愛挑戰(zhàn)的CIO

文本刊記者 張貝貝

愛挑戰(zhàn)的CIO

從一線導(dǎo)購到店長、分區(qū)主管再到加盟部經(jīng)理和企業(yè)副總裁，18年的服裝行業(yè)實(shí)踐讓本就愛“折騰”的鄭鵬飛變得更加不安分。

從業(yè)18年，幾乎每3年都是一個(gè)新的平臺(tái)，從初入服裝行業(yè)做銷售到踏上運(yùn)營管理崗位，從零基礎(chǔ)接觸企業(yè)ERP到通過信息化管理推動(dòng)公司整體發(fā)展，鄭鵬飛這個(gè)服裝行業(yè)的資深CIO一直在尋求變化。

“我更愿意通過自身積累的信息化實(shí)踐和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)去影響這個(gè)行業(yè)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)我個(gè)人更大的價(jià)值?！睅е@樣的愿望和目標(biāo)，鄭鵬飛離開了工作十年的國內(nèi)知名男裝品牌，開始了幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化管理的創(chuàng)業(yè)之路，我們不禁好奇鄭鵬飛為什么會(huì)有這樣“不安分”的想法？他又有什么秘密武器能為行業(yè)做咨詢顧問，并以此影響整個(gè)行業(yè)呢？

企業(yè)ERP的管理價(jià)值

2008年成為企業(yè)副總的鄭鵬飛開始接觸企業(yè)的核心戰(zhàn)略，但對信息化的認(rèn)知還是比較粗淺的，當(dāng)老板提出要花重金上ERP系統(tǒng)的時(shí)候，他甚至認(rèn)為并不必要，但也正是在這個(gè)契機(jī)下，通過摸索和實(shí)踐，他逐步從一名企業(yè)的業(yè)務(wù)管理人員，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的CIO，對于這個(gè)過程，他歸納為三個(gè)階段：

一、業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)階段：以業(yè)務(wù)體系為基準(zhǔn)，為管理提供數(shù)據(jù)支持。

早期服裝企業(yè)并沒有完善的IT規(guī)劃，常見的方式是通過套裝軟件管理企業(yè)的分銷和零售，數(shù)據(jù)集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，主要是庫存、銷售的數(shù)據(jù)。而業(yè)務(wù)過程的數(shù)據(jù)十分匱乏，一方面缺少零售業(yè)務(wù)中,涉及成交時(shí)間，成交筆數(shù)、試穿率，連帶率等涉及銷售行為的數(shù)據(jù)；另一方面在分銷和生產(chǎn)業(yè)務(wù)中，只記錄了結(jié)果型數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)相對滯后，缺少業(yè)務(wù)過程和狀態(tài)、渠道的管理規(guī)則，以及客戶、顧客信息等方面的數(shù)據(jù)。表面上看記錄了企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，實(shí)則無法為管理信息化提供必要的數(shù)據(jù)支撐和服務(wù)。

“企業(yè)的一切行為都是以經(jīng)營為目的的”企業(yè)ERP的實(shí)施，首先應(yīng)該把實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)一體化”作為核心，ERP上線成功與否，關(guān)鍵問題就是企業(yè)的財(cái)務(wù)鏈條是否打通，即企業(yè)的運(yùn)營和業(yè)務(wù)是否聯(lián)系起來了。

這樣一來如果單獨(dú)的以滿足業(yè)務(wù)需求為目的，去做這一套分銷、零售系統(tǒng)是無法真正支持企業(yè)的信息化管理和運(yùn)營的。通過“財(cái)務(wù)一體化”建立企業(yè)運(yùn)營和管理的主干，幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)并建立標(biāo)準(zhǔn)，然后再通過流程梳理，有選擇、有秩序地實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的貫通。

二、管理實(shí)現(xiàn)階段：以數(shù)據(jù)服務(wù)為基準(zhǔn)，建立標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，定崗定責(zé)的管理體系。

