管理是貫穿于三大流程的核心內(nèi)容。

會(huì)計(jì)核算（Accounting）。按照規(guī)范的會(huì)計(jì)政策及制度，執(zhí)行會(huì)計(jì)核算工作，保證核算結(jié)果的真實(shí)、可靠，客觀地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真實(shí)情況。會(huì)計(jì)核算涵蓋了從原始憑證生成記賬憑證，再記入會(huì)計(jì)明細(xì)賬，最終完成會(huì)計(jì)報(bào)表編制，并滿(mǎn)足外部審計(jì)要求的全過(guò)程，即從業(yè)務(wù)到會(huì)計(jì)、再?gòu)臅?huì)計(jì)到報(bào)表的過(guò)程。

稅務(wù)管理（Tax）。從納稅籌劃到納稅核算，從納稅申報(bào)到應(yīng)對(duì)稅務(wù)檢查，是一個(gè)完整的稅務(wù)循環(huán)。另外，企業(yè)還需要了解稅務(wù)最新政策和知識(shí)，完成針對(duì)各個(gè)國(guó)家從事商業(yè)活動(dòng)所應(yīng)盡的業(yè)務(wù)。在中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，稅務(wù)相關(guān)工作主要集中在稅務(wù)政策、稅務(wù)計(jì)算、納稅申報(bào)和稅務(wù)檢查配合等，保證集團(tuán)層面的納稅基礎(chǔ)工作有序展開(kāi)。

圖1 跨國(guó)公司司庫(kù)管理內(nèi)容

圖2 中興通訊三級(jí)資金管理架構(gòu)

資金管理（Treasury）?？鐕?guó)公司的資金管理，包含四個(gè)方面的內(nèi)容：一是資金收付管理，即企業(yè)的收款和付款管理，以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展過(guò)程；二是現(xiàn)金流管理，保持公司整體戰(zhàn)略層與各分支機(jī)構(gòu)各個(gè)層面的現(xiàn)金流平衡；三是債權(quán)、債務(wù)管理，即如何以更低的性?xún)r(jià)比獲得資金、如何在合適的時(shí)間獲得資金、在什么地方獲取資金更合適等；四是匯率管理，即如何減少企業(yè)的匯兌損益，增加財(cái)務(wù)收益。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)“收支頭籌匯”，即收入管理、支付管理、頭寸管理、籌資管理、匯兌風(fēng)險(xiǎn)管理等司庫(kù)管理內(nèi)容（如圖1所示），中興通訊建立了由集團(tuán)財(cái)資管理、區(qū)域資金池和國(guó)家資金管理、全球資金支付工廠構(gòu)成的三級(jí)資金管理架構(gòu)（如圖2所示）。集團(tuán)財(cái)資管理從戰(zhàn)略高度實(shí)施資金管理和籌劃，包括集團(tuán)資金安排、現(xiàn)金流籌劃、資金調(diào)撥與匯率管理；區(qū)域財(cái)資管理以亞洲、美洲、非洲和歐洲資金池為基礎(chǔ)，建立起全球的區(qū)域資金管理，并支持戰(zhàn)略資金管理的內(nèi)容；國(guó)家財(cái)資管理負(fù)責(zé)所在國(guó)家的現(xiàn)金流平衡及收付管理；全球資金支付工廠，負(fù)責(zé)將所有資金支付集中，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、規(guī)范及高效的操作，從支付指令的提出到支付指令的發(fā)出和授權(quán)，以及到銀行對(duì)賬，建立起了一個(gè)完整的工作流程。

圖3 支付工廠業(yè)務(wù)流程

圖4 中興通訊司庫(kù)管理目標(biāo)

為了實(shí)現(xiàn)資金集中和流動(dòng)的管理要求，大型企業(yè)集團(tuán)紛紛開(kāi)始選擇區(qū)域資金池的管理方式，中興通訊也據(jù)此走出了適合自己的道路，分別建立了歐洲資金池、亞太資金池、北美資金池和非洲資金池，以四大資金池為基礎(chǔ)來(lái)支持集團(tuán)現(xiàn)金流的管理。

在金融條件寬松、無(wú)貿(mào)易壁壘的歐盟區(qū)，中興通訊籌備建立了歐洲資金池，涵蓋了歐洲20多家分支機(jī)構(gòu)。資金池內(nèi)的各分支機(jī)構(gòu)賬戶(hù)均設(shè)定安全存量，每天銀行自動(dòng)將超過(guò)安全存量的沉淀資金上掃到母賬戶(hù)。資金在這20多家經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)中可以自由流動(dòng)，母賬戶(hù)的資金在優(yōu)先滿(mǎn)足池內(nèi)子公司資金融通需求的同時(shí)，可以投資到資本市場(chǎng)或者進(jìn)行流動(dòng)貸款等業(yè)務(wù), 充分利用國(guó)內(nèi)外資金的成本差異,獲取收益的最大化。同樣的思路，中興通訊建立了美洲和亞洲資金池。然而，面對(duì)非洲網(wǎng)絡(luò)條件差、銀行提供服務(wù)弱的外部環(huán)境，中興通訊找到在非洲業(yè)務(wù)范圍相對(duì)廣泛的商業(yè)銀行，與其總行協(xié)商，將當(dāng)?shù)夭荒芴峁┚W(wǎng)銀的賬戶(hù)，統(tǒng)一納入到總行搭建的一個(gè)現(xiàn)金管理平臺(tái)上，在此平臺(tái)上可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上銀行、在線(xiàn)賬單等功能，實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程資金調(diào)度。在資金集中管理的思想指導(dǎo)下，將非洲地區(qū)現(xiàn)金管理平臺(tái)的操作權(quán)限集中至支付工廠，為資金管理的可視化目標(biāo)進(jìn)行布局。

