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    2015年中國十大金融人物

    2015-12-17 12:09:26
    銀行家 2015年12期
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略銀行金融

    編者按:2015年,中國實體經(jīng)濟繼續(xù)在陰霾中艱難前行,傳統(tǒng)行業(yè)、產(chǎn)能過剩行業(yè)依然不見起色,中小企業(yè)融資難的問題依然沒有解決。在此背景下,中國銀行業(yè)也進(jìn)入了前所未有的冬天,利潤水平大幅下降,而不良貸款則快速提升。這就要求銀行家們另辟蹊徑,找到過冬的辦法,慶幸的是一些銀行通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略布局找到了應(yīng)對之策,如工商銀行的“e-ICBC”品牌、農(nóng)行的走出去戰(zhàn)略、民生銀行的鳳凰涅槃?計劃、興業(yè)銀行的綜合金融戰(zhàn)略規(guī)劃等,讓我們在不怎么景氣的中國金融界看到了一絲曙光。本期《銀行家》以此為出發(fā)點,精心甄選出年度十大金融人物,以此透視中國銀行業(yè)2015年的一系列變革與得失。

    姜建清:應(yīng)時而變?融合創(chuàng)新

    今天的世界變化之快已經(jīng)遠(yuǎn)超人們的想象,可能唯一不變的只有變化本身。成功應(yīng)對變革的方法,就是要主動變革。正是清楚地認(rèn)識到這一點,作為規(guī)模和盈利全球最大銀行的掌門人,中國工商銀行董事長姜建清率領(lǐng)工商銀行加快金融與互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新,不斷完善“e-ICBC”品牌內(nèi)涵,成功走出了一條互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)新發(fā)展的道路,不僅開啟了自身互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的新篇章,也為“互聯(lián)網(wǎng)+”和雙創(chuàng)時代帶來了新的金融推動力量。

    作為近20年來全球最具影響力的創(chuàng)新成果之一,互聯(lián)網(wǎng)自誕生以來就以驚人的速度影響并改變著世界。銀行業(yè)向來是信息化建設(shè)最早的實踐者、創(chuàng)新者,工商銀行從成立之日起就確立了“科技興行”戰(zhàn)略,并在30多年的改革發(fā)展實踐中,持續(xù)推進(jìn)科技創(chuàng)新與金融服務(wù)、運營管理的融合。

    隨著國家“互聯(lián)網(wǎng)+”行動以及促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展等相關(guān)政策的深入實施,互聯(lián)網(wǎng)金融正在迎來新一輪的強勁成長,姜建清帶領(lǐng)工商銀行也在孜孜探索著自身的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展之路,“e-ICBC”互聯(lián)網(wǎng)金融品牌總體布局漸成規(guī)模:2015年3月,工商銀行在國內(nèi)商業(yè)銀行中第一次完整發(fā)布了“e-ICBC”互聯(lián)網(wǎng)金融品牌,“三大平臺+三大產(chǎn)品線”的總規(guī)劃亮相。三大平臺為:“融e購”電商平臺、“融e聯(lián)”即時通訊平臺和“融e行”直銷銀行平臺;三大產(chǎn)品線為支付、融資和投資理財。

    經(jīng)過半年多的創(chuàng)新實踐,姜建清帶領(lǐng)下的工商銀行對互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展有了新的審視和突破,形成了更清晰、更完善的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展戰(zhàn)略。9月29日,姜建清在工商銀行互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略暨網(wǎng)絡(luò)融資中心成立發(fā)布會上宣布工行互聯(lián)網(wǎng)金融升級發(fā)展的戰(zhàn)略是:以金融為本,創(chuàng)新為魂,互聯(lián)為器,構(gòu)筑以“三平臺、一中心”為主體,覆蓋和貫通金融服務(wù)、電子商務(wù)、社交生活的互聯(lián)網(wǎng)金融整體架構(gòu),以大銀行的新業(yè)態(tài)、新生態(tài),為促進(jìn)實體經(jīng)濟提質(zhì)增效增添新動力,為推動自身經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供新引擎。

    在姜建清的規(guī)劃中,“三平臺、一中心”互聯(lián)網(wǎng)金融主體架構(gòu)的搭建為“e-ICBC”品牌賦予了新的內(nèi)涵?!癳”(Electronic)代表的是信息化、互聯(lián)網(wǎng)化;I(Information,信息)對應(yīng)融e聯(lián)平臺,核心是把握客戶的信息流;C(Commerce,商貿(mào))對應(yīng)融e購平臺,核心是把握客戶的商品流;B(Banking,銀行業(yè)務(wù))對應(yīng)融e行平臺,核心是把握客戶的資金流;C(Credit,信貸)對應(yīng)網(wǎng)絡(luò)融資中心。這種內(nèi)涵的對應(yīng)既是歷史的巧合,更是發(fā)展的必然。

