韓都衣舍：一個線上品牌的衍變

文/羅 真

韓都衣舍：一個線上品牌的衍變

文/羅 真

從時尚品牌企業(yè)到平臺型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進行得并不十分費力，以小組制為核心的單品全程運營體系功不可沒。

談及知名的快時尚服裝品牌，很多人腦海中會蹦出ZARA、H&M等一連串耳熟能詳?shù)拿?，它們無疑是當(dāng)今線下商場炙手可熱的寵兒。然而在線上王國，獨領(lǐng)風(fēng)騷的非韓都衣舍莫屬。2014年，韓都衣舍一舉奪得天貓女裝“雙十一”、“雙十二”以及全年女裝交易額的“三冠王”。

扎根于線上的服裝品牌韓都衣舍由趙迎光在2008年創(chuàng)立，成長速度驚人：初創(chuàng)時年銷售額300萬元，團隊40人；2014年，兩個數(shù)字已分別增至15億元，2600人。韓都衣舍高速成長背后的核心支撐力量是公司花數(shù)年時間摸索出的“以小組制為核心的單品全程運營體系”。該體系使韓都衣舍在線上超越了諸多快時尚品牌，將“款式多、更新快、性價比高”發(fā)揮到極致，也為實現(xiàn)趙迎光多年來的“野心”——將韓都衣舍打造成全球最具影響力的時尚品牌孵化平臺——打下了基礎(chǔ)。

多品牌：突破天花板的必選項

一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個？趙迎光的判斷是后者。

“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營的道路，早已深植于他的心中。

趙迎光在山東大學(xué)韓語系畢業(yè)后被公司派到韓國工作，1998年起多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團打交道?！爱?dāng)時衣戀集團內(nèi)部，包括尚未成形的創(chuàng)業(yè)品牌在內(nèi)，已有大大小小的品牌將近100個，而且運營得不錯。”多次交流后趙迎光得出結(jié)論：一個服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊了20多個商標，為日后的多品牌發(fā)展早早做起儲備。

多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法?；貒?，趙迎光經(jīng)歷了國內(nèi)服裝電商的兩次大討論。一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌？這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶植“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高？業(yè)內(nèi)的共識是：由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠遠低于線下，因而品牌的數(shù)量會大幅增加。但關(guān)于多品牌的具體實現(xiàn)道路，則有不同看法：一是每做一個子品牌都五臟俱全、相對獨立，除資金外關(guān)聯(lián)度極低；二是各子品牌共用底層的基礎(chǔ)服務(wù)，獨立性有限，只在產(chǎn)品端和營銷端相互區(qū)隔，規(guī)模相對較小，以韓都衣舍為代表。

兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個？趙迎光的判斷是后者。“2014年，整個互聯(lián)網(wǎng)市場正在由增量市場逐漸轉(zhuǎn)變成存量市場，尤其是在成熟度較高的服裝行業(yè)，幾個大品牌的增速已明顯放緩，這意味著天花板已觸手可及。從女裝看大概是10億元?！?/p>

戰(zhàn)略既定，仍需從內(nèi)功練起。最初幾年，趙迎光極少提及多品牌之事，只帶領(lǐng)團隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年，韓都衣舍的銷售額在盈利的前提下做到近3億元，以小組制為核心的單品全程運營體系也日益完善。2012年4月，韓都衣舍推出第一個內(nèi)部子品牌——韓風(fēng)快時尚男裝品牌AMH，當(dāng)年銷售額便做到4000多萬，2013年沖到1.8億；2012年5月，韓都衣舍從外部收購了設(shè)計師品牌素縷，銷售額亦從其獨立發(fā)展時的年均兩百多萬，增至2013年的六千多萬。截至2015年3月，韓都衣舍在線上正式運營的子品牌已有18個，加上正式立項的共有22個，平臺已初步成型。