全球支付工廠探索

在國(guó)家層面的支付管理中，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為平臺(tái)，將其賬戶(hù)管理集中、網(wǎng)銀操作集中、銀企互聯(lián)對(duì)接，便形成了像工廠一樣的流水線(xiàn)、模塊化的運(yùn)作方式，稱(chēng)為支付工廠。支付工廠通過(guò)對(duì)賬戶(hù)管理和付款的集中，按照“簡(jiǎn)單化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”的管理思想，將資金支付的流程分解，對(duì)分解的各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，滿(mǎn)足資金支付快捷和安全的要求（如圖3所示）。

賬戶(hù)管理集中。面對(duì)分散資金模式下賬戶(hù)開(kāi)立的隨意性和龐大的賬戶(hù)群給企業(yè)帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)，中興通訊采用了集團(tuán)統(tǒng)一管理全球賬戶(hù)的模式。首先，規(guī)范新賬戶(hù)的開(kāi)立原則和流程：所有賬戶(hù)的開(kāi)立要按照集團(tuán)統(tǒng)一政策的要求，優(yōu)先選擇戰(zhàn)略合作銀行開(kāi)戶(hù)；在沒(méi)有戰(zhàn)略銀行的條件下，選擇提供網(wǎng)銀服務(wù)的銀行開(kāi)戶(hù)；沒(méi)有網(wǎng)銀的條件下，集團(tuán)與國(guó)際大銀行探討當(dāng)?shù)亻_(kāi)展業(yè)務(wù)的可能性；盡一切可能幫助當(dāng)?shù)氐馁Y金賬戶(hù)能夠納入到集團(tuán)統(tǒng)一管理的范圍；其次，每一個(gè)賬戶(hù)的開(kāi)立、變更或注銷(xiāo)都須經(jīng)過(guò)集團(tuán)的審核，并向支付工廠備案；最后，對(duì)于現(xiàn)有的賬戶(hù)進(jìn)行詳細(xì)梳理，對(duì)于那些使用頻率不高、開(kāi)立用途已不再適用的銀行賬戶(hù)，做銷(xiāo)戶(hù)處理。以上措施保證了集團(tuán)層面能夠統(tǒng)一管理全球賬戶(hù)并實(shí)時(shí)了解各賬戶(hù)的狀態(tài)。

統(tǒng)一支付操作。統(tǒng)一支付操作包括統(tǒng)一支付指令、統(tǒng)一網(wǎng)銀付款、統(tǒng)一付款入賬和統(tǒng)一賬戶(hù)對(duì)賬，即所有的支付指令由支付工廠發(fā)出，所有由網(wǎng)銀服務(wù)的付款和資金核算由支付工廠統(tǒng)一完成，所有集中管理的資金賬戶(hù)由支付工廠完成對(duì)賬。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)及支付工廠模式的支撐下，整個(gè)付款的流程為：所有經(jīng)過(guò)審核的單據(jù)，才能生成有效的付款指令；所有的付款包括付款錄入、財(cái)務(wù)授權(quán)、業(yè)務(wù)授權(quán)三個(gè)環(huán)節(jié)，都由支付工廠負(fù)責(zé)錄入付款，經(jīng)過(guò)本地人員二級(jí)雙授權(quán)、共同控制，才能完成資金的對(duì)外支付。目前，中興通訊已逐步集中了海外近百個(gè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的支付，通過(guò)銀企互聯(lián)等模式，借力于全球分支機(jī)構(gòu)對(duì)支付流程的統(tǒng)一，集團(tuán)可以在賬務(wù)系統(tǒng)中開(kāi)發(fā)付款接口與銀行對(duì)接，減少了手工錄入付款可能產(chǎn)生的錯(cuò)誤。依照支付工廠模式改造支付流程后，執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互分離，使中興通訊能夠控制支付環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，支付工廠建立了企業(yè)和銀行安全通暢的信息交互通道，幫助企業(yè)快速高效地在客戶(hù)端通過(guò)調(diào)用數(shù)據(jù)接口完成各項(xiàng)指令，資金支付效率大大提升。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)下全球財(cái)經(jīng)管理模式的形成、三級(jí)資金池架構(gòu)的建立和支付工廠的使用，使中興通訊能夠?qū)θ虻氖罩нM(jìn)行妥善管理和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)了全球資金的可視、可控、可調(diào)、可回（如圖4所示）。所謂可視，是指賬戶(hù)集中后，集團(tuán)層面在任何時(shí)間點(diǎn)都可以知道全球所有賬戶(hù)中的資金余額；所謂可控，是指支付工廠可以實(shí)現(xiàn)將任何一筆收入和支出都置于自己的監(jiān)控下，所有的收入和支出都是透明、公開(kāi)和經(jīng)過(guò)授權(quán)的；所謂可調(diào)，是指通過(guò)區(qū)域資金池，可以滿(mǎn)足資金在任何一個(gè)法律允許范圍內(nèi)的集中使用和互相融通；所謂可回，是指通過(guò)匯路管理，安全地將資金調(diào)回集團(tuán)。