    可以說,工商銀行領(lǐng)先同業(yè),率先找到了應(yīng)對競爭的關(guān)鍵和服務(wù)客戶的新模式。如B2C電商平臺“融e購”,注冊用戶已達(dá)2400萬人,2015年前9個月交易額已經(jīng)突破5000億元,預(yù)計年內(nèi)融e購交易額將穩(wěn)超6000億元,2016年計劃突破1萬億元。與此同時,工商銀行依托三大平臺的建設(shè)和互聯(lián)網(wǎng)金融營銷服務(wù)的新機制,實現(xiàn)了融資、支付、投資理財三大產(chǎn)品線快速發(fā)展,其中具有小額、便捷特色的“工銀e支付”產(chǎn)品,客戶數(shù)近6700萬戶,2015年前9個月的交易額超過1200億元,其每秒上千萬筆的并發(fā)交易處理能力在業(yè)界首屈一指;在投資理財領(lǐng)域,“工銀e投資”是目前國內(nèi)銀行業(yè)中唯一面向個人投資者的投資交易平臺,今年以來的交易量近2500億元。

    姜建清曾全面闡述工商銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展觀:第一,互聯(lián)網(wǎng)金融不管融合了多少互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征,其本質(zhì)還是金融;第二,互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展必須堅持服務(wù)實體經(jīng)濟的本源;第三,互聯(lián)網(wǎng)金融的競爭力在于大數(shù)據(jù)運用;第四,互聯(lián)網(wǎng)金融的生命力在于客戶體驗的不斷改善;第五,互聯(lián)網(wǎng)金融需要打造線上與線下互聯(lián)融通、互為支撐的服務(wù)模式。姜建清說:“從世界金融業(yè)的發(fā)展看,決定一家金融企業(yè)能否真正屹立不倒且基業(yè)長青的,從來不是技術(shù)本身,而是能否在恪守金融基本規(guī)則的前提下,依托技術(shù)來變革思維、改進(jìn)管理、創(chuàng)新模式,將金融業(yè)務(wù)做得更深更透,進(jìn)而創(chuàng)造出新的核心競爭力。”

    在未來的發(fā)展中,工商銀行不會遠(yuǎn)離自己熟悉的領(lǐng)域,而會執(zhí)著地把前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與自身具備的金融專長緊密結(jié)合起來,以“開放、平等、協(xié)作、分享”的互聯(lián)網(wǎng)精神,專注地做好本業(yè),在不忘初心中創(chuàng)新發(fā)展、在不忘本來中開辟未來。

    劉士余:腹有詩書氣自華

    如果一個人學(xué)識豐富,見識廣博,由內(nèi)到外就會散發(fā)出一種氣質(zhì)。中國農(nóng)業(yè)銀行董事長劉士余就是這種渾身充滿魅力的人。

    若干年后的農(nóng)業(yè)銀行會是一種什么樣子?農(nóng)業(yè)銀行將走向何方?這是大家都非常關(guān)心的一個問題,也是劉士余需認(rèn)真考慮的一個問題。劉士余到農(nóng)行工作后,農(nóng)行的愿景調(diào)整為“國際一流大型商業(yè)銀行”,并在整個文化體系中增加了“廉潔理念”?!皣H”反映了他的全球視野,“一流”反映了他對業(yè)務(wù)管理能力以及綜合競爭力的美好期盼,“大型”反映了他時刻不忘政治責(zé)任、大行擔(dān)當(dāng),“廉潔”反映了他干干凈凈做事,清清白白做人的坦蕩風(fēng)格。換句話說,他想把中國農(nóng)業(yè)銀行打造成一家有思想、賦內(nèi)涵、敢擔(dān)當(dāng)、守規(guī)矩的銀行。

    做有思想的銀行。如果說,在意識形態(tài)和業(yè)務(wù)經(jīng)營上進(jìn)行選擇或者排序,很顯然,劉士余把意識形態(tài)放在首位。作為世界上最大銀行的黨委書記,他把黨建工作和企業(yè)精神放在主體位置,認(rèn)為其是推動事業(yè)發(fā)展的方向性問題和根本動力。農(nóng)行雖然經(jīng)歷了“三分三合”,但每次分與合都保持了穩(wěn)定,服務(wù)“三農(nóng)”的步伐也從沒間斷過,體現(xiàn)了一種“老黃?!本窈汀坝薰粕健本?,他號召全行要繼續(xù)將這種精神發(fā)揚光大。來農(nóng)行后,他高度推崇發(fā)放貸款兩億多卻沒有一筆不良的“饒才富精神”(饒才富是農(nóng)行唯一一個受到國家主席和國務(wù)院總理接見過的員工),他號召全行學(xué)習(xí)“饒才富精神”,比學(xué)趕超爭做“饒才富”式好干部。

    做賦內(nèi)涵的銀行。劉士余深諳農(nóng)行的短板所在。除了按照中央的要求開展“群眾路線教育實踐活動”、“三嚴(yán)三實”之外,他在農(nóng)行開展的第一個活動就是“比學(xué)趕超”,其目的就是要讓農(nóng)行充滿競爭力、充滿活力,不“虛胖”。根據(jù)農(nóng)行實際和市場定位,他確立了以農(nóng)村金融為基石,城市業(yè)務(wù)為主導(dǎo),國際金融為補充的“三輪齊驅(qū)”發(fā)展思路。在服務(wù)“三農(nóng)”上,他強調(diào)要將服務(wù)“三農(nóng)”作為政治上的安身立命之本、經(jīng)濟上的發(fā)展壯大之基,只能加強,不能放松。對于既要服務(wù)“三農(nóng)”,又要拼搶城市市場,如何處理兩者關(guān)系?他引用了毛主席說過的一句話,“農(nóng)業(yè)是基礎(chǔ),工業(yè)占主導(dǎo),多快好省建設(shè)社會主義”,強調(diào)在“四個全面”戰(zhàn)略布局下服務(wù)“四化同步”和“五位一體”。在國際金融上,他認(rèn)為,絕非是在國外設(shè)立幾個機構(gòu)那么簡單,必須支持人民幣走出去,企業(yè)走出去,合作走出去,落實習(xí)近平總書記“互聯(lián)互通、合作共贏”的戰(zhàn)略思想。作為前主管互聯(lián)網(wǎng)金融的央行高官,他深知創(chuàng)新對農(nóng)行的意義、對打造現(xiàn)代農(nóng)村金融體系的意義。我們相信,工行的首席信息官林曉軒來到農(nóng)行擔(dān)任主管科技運營的副行長、大量招收科技人才也只是他棋局中的重要一環(huán)。