小組制：企業(yè)發(fā)動機

能動性極強的小組就像一個個強力運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準備。

從時尚品牌企業(yè)到平臺型企業(yè)，轉(zhuǎn)型看似不小，但韓都衣舍進行得并不十分費力，這必須歸功于其在前幾年練就的內(nèi)功：以小組制為核心的單品全程運營體系的建立。簡單說，該體系是將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品設(shè)計、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個非標準環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負責(zé)，每個小組一般由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員3個人組成；供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標準化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

該體系的本質(zhì)是將運營組織最小化，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一：在“責(zé)”上，根據(jù)所獲資源，每個小組都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉(zhuǎn)率的要求；在“權(quán)”上，開發(fā)哪些款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個網(wǎng)店老板的所有權(quán)力；在“利”上，用銷售額減去相關(guān)費用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎金。如此，每款產(chǎn)品都有3位“媽媽”悉心照顧，對市場反饋極其敏感，產(chǎn)品動銷比高，庫存周轉(zhuǎn)快。更重要的是，該體系支持針對每一款商品實現(xiàn)精細化運營，最終實現(xiàn)單品結(jié)算，使做1款產(chǎn)品與做1000款產(chǎn)品別無二致。

這樣，能動性極強的小組就像一個個強力運轉(zhuǎn)的發(fā)動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準備，因為“一旦在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務(wù)平臺”。

提高試錯“投入產(chǎn)出比” 小組制得以建立的關(guān)鍵是互聯(lián)網(wǎng)提供了低成本、快速試錯的可能性。對于線下品牌來說，將一個決策傳導(dǎo)到成百上千家門店不僅速度慢，萬一有誤成本也更高；但在線上可以根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策，且無地域限制，效率更高，成本更低。建立小組制后，更是可以將試錯的機會和成本進行分散。原本只有老板才敢承擔(dān)的1個億的試錯成本，分散到200個小組長身上每人只有50萬元，不僅更加“賠得起”，還能換回一線員工的成長。

培養(yǎng)未來經(jīng)營人才 趙迎光承認，傳統(tǒng)部門制在多數(shù)情況下更有效率，因其分工明確、專業(yè)度高，部門長的決策影響所有人的執(zhí)行，切換到小組制會暫時經(jīng)歷一個效率由高到低的階段。但拆成小組后，每個小組長都會變成部門長，其決策直接影響業(yè)績，從而必須考慮經(jīng)營決策乃至戰(zhàn)略問題，結(jié)果是培養(yǎng)了一大批具有經(jīng)營思維的“小老板”，進而為多品牌發(fā)展和平臺擴張做了重要的人才儲備。

創(chuàng)新的“永動機” 隨著企業(yè)的規(guī)模越來越大，創(chuàng)新需要沖破的阻力也會越來越大，往往是老板整天喊創(chuàng)新，底下的人卻都在“守江山”，公司的“發(fā)動機”在老板一個人身上。實行小組制相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了無數(shù)個發(fā)動機。韓都衣舍每天都會對所有小組的銷售額進行排名，并通過鼓勵自由組合，實現(xiàn)新陳代謝。數(shù)百個小組始終爭相往上走，必然會推動企業(yè)在供應(yīng)鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動機”。

倒逼公共服務(wù)優(yōu)化 產(chǎn)品小組的動力源自最小自主經(jīng)營體的設(shè)計，公共服務(wù)部門的動力則主要來自小組的壓力。趙迎光認為，提高公共服務(wù)部門的積極性要充分考慮兩種心態(tài)：一是趨利，公司根據(jù)業(yè)績進行適當(dāng)獎勵，但難以長期持續(xù)；一是避害，即來自產(chǎn)品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設(shè)計的重點?！耙粋€組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設(shè)計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩(wěn)定性都會受到影響?！壁w迎光說，“比如人資部門招的人培訓(xùn)后進入小組，待了兩三個月就走了，小組長就會表示不滿，要求人資部門解釋。因為小組一共3個人，現(xiàn)實利益直接受到影響。但如果發(fā)生在一個一二十人的部門，部門主管也許就不會太在意?！?00多個小組每時每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務(wù)日益優(yōu)化，整個平臺的基礎(chǔ)也日益牢固。