“是否能滿足管理實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)ERP成功落地的標(biāo)準(zhǔn)”，ERP的最終落地，是要對企業(yè)管理發(fā)揮作用，產(chǎn)生功效。企業(yè)通過信息化投資，享受數(shù)據(jù)服務(wù)帶來的效率、決斷、成本管控等諸多方面管理提升，才是企業(yè)信息化落地的最終價(jià)值。很多企業(yè)在信息化的進(jìn)程中，都停留在了業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的階段，表面上數(shù)據(jù)都健全，能滿足各項(xiàng)管理的需求，實(shí)際上企業(yè)管理本身沒有得到提升，管理標(biāo)準(zhǔn)沒有建立，邏輯沒有固化，流程沒有簡化，造成了大量的資源消耗和成本浪費(fèi)。

三、經(jīng)營實(shí)現(xiàn)階段：以預(yù)算管理為基準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的沙盤式運(yùn)作和實(shí)時(shí)監(jiān)控、調(diào)整、干預(yù)。

在預(yù)算體系內(nèi)，鄭鵬飛認(rèn)為企業(yè)預(yù)算需要呈現(xiàn)三個(gè)場景：一是要做企業(yè)運(yùn)營沙盤，就是預(yù)算中要充分考慮到第二年實(shí)際運(yùn)營中可能發(fā)生的情況，包括可能出現(xiàn)的資金斷流、資金緊張以及資金支付高峰期等，都要在預(yù)算里面體現(xiàn)出來。

二是要做實(shí)際發(fā)生和任務(wù)計(jì)劃的對比，這種對比不僅僅是為了監(jiān)控和考核。更是為了及時(shí)對業(yè)務(wù)的彈性環(huán)節(jié)作出調(diào)整，使企業(yè)保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到可管可控。

三是對預(yù)期的展望，對企業(yè)來說，上層管理主要是由業(yè)務(wù)來支撐，一旦業(yè)務(wù)發(fā)生一些異動(dòng)或者不合理，直接影響后期的各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，所以每期的財(cái)報(bào)需要有能力基于當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力，向管理者呈現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生的經(jīng)營狀況。

通過BI實(shí)現(xiàn)信息化管理落地

鄭鵬飛認(rèn)為BI應(yīng)用絕對不只是給領(lǐng)導(dǎo)出個(gè)表，如果只是做到數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，對公司的運(yùn)營做一個(gè)預(yù)期的判斷，而不能真正去影響業(yè)務(wù)的話，BI就沒有發(fā)揮真正的價(jià)值。在這種思想的引領(lǐng)下，鄭鵬飛經(jīng)歷了BI實(shí)施的3個(gè)典型周期。

第一個(gè)周期是指標(biāo)梳理階段。就是把企業(yè)所能挖掘的數(shù)據(jù)都挖掘一遍，然后對應(yīng)每一個(gè)職位，對企業(yè)每一項(xiàng)綜合業(yè)務(wù)指標(biāo)做梳理。通過這個(gè)階段，初步完成數(shù)據(jù)的采集清洗和加工挖掘，但是卻無法滿足業(yè)務(wù)人員管理的需要，主要原因是，企業(yè)員工很難掌握的操作按照一定的周期，通過各種指標(biāo)報(bào)表，區(qū)分主次的篩選出有價(jià)值結(jié)果的操作。

第二個(gè)周期是報(bào)表整合階段。這個(gè)階段主要是對崗位進(jìn)行量體定制，依照不同崗位、不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)的關(guān)注重點(diǎn)的差異，進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，提煉出適合的數(shù)據(jù)維度和顆粒度，以數(shù)據(jù)服務(wù)的形式，提供給各個(gè)崗位。但是這個(gè)階段，雖然實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)服務(wù)的滿足，卻缺少了企業(yè)管理的訴求。企業(yè)會(huì)因?yàn)椴煌瑣徫坏臄?shù)據(jù)能力差異，影響管理的整體性和協(xié)調(diào)性，或者因?yàn)橥粛徫徊煌藛T的能力差異，出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)缺失的問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)的綜合能力下降。

第三個(gè)周期是數(shù)據(jù)結(jié)果階段。為了最終解決上述問題，這個(gè)階段的核心工作主要是對管理邏輯進(jìn)行固化，引入行業(yè)的專業(yè)知識(shí)和判斷標(biāo)準(zhǔn)，對指標(biāo)進(jìn)行加工，去除數(shù)據(jù)干擾，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)服務(wù)的結(jié)果化。崗位員工通過數(shù)據(jù)結(jié)果，可以直接看到企業(yè)的管理指令和指標(biāo)要求，壓縮決策成本，實(shí)現(xiàn)針對業(yè)務(wù)行為的驅(qū)動(dòng)。