    做敢擔(dān)當(dāng)?shù)你y行。農(nóng)業(yè)銀行作為國有控股的大型商業(yè)銀行,必須強化國有資本意識,強化為黨服務(wù)意識,必須貫徹中央意志,自覺服從服務(wù)國家大局和宏觀調(diào)控。在習(xí)近平主席訪英期間,農(nóng)行在倫敦首發(fā)等值10億美元的綠色金融債,這是中資機構(gòu)首單發(fā)行綠色債券,也是亞洲發(fā)行體發(fā)行的首單人民幣綠色債券,這是支持綠色發(fā)展、聯(lián)合應(yīng)對氣候變化的擔(dān)當(dāng)之舉。在支持“一帶一路”、“京津冀一體化”、“長江經(jīng)濟帶”、水利設(shè)施、西藏新疆發(fā)展、扶貧攻堅等重大國計民生項目上,農(nóng)行出臺了一系列的制度安排。在尼泊爾西藏地震中,農(nóng)行緊急向災(zāi)區(qū)提供1000萬元救災(zāi)資金,捐款金額高于以前任何年度,并為災(zāi)后重建專項配置信貸資源,第一時間恢復(fù)金融服務(wù),得到當(dāng)?shù)卣母叨日J(rèn)可。

    做守規(guī)矩的銀行。劉士余有句擲地有聲地話:“把政治靈魂在全行樹起來,把廉潔自律的要求在全行立起來,把紀(jì)律和規(guī)矩在全行挺起來,把兩個責(zé)任扛起來?!边@絕不是空話、大話、套話,現(xiàn)在農(nóng)行從干部到員工都感受到了這句話的份量。劉士余來到農(nóng)行的一年里,對違規(guī)違紀(jì)違法的處罰力度和處罰人次持續(xù)加碼,失之于散、失之于軟、失之于緩的情況明顯改觀,一股清風(fēng)撲面而來。他告訴大家,只要愛行敬業(yè),不違規(guī)違法,農(nóng)行就永遠(yuǎn)和大家在一起。

    寥寥幾筆僅為表面感觀,遠(yuǎn)不能反映劉士余的內(nèi)心世界和博大情懷。但有一點可以相信,睿智、個性、開放、穩(wěn)健、自律的劉士余正帶領(lǐng)一艘世界級航母馳騁遠(yuǎn)方,一幅美麗的畫卷正在眼前展開。

    解學(xué)智:勇接重?fù)?dān),穩(wěn)健前行

    2015年初春,解學(xué)智由國稅總局副局長、黨組副書記走馬赴任農(nóng)發(fā)行董事長。這位擁有經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位和教授頭銜的學(xué)者型官員在財稅系統(tǒng)工作近20載,擁有豐富的財政和稅務(wù)行政履歷。幾乎是在同期,另一位擁有中國銀行豐富從業(yè)經(jīng)歷的行長同時就位。至此,董事長、行長并存的現(xiàn)代銀行治理架構(gòu)到位,標(biāo)志著一直為農(nóng)發(fā)行人所期盼的改革實施總體方案的實際啟動。農(nóng)發(fā)行從未經(jīng)歷過的現(xiàn)代治理架構(gòu)初步成型,改革走了第一步,但實質(zhì)性的改革措施會順利推動么?解學(xué)智利用半年多的時間給出了清晰的答案:農(nóng)發(fā)行已快步走在改革的道路上。

    也許是學(xué)者固有的一種習(xí)慣,觀察似乎成為解學(xué)智才上任后的主要行動。在經(jīng)過一個多月的沉默后,全行系統(tǒng)緊鑼密鼓的改革具體措施大討論在他的推動下開始了。這些討論更增進(jìn)了他對農(nóng)發(fā)行的理解,為他對農(nóng)發(fā)行改革路線圖的推動打下了堅實基礎(chǔ)。年中分行行長會議上他對主動服務(wù)國家戰(zhàn)略、以拓展業(yè)務(wù)發(fā)展空間促改革和加強依法合規(guī)經(jīng)營三方面工作的總結(jié)論述清楚地表明了他對農(nóng)發(fā)行現(xiàn)狀的掌握和成竹于心的的應(yīng)對舉措:必須立足已有基礎(chǔ),在推動改革的道路上不斷解決農(nóng)發(fā)行為外界所詬病的老問題。