目前，韓都衣舍內(nèi)部的小組已有260多個，并由最初的野蠻生長轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，每3～5個小組編成一個大組，每3～5個大組構(gòu)成一個產(chǎn)品部，使其在充分競爭的同時，又可以更好地顧及整體利益。

“一個組不超過3個人、獨立核算、允許自由組合等很多設(shè)計都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩(wěn)定性都會受到影響?！?/p>

從抓大放小到抓小放大

“未來哪個企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業(yè)就會擁有強大的競爭力?！?/p>

平臺搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長。趙迎光說選擇標準很簡單：品牌要有靈魂人物存在?！熬€上品牌未來的趨勢是越來越重視人格化營銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個企業(yè)就會擁有強大的競爭力。”

目前韓都衣舍平臺上的子品牌有兩類來源：一是內(nèi)部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩等；二是外部收購控股，如素縷、迪葵納、白鹿語。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統(tǒng)做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長相對順利。相比之下，后者多為設(shè)計師品牌，且是從外部加入，適應(yīng)小組制、融入大平臺需要的過程更長，它們能否順利成長更加考驗小組制的適用性和平臺的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機制，以使平臺更好地支撐子品牌的發(fā)展。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向扶持新品牌 在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”戰(zhàn)略，并未對子品牌投入太多精力。趙迎光承認，這尤其不利于外部子品牌的成長：“第一個加入的外部子品牌素縷開始發(fā)展得比較痛苦，確實跟我們的戰(zhàn)略有關(guān)。如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高、對公司的現(xiàn)實貢獻也大?！?/p>

從2014年開始，韓都衣舍將戰(zhàn)略從“抓大放小”調(diào)整為“抓小放大”，更加重視對新品牌的扶植。2014年上半年，韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設(shè)立品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標申請、知識產(chǎn)權(quán)保護等在內(nèi)的各種支持。此后，公司又成立了以小品牌負責(zé)人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次，子品牌負責(zé)人輪流做值班主席，會上可提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔(dān)任大會秘書長的總經(jīng)辦主任隨時反映。每周的經(jīng)理會也開始讓小品牌先發(fā)言，限制大品牌的發(fā)言時間。

派駐“老人”加速磨合 對于加入平臺的外部子品牌創(chuàng)始人來說，他們只需專心做設(shè)計、營銷，基礎(chǔ)服務(wù)由平臺提供，但由于人頭不熟等原因，最初溝通往往不夠順暢。針對這一問題，韓都衣舍在新品牌進入之初，都會派對企業(yè)了解深并有一定影響力的“老人”進駐，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接。此外，外來設(shè)計師品牌以往采用的往往是分專業(yè)部門的傳統(tǒng)模式，在轉(zhuǎn)換成小組制的過程中會遇到許多具體問題，有經(jīng)驗的“老人”也可為其出謀劃策。

“戰(zhàn)略虧損期” 與正常的成長過程相比，平臺上的子品牌一開始享受的公共服務(wù)無疑是高標準的，這也正是韓都衣舍搭建平臺的目的之一。趙迎光曾說，一個品牌在發(fā)展之初往往沒有能力整合和驅(qū)動大規(guī)模的供應(yīng)鏈，只能找最小最差的工廠服務(wù)，從而導(dǎo)致“調(diào)性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。加入平臺就可以利用公司強大的供應(yīng)鏈等各項成熟服務(wù)，做到表里如一的小而美。高成本的基礎(chǔ)服務(wù)必然影響子品牌的收益核算，韓都衣舍將之視作戰(zhàn)略投資，為此專門為新品牌設(shè)置了戰(zhàn)略虧損期。按照為子品牌制定的“三年計劃”，第一年允許虧損10%，第二年實現(xiàn)收支平衡，第三年開始盈利，在這個基本框架之下，再根據(jù)具體情況進行調(diào)整。

“瘋狂”的未來：云平臺上的設(shè)計師

趙迎光還有更“瘋狂”的計劃：搭建一個讓所有人都可以在上面設(shè)計制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺。

盡管在許多人看來，趙迎光大批孵化子品牌的做法已十分大膽，但他還有更“瘋狂”的計劃：搭建一個讓所有人都可以在上面設(shè)計制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺，他將之稱為“云平臺”或“云時尚”。