總結(jié)IT實(shí)踐

“我們基本上從信息化業(yè)務(wù)到信息化管理的過程中，還是比較順利的，但即便是在條件都符合的情況下，企業(yè)信息化要想真正實(shí)現(xiàn)管理落地的成本還是非常高的?！编嶚i飛感嘆道。

僅以BI為例，為了實(shí)現(xiàn)管理落地，指標(biāo)梳理和報(bào)表整合的前兩個(gè)階段看似非常必要，實(shí)則成本巨大，且價(jià)值更多體現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)的過程中。

如果立足于行業(yè)化看待這個(gè)問題，通過行業(yè)內(nèi)的管理借鑒，可以幫助企業(yè)規(guī)避誤區(qū)，跨月瓶頸，大幅降低技術(shù)能力和周期成本的門檻。在通用規(guī)則的基礎(chǔ)上，快速建立標(biāo)準(zhǔn)和引入業(yè)務(wù)實(shí)踐，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

基于這樣的思考，鄭鵬飛并沒有安穩(wěn)地做在CIO這個(gè)職位上，而是想把多年來的IT實(shí)踐和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)形成行業(yè)解決方案，并以產(chǎn)品化的方式服務(wù)服裝行業(yè)。

目前來看，絕大部分行業(yè)用戶都部署了ERP，但是ERP用的好不好是一個(gè)問題，最終給企業(yè)帶來了什么價(jià)值又是一個(gè)問題“當(dāng)我們把具有普遍價(jià)值的行業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn)固化下來，達(dá)到簡化并能降低企業(yè)的IT成本的目的，這個(gè)還是非常有價(jià)值的?！编嶚i飛說道。

在IT實(shí)踐中，鄭鵬飛深刻認(rèn)識(shí)到理論需要實(shí)踐來落地和檢驗(yàn)，于是這個(gè)信息化總監(jiān)很快就走上了咨詢顧問的創(chuàng)業(yè)之路。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云曾經(jīng)這樣解釋創(chuàng)業(yè)：“有想法，并且能夠持之以恒把這個(gè)想法堅(jiān)持做下去?！?/p>

那么中國有多少CIO會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)呢？有數(shù)據(jù)顯示，62.04%的中國CIO對創(chuàng)業(yè)躍躍欲試，是否創(chuàng)業(yè)，取決于CIO對于機(jī)會(huì)成本的綜合考量和評(píng)估。這意味著，更大的業(yè)務(wù)發(fā)展空間為CIO們帶來了更大的發(fā)展機(jī)遇。有31.48%的受訪者認(rèn)為中國CIO群體的春天已來臨。

作為CIO，鄭鵬飛也有自己的想法，希望落實(shí)自己在服裝行業(yè)的信息化實(shí)踐。為更多的企業(yè)提供咨詢。

據(jù)了解，鄭鵬飛新創(chuàng)辦的公司主要是對準(zhǔn)服裝行業(yè)，做咨詢和軟件的實(shí)施，這套命名為《服裝行業(yè)（精、簡、集）信息化管理體系》的管理工具，主要是以BI（商業(yè)智能系統(tǒng)）平臺(tái)為載體，運(yùn)用數(shù)據(jù)模型，為服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理提供數(shù)據(jù)服務(wù)，包含了從商品企劃、商品流通、庫存管理，到資金回轉(zhuǎn)的商品全流程管理，以及針對零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)管理、銷售行為管理、顧客成長管理等核心內(nèi)容。

而CIO要從一名執(zhí)行者變成一名決策者，角色的轉(zhuǎn)換需要很多新知識(shí)、新技能的補(bǔ)充和積累，需要調(diào)整心態(tài)，適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境。

那么這位有著多年服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的CIO，是否能達(dá)成他的心愿？CIO創(chuàng)業(yè)是否會(huì)成功？這是職業(yè)選擇還是個(gè)人抉擇？

鄭鵬飛只用了一句話來回答：“我是一個(gè)不安分的人，我更愿意去挑戰(zhàn)和嘗試新的事物?！?/p>