    國家對農(nóng)發(fā)行在糧棉油收儲、水利建設(shè)等方向的定位已非常清楚,主動服務(wù)國家戰(zhàn)略就意味著農(nóng)發(fā)行應(yīng)在老業(yè)務(wù)上保持著十分的進(jìn)取心,既要保量更要改進(jìn)質(zhì)。密切跟蹤研究國家糧棉油政策調(diào)整,提前作出預(yù)判和部署如果還只是常規(guī),那么延長貸款期限、采用過橋貸款、推進(jìn)資產(chǎn)證券化等多種金融手段對于農(nóng)發(fā)行來說就是一種大膽突破,為的是充分發(fā)揮中長期信貸資源潛力、確保國家穩(wěn)增長措施落到實處。

    而能在農(nóng)發(fā)行身上打下深深解學(xué)智烙印的舉措既是他的擅長也是他的重?fù)?dān):必須在改革過程中尋求外部對農(nóng)發(fā)行改革的支持以及尋找農(nóng)發(fā)行更廣闊的發(fā)展空間,為農(nóng)發(fā)行百年老店的成型再打牢一層基礎(chǔ)。在半年多的時間里,豐富的行政人脈已助他拜會了10多個中央部委,并同多個省區(qū)市黨政主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了互訪。這些行動自然地結(jié)出了豐碩成果,例如向中國人民銀行申請了抵押補充貸款(PSL)用于支持重大水利建設(shè)和棚戶區(qū)改造;和國家發(fā)改委合作成立了中國農(nóng)發(fā)重點建設(shè)基金用于支持地方重點項目的資本金投入;和中央扶貧辦簽訂協(xié)議用于信貸支持各項扶貧項目等。

    優(yōu)勢的發(fā)揮未能讓他忽視農(nóng)發(fā)行固有的老問題。通過風(fēng)險排查摸清農(nóng)發(fā)行家底,通過完善考評制度提升各條線業(yè)績,通過依法治行和加強內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)行事前防控和事后糾偏,這是他所理解的平穩(wěn)推進(jìn)改革工作的必要條件。在這些方面他還將繼續(xù)前行。

    更重要地,農(nóng)發(fā)行改革需要不斷深化,如何利用好新常態(tài)這個戰(zhàn)略機遇期繼續(xù)凸現(xiàn)和擴大農(nóng)發(fā)行的重要作用,如何重新定位農(nóng)發(fā)行現(xiàn)有架構(gòu)讓它更好服務(wù)于農(nóng)發(fā)行的改革,有理由相信,解學(xué)智將會以實際行動鼓舞和堅定農(nóng)發(fā)行人前進(jìn)的信心。

    田國立:以國家情懷、基層情結(jié)推進(jìn)建設(shè)“最好的銀行”

    時光荏苒,2015年已是田國立接掌中國銀行這個百年老店后的第三個年頭。在2014年大刀闊斧的組織架構(gòu)改革后,2015年他延續(xù)其特有的“田氏風(fēng)格”推動著這家國有大行繼續(xù)朝著“擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任,做最好的銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。而田國立在2015年中所展現(xiàn)出的國家情懷與基層情結(jié)則為這種“田氏風(fēng)格”打上了深深的烙印。

    在上任當(dāng)年的全行年中會議上,田國立提出中行要承擔(dān)起社會責(zé)任、做最好的銀行,認(rèn)為中國銀行百年的發(fā)展歷史就是一部不斷創(chuàng)新、自我超越的歷史,也是一部把銀行與國家命運融為一體的歷史,在服務(wù)國家經(jīng)濟、支持民生發(fā)展中創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,在民族發(fā)展歷史中留下了重要痕跡。上任以來,田國立力主將中行自身發(fā)展融入國家戰(zhàn)略,宏觀上積極對接“一帶一路”、人民幣國際化戰(zhàn)略,策略上將特定分支機構(gòu)日常經(jīng)營與定點扶貧、援疆等國家戰(zhàn)略部署有機結(jié)合,積極踐行社會責(zé)任。

    2015年,中行緊密圍繞國家“一帶一路”戰(zhàn)略,先后開設(shè)捷克布拉格分行、仰光代表處,實現(xiàn)在海外44個國家和地區(qū)為客戶提供全面的金融服務(wù),覆蓋“一帶一路”沿線18個國家,未來將實現(xiàn)“一帶一路”沿線國家機構(gòu)覆蓋率達(dá)到50%以上;針對“一帶一路”戰(zhàn)略所伴隨的巨大金融需求,中行選取了布局在“一帶一路”沿線的阿布扎比、匈牙利、新加坡、臺北、香港等5家海外分支機構(gòu)作為發(fā)行主體發(fā)行40億美元“一帶一路”債券、增強相關(guān)機構(gòu)資金實力,并明確全年將提供“一帶一路”建設(shè)相關(guān)授信支持不低于200億美元,未來三年將達(dá)到1000億美元,積極為“一帶一路”戰(zhàn)略實施發(fā)揮金融大動脈的作用。而人民幣國際化則是田國立眼中中行面臨的三大機遇之一。2015年中行在其領(lǐng)導(dǎo)下也繼續(xù)贏得匈牙利、南非、贊比亞人民幣清算行地位,清算行數(shù)量繼續(xù)保持同業(yè)第一。同時,除清算產(chǎn)品以外,田國立積極推動與境外交易所的合作,成功在德國交易所、新加坡交易所、中歐國際交易所等地發(fā)行人民幣計價產(chǎn)品,高度重視通過高層營銷積極爭取離岸人民幣債券發(fā)行以及境外主體“熊貓債”發(fā)行,助推人民幣國際化向更高層次發(fā)展。