在趙迎光的設(shè)計中，這個平臺能夠提供打版、生產(chǎn)、拍照、營銷、客服等各個環(huán)節(jié)的服務(wù)，利用該平臺的人只需要進行設(shè)計，其余均可付費獲取。趙迎光舉例說：“比如有一個人要過生日，想專門為此設(shè)計一款T恤，只在朋友圈里掛一個購買鏈接，5塊錢一件讓自己的朋友去搶，是不是很有意思的一件事？但即便你僅做100件，只要是自己做，都要面對一個瑣碎和復(fù)雜的過程，但通過我們的云平臺就可以輕松實現(xiàn)?！?/p>

一個品牌在發(fā)展之初往往沒有能力整合和驅(qū)動大規(guī)模的供應(yīng)鏈，只能找最小最差的工廠服務(wù)，從而導(dǎo)致“調(diào)性上的小而美”和“品質(zhì)上的小而丑”。加入平臺就可以利用公司強大的供應(yīng)鏈等各項成熟服務(wù)，做到表里如一的小而美。

做這樣一個平臺有什么意義呢？趙迎光想得非常清楚。第一，該平臺的背后是韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈在支撐，根據(jù)實際生產(chǎn)需求的數(shù)量，可以有不同的生產(chǎn)報價。比如一件只生產(chǎn)100件的T恤，生產(chǎn)成本是20塊錢，平臺可以收35塊錢，照樣可以盈利。如果設(shè)計者還要用平臺的倉儲、客服、物流等，同樣也可以賺錢。雖然單次的量可能很小，但積少能成多。

第二，在趙迎光看來，韓都衣舍的核心是經(jīng)營人，而非經(jīng)營事。自己經(jīng)營的品牌無論是10個還是50個，需要的運營團隊總是有限的，無法給優(yōu)秀的年輕人提供足夠的鍛煉和成長機會。而云平臺為外部設(shè)計者（設(shè)計團隊）提供包括各個電商平臺的運營推廣在內(nèi)的全套服務(wù)，盡管每個獨立項目的體量可能比較小，但意味著團隊里更多的人可以通過實戰(zhàn)得到鍛煉，成長得更快，從而增強韓都整體的戰(zhàn)斗力。

第三，云平臺上同樣會誕生品牌。正如淘寶上能夠出現(xiàn)“淘品牌”，韓都衣舍的平臺也可以出現(xiàn)“韓都品牌”。因為門檻極低，有些人一開始可能以玩票的心態(tài)來做，但做著做著一些優(yōu)秀的人或團隊就會冒出來。因為從設(shè)計到銷售的所有環(huán)節(jié)都在這個平臺上運作，韓都衣舍能夠拿到后臺數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)好的機會就可以進行合作甚至投資，與設(shè)計者（設(shè)計團隊）一起將這個品牌運作得更好?！盁o論是靠自己孵化子品牌，還是靠從外部并購，效率仍然比較低，但通過開放這個平臺讓大家玩，就可以通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)好的增量。我們可以提供基于行業(yè)的供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉儲、客服、戰(zhàn)略等方面的系統(tǒng)支持，這件事淘寶、天貓做不了，但我們可以。我們是優(yōu)秀運動員出身的教練，可以發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)好的運動員去比賽，勝利的可能性會更大。天貓、唯品會、京東等平臺會非常喜歡跟我們這樣的中間型平臺合作。對它們來說，我們是優(yōu)秀的產(chǎn)品集成供應(yīng)商，對于提升客戶體驗、增強客戶黏性非常關(guān)鍵?！?/p>

趙迎光清楚這件事急不得：“這個平臺的推出要建立在目前的子品牌孵化平臺成熟的前提下，如果連自己的子品牌都支撐不好，怎么去支撐外部的？”不過這一雄心勃勃的計劃并沒有停留在紙上，韓都衣舍的IT部門和供應(yīng)鏈部門已經(jīng)在為此做準備，趙迎光說希望2016年下半年能夠上線。