    田國立的基層情結(jié)則與其自身成長經(jīng)歷密切相關(guān),他上任后先在多個場合談及自身的基層經(jīng)歷,并笑稱自己在這方面“占了便宜”。繼2014年下決心解決數(shù)萬派遣制員工的身份問題后,他在中行的用人導(dǎo)向、輿論氛圍等方面繼續(xù)將這種基層情結(jié)發(fā)揮的淋漓盡致。2015年4月,中行印發(fā)文件出臺政策,鼓勵和引導(dǎo)總行員工到基層拓寬視野、積累經(jīng)驗、增長才干,以更鮮明的態(tài)度明確選人用人上的基層導(dǎo)向。隨后,田國立又通過親自主持召開“最美一線青年員工”事跡匯報會、邀請基層網(wǎng)點員工到總行介紹情況提出建議、直接督辦自己基層調(diào)研過程中收集到的基層建議等形式,在全行營造重視基層、關(guān)心基層的氛圍。田國立的基層情結(jié)也表現(xiàn)在其公開講話方式上。在2015年年初全行工作會議上,田國立以“擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任,做最好的銀行”為題發(fā)表講話,帶領(lǐng)全行中高層管理人員重溫了中行的發(fā)展理念和價值觀,并首次通過案例分析的形式深入剖析了中行經(jīng)營管理中存在的問題,隨后又推動行內(nèi)成立案例研究機構(gòu),抽調(diào)各級人員總結(jié)提煉各方面的案例。

    聯(lián)想到最近不斷見諸報端的關(guān)于銀行業(yè)人員流失的報道,誠然這一趨勢與目前銀行業(yè)周期下行、金融機構(gòu)主體多元化等趨勢密切相關(guān),但我們依然要感嘆田國立的前瞻性。試想若在商業(yè)銀行這種單一法人體制下的典型金字塔形的服務(wù)型企業(yè)中,無法凝聚最廣大基層員工的人心、激發(fā)最廣大基層員工的戰(zhàn)斗力,建設(shè)“最好的銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)可能也終將是“空中樓閣”。

    當(dāng)然,在宏觀經(jīng)濟下行壓力加大、金融機構(gòu)差異化競爭加劇的背景下,田國立領(lǐng)導(dǎo)下的中國銀行同樣面臨外部競爭壓力加大、內(nèi)部經(jīng)營管理問題不斷顯現(xiàn)的雙重夾擊。事實上,好的戰(zhàn)略要顯現(xiàn)效果也有賴于全員的充分傳導(dǎo)與時間的累積效應(yīng)。對此,田國立似乎也有所心理準(zhǔn)備,他曾在多個場合一再強調(diào)干銀行不是“吹泡泡”,比的是持久的功夫。為此,“做最好的銀行”前路絕非坦途,勇于挑戰(zhàn)、敢于嘗試的田國立必將繼續(xù)大處著眼、小處著手,推進(jìn)建設(shè)“最好的銀行”,對此我們等待時間的檢驗。

    洪崎:滄海橫流中的理性與激情

    2015年是中國民生銀行的多事之秋。上年八月剛剛卸任黨委書記、行長,并改任董事長的洪崎,年初臨危受命,同時代屢行長職責(zé)。又一輪寒暑易節(jié),激流險灘中,民生銀行有驚無險地安然度過。年終歲尾,行長到位,洪崎交接出一半的重?fù)?dān)。淡如清風(fēng),波瀾不興,一如既往。

    迄今二十年的民生生涯,九年常務(wù)副行長,五年半行長,洪崎最為人熟知的是戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色。在其行長任期內(nèi),民生銀行凈利潤從2008年的79億元提高到2013年的423億元,平均總資產(chǎn)收益率從0.8%左右提高到1.34%,凈資產(chǎn)收益率從15.11%提高到23.23%,均位列上市銀行前茅。狂飆突進(jìn)的民生銀行,于大開大闔的戰(zhàn)略表象之下,是冷靜理性、精準(zhǔn)高效的強大執(zhí)行力。從具體經(jīng)營的角度,用相對短期的效益保障長期戰(zhàn)略的落實,其中尤見精準(zhǔn)深刻的戰(zhàn)略理解、清晰務(wù)實的執(zhí)行策略和穩(wěn)健嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砉α?,洪崎對此居功至偉?/p>

    對民生銀行而言,洪崎代表著穩(wěn)健從容的理性特質(zhì)。正如他自己的比喻,激情是帆,理性是舵。民生銀行揚帆遠(yuǎn)航,一定是激情和理性的選擇與平衡。有好風(fēng)則鼓滿帆,遇險灘則穩(wěn)好舵。如果說,民生銀行過往的成功得益于前者,那么順應(yīng)市場環(huán)境的巨變,現(xiàn)在則是到了把激情切換成理性的時刻。洪崎的角色由執(zhí)行轉(zhuǎn)為決策,由揚帆轉(zhuǎn)為掌舵,順理成章,理固當(dāng)然。

    數(shù)十年金融一線的歷練,配以深厚的學(xué)養(yǎng)與思辨功力,洪崎對中國銀行業(yè)的競爭大勢判若觀火。在他的規(guī)劃中,未來的民生銀行應(yīng)至少包括大型、混業(yè)、國際化、專業(yè)化的內(nèi)容,要建立合理有效的制度體系,讓完善的公司治理推動前進(jìn),讓團(tuán)隊的智慧合力引領(lǐng)發(fā)展。他深知,中國銀行業(yè)盛宴時代已過,前路布滿荊棘,民生銀行只有在兩三年的時間窗口內(nèi)切實轉(zhuǎn)變銀行的發(fā)展方式和戰(zhàn)略方向,才能抓住戰(zhàn)略機遇,成功跨越“中等銀行陷阱”。

    時不我待,早在“候任”之際的2014年5月,他已開始布局應(yīng)對利率市場化的能力提升規(guī)劃;2015年2月正式啟動“鳳凰計劃”,在國內(nèi)率先開展應(yīng)對利率市場化等內(nèi)外部環(huán)境挑戰(zhàn)、推動業(yè)務(wù)發(fā)展方式和經(jīng)營管理模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,旨在提升以客戶為中心的專業(yè)化、精細(xì)化經(jīng)營管理能力,堅守百年老店的夢想,實現(xiàn)全面的增長方式轉(zhuǎn)型與治理模式變革,用三年左右的時間再造一個完全不同版本的銀行。

    民生銀行這艘4萬億的大型戰(zhàn)艦,在新船長的領(lǐng)航下,面對未知的廣袤天空,面對來自百年之外的目標(biāo)召喚,開始校正航向,發(fā)出了跨越時空的積極回響。

    但僅憑理性難以概括2015年的洪崎。這一年,洪崎應(yīng)該是最忙碌的董事長。年初,他身為“救火隊長”,不得不直面多年均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)被打破的現(xiàn)實,不得不應(yīng)對經(jīng)營管理層的重大變故,不得不回應(yīng)種種傳言和市場的重重疑慮。多重重?fù)?dān)在肩,多年伙伴云散,他隱忍以行,接受媒體采訪,出席業(yè)績報告會,奔波于全國,前所未有地“高調(diào)”曝光,條分縷析,耐心講解民生銀行的戰(zhàn)略、現(xiàn)狀與對策,統(tǒng)一董事會思路,給市場定心丸,為員工鼓勁,讓監(jiān)管機構(gòu)放心。非常時期,疾風(fēng)勁草,他激情勃發(fā),老練沉著,披肝瀝膽,幾乎憑一己之力,帶領(lǐng)民生銀行平穩(wěn)駛過一年的波譎云詭。

    金融科班出身,又在央行及高校研究機構(gòu)工作多年的洪崎,對學(xué)術(shù)研究有著濃厚的興趣和遠(yuǎn)超同儕的理論功底。見諸報端,他對宏觀形勢與政策、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、金融服務(wù)與實體經(jīng)濟等話題都發(fā)表過極為精到的見解。他擔(dān)任理事長的中國新供給經(jīng)濟學(xué)50人論壇,一直致力于新供給經(jīng)濟學(xué)理論創(chuàng)新,其著力加強供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心觀點,已經(jīng)成為我國宏觀經(jīng)濟政策的重要選項。

    回望2015年,溫雅敦厚的洪崎用理性規(guī)劃銀行的未來,用激情展示對事業(yè)的忠誠,合戰(zhàn)略決策與執(zhí)行于一身,坦然面對各類考驗,以胸懷全局的魄力和寵辱不驚的定力展示著責(zé)任、擔(dān)當(dāng)與情懷,交出了一份令各方滿意的答卷。滄海橫流中的民生銀行是幸運的,還好有他在。彼時彼地,沒有人會做得更好。對民生銀行而言,這一年的歷史將會被特別記憶。

    邵平:建章建制,智慧轉(zhuǎn)型

    銀行業(yè)是強順周期行業(yè),持續(xù)幾年的經(jīng)濟下滑,已對銀行主體經(jīng)營造成巨大沖擊,利潤增速陡降、不良資產(chǎn)劇增、增長前景悲觀、職員心冷思變,銀行業(yè)整體迎來發(fā)展嚴(yán)冬。但總有匠心獨運而超乎尋常者:股價上,平安銀行一度成為上輪牛市中最受矚目的金融績優(yōu)股;盈利上,平安銀行三季度凈利潤增速極為亮眼;制度上,平安銀行自整合三年以來建章建制脫骨重生;理念上,平安銀行穩(wěn)步戰(zhàn)略管理智慧轉(zhuǎn)型;人才上,平安銀行系統(tǒng)性培養(yǎng)年輕人才不遜大行。哀鴻遍野下,平安銀行涅槃?思變、勇領(lǐng)潮流,行長邵平厥功至偉。

    2012年9月,邵平出任由原平安和深發(fā)展整合而成的新平安銀行行長,至今已逾三年,圍繞打造“中國最佳商業(yè)銀行”的宏圖,僅僅三年,建章建制、創(chuàng)新思變、戰(zhàn)略創(chuàng)新、放眼長遠(yuǎn),在別人蹉跎乃至“后進(jìn)”時,如鳳凰涅新生的平安銀行,離“中國最佳商業(yè)銀行”更近。至2012年,中國銀行業(yè)發(fā)展的“黃金十年”(2003~2013)已接近尾聲,暴利的同行們已經(jīng)賺下了豐厚的賬面利潤,而彼時,原深發(fā)展和原平安銀行囿于經(jīng)營績效差、存在問題多,在當(dāng)時中國銀行業(yè)都是不受重視的小銀行,乃至整合后邵平上任即直言存在的諸多問題,類似“在金融產(chǎn)品和商業(yè)模式上的創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足、產(chǎn)品和模式過于傳統(tǒng)”“做業(yè)務(wù)的過程中,內(nèi)部阻力比外部還大,更談不上內(nèi)部提供支持”,“全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)薄弱,風(fēng)險文化缺失,對市場開發(fā)和一線的支持力度明顯不足”“管理松弛,員工士氣不高,人才流失嚴(yán)重”等直言痛楚的行長自省,相較平安銀行今天的成績和明日的潛力,可見三年內(nèi)平安銀行追趕和趕超成就之大,這最能說明問題,更何況趕超的三年還是在中國銀行業(yè)風(fēng)光漸弱的困難疊加期。

    銀行業(yè)過去十年的超常規(guī)發(fā)展賺取的收益,只有經(jīng)過眼下的風(fēng)險調(diào)整,才能反映真實增長和營運能力,當(dāng)前銀行業(yè)急增的不良資產(chǎn)就是風(fēng)險調(diào)整工具。當(dāng)然,銀行壞賬增長現(xiàn)在看來是正?,F(xiàn)象,但相比同業(yè),平安銀行資產(chǎn)質(zhì)量下滑速度、資產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)好于行業(yè)平均水平,則是得益于戰(zhàn)略管理引導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)調(diào)整。退出存量客戶是普遍招數(shù),而通過新商業(yè)模式吸納新結(jié)構(gòu)增量客戶則不一定皆能做好,行長邵平審時度勢,與銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)合,提出“為新興商業(yè)模式提供有效金融”,指出“商業(yè)銀行真正意義上的智慧經(jīng)營時代已經(jīng)來臨。如果再一次選擇同質(zhì)化競爭,不僅將帶來更大的風(fēng)險,還將與這一次歷史性的發(fā)展機遇失之交臂”。行長邵平尤為重視戰(zhàn)略管理工作,“戰(zhàn)略管理將成為新常態(tài)下商業(yè)銀行打造差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在,戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵應(yīng)該比過去更豐富、更充實”,“商業(yè)銀行應(yīng)強化戰(zhàn)略組織建設(shè),通過持續(xù)、動態(tài)、閉環(huán)的戰(zhàn)略管理”。單談戰(zhàn)略或許空空泛泛,但平安銀行三年重生轉(zhuǎn)型之路,印證了戰(zhàn)略管理的極端重要性。未來,圍繞智慧經(jīng)營時代的平安銀行智慧轉(zhuǎn)型,也必然是建立在戰(zhàn)略管理的基石之上,從這個角度,不會戰(zhàn)略管理而粗放短視的經(jīng)營者,或許不適合這個智慧競爭的圈子。

    行長邵平是風(fēng)險管理專家,在眼下風(fēng)險異常活躍的銀行商業(yè)經(jīng)營環(huán)境下,善風(fēng)險管理者更能清晰思考和應(yīng)對。2010年中國金融出版社出版邵平著《商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理》,是邵平博士多年理論研究和實踐經(jīng)驗的總結(jié)與升華,多年的風(fēng)險管理實踐和思考,對近三年平安銀行風(fēng)險文化建設(shè)和管理體系構(gòu)建功用極大,平安的經(jīng)營成績可以佐證?!渡虡I(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險管理》雖是幾年前出版,但今日讀來、用來,不僅不過時,反而更應(yīng)著銀行業(yè)今天急需風(fēng)險管理的景。筆者當(dāng)時即在《銀行家》雜志寫文推薦,現(xiàn)在仍深覺是好書。

    中國銀行業(yè)中五大國有行的人才培養(yǎng)體系最為健全,注重從青年人開始培養(yǎng)有文化歸屬感的好員工,而用三年時間實現(xiàn)跨越式發(fā)展的股份制銀行似乎沒有這般的理念和精力來培養(yǎng)年輕人——事實上中國的股份制銀行也基本不“從小培養(yǎng)”年輕人,高薪挖角即是。高薪引人沒有問題,但不能因此缺失了系統(tǒng)性的人才培養(yǎng)體系,否則何談企業(yè)文化。“我們現(xiàn)在特別注重年輕人,把很多70后、80后都排進(jìn)了重點培養(yǎng)的名單,將來我們的管理干部就是從這里面選撥。當(dāng)然,我們一開始的時候的確引進(jìn)了一些外部人才,但現(xiàn)在我們都是以自己培養(yǎng)為主”——邵平說。這么看來,平安銀行文化的繼承和發(fā)揚,深可期待!

    李仁杰:多元金融,綜合服務(wù)

    在李仁杰擔(dān)任行長的過去十多年間,興業(yè)銀行把握大勢,順勢而為,始終保持敏銳的市場嗅覺和先人一步的創(chuàng)新能力,成功走出了一條特色化、差異化的發(fā)展道路,穩(wěn)定躋身全國銀行10強、全球銀行50強和世界企業(yè)500強行列,在我國金融業(yè)中占有了一席之地。近幾年,國際金融市場風(fēng)云變幻,國內(nèi)金融改革如火如荼,在李仁杰的帶領(lǐng)下,興業(yè)銀行低調(diào)進(jìn)取、務(wù)實布局,“不知不覺”中已經(jīng)從一家傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成為一家現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團(tuán),又一次搶占先機,實現(xiàn)了新一輪的轉(zhuǎn)型和提升。

    率先推進(jìn)集團(tuán)化布局。李仁杰很早就指出,隨著經(jīng)濟發(fā)展,客戶的金融服務(wù)需求越來越多元,銀行再靠過去的單一產(chǎn)品和服務(wù)無法很好服務(wù)實體經(jīng)濟,同時利率市場化改革也要求銀行轉(zhuǎn)變盈利模式,因此,綜合化經(jīng)營是現(xiàn)代銀行尤其是大中型銀行發(fā)展的必然趨勢。2009年以來,興業(yè)銀行從銀行業(yè)務(wù)延伸和跨業(yè)經(jīng)營兩個維度,積極推進(jìn)綜合化、集團(tuán)化進(jìn)程。相繼成立了興業(yè)租賃、興業(yè)信托、興業(yè)基金、興業(yè)消費金融公司以及首家銀行系專業(yè)研究公司。截至目前,興業(yè)銀行已擁有八?大類業(yè)務(wù)牌照,4家直接控股(全資)子公司,5家間接控股子公司,投資參股5家公司,是目前國內(nèi)少有的“以銀行為母體,涵蓋信托、金融租賃、基金、消費金融、期貨、資產(chǎn)管理、研究咨詢等在內(nèi)的現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團(tuán)”。

    持續(xù)深化綜合化經(jīng)營。依托日趨完善的集團(tuán)化布局,興業(yè)銀行持續(xù)深化綜合化經(jīng)營,穩(wěn)步打造多元金融服務(wù)格局。在業(yè)務(wù)方向上,高度重視利用集團(tuán)多牌照資源優(yōu)勢,堅持“大投行、大財富、大資管”理念,致力打通信貸、貨幣、債券、股權(quán)、衍生品和大宗商品多個市場,以此為客戶提供更加多元化、個性化的金融服務(wù)。截至2015年9月末,興業(yè)銀行資產(chǎn)總額已經(jīng)接近5.3萬億元,負(fù)債總額接近5萬億元,但資產(chǎn)總額中貸款占比僅為33%,負(fù)債總額中存款占比僅為49%,業(yè)務(wù)多元化、綜合化格局非常明顯。在運作機制上,不斷強化集團(tuán)內(nèi)部不同法人實體、業(yè)務(wù)功能間的交叉聯(lián)動與協(xié)同發(fā)展,充分發(fā)揮集團(tuán)多牌照和平臺資源作用。比如2015年上半年,興業(yè)信托與銀行母公司三大條線業(yè)務(wù)聯(lián)動發(fā)生額就達(dá)到4112億元,聯(lián)手推出了家族信托、類永續(xù)債、私募資產(chǎn)證券化、銀租寶、類REITs、并購基金、倉貿(mào)通等諸多新業(yè)務(wù);集團(tuán)內(nèi)銀租聯(lián)動營銷實現(xiàn)項目投放金額275億元,占興業(yè)租賃本年投放總量80%以上;興業(yè)基金已發(fā)行的公募產(chǎn)品中,16%由銀行渠道銷售;興業(yè)消費金融公司通過集團(tuán)資源共享實現(xiàn)的新增業(yè)務(wù)量占其年新增貸款的30%,集團(tuán)聯(lián)動、綜合經(jīng)營效應(yīng)十分顯著。

    致力打造集團(tuán)七大核心業(yè)務(wù)群。在推動集團(tuán)化、綜合化經(jīng)營的過程中,興業(yè)銀行一如既往堅持差異化、特色化發(fā)展,從集團(tuán)層面統(tǒng)一規(guī)劃,致力打造以城鎮(zhèn)化金融、環(huán)境金融、養(yǎng)老金融、中小銀行機構(gòu)與非銀行金融機構(gòu)綜合服務(wù)、資本市場直接融資服務(wù)、資產(chǎn)管理的投資與托管服務(wù)等七大核心業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)特色與競爭優(yōu)勢進(jìn)一步凸顯。具體來看,城鎮(zhèn)化金融、環(huán)境金融、同業(yè)金融一直是興業(yè)銀行的特色業(yè)務(wù),多年來在國內(nèi)同業(yè)中一直保持領(lǐng)先地位。目前,興業(yè)銀行仍是國內(nèi)首家也是唯一一家“赤道銀行”,同業(yè)金融客戶覆蓋率、主要業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)居全市場第一位。以“安愉人生”為基礎(chǔ)的養(yǎng)老金融逐漸在市場上脫穎而出,目前已形成涵蓋傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品、信托、理財以及健康管理、法律顧問、俱樂部等增值服務(wù)在內(nèi)的綜合服務(wù)體系,帶動綜合金融資產(chǎn)超過5500億元。資本市場直接融資、資產(chǎn)管理、托管服務(wù)等新興業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展,已經(jīng)成為銀行集團(tuán)新的支柱業(yè)務(wù)和重要收入來源。截至2015年9月末,已累計主承銷發(fā)行非金融企業(yè)債務(wù)融資工具近1.3萬億元,其中2012至2014年承銷額連續(xù)位居同類型股份制銀行第一位,承銷只數(shù)蟬聯(lián)全市場第一位,此外理財直接融資工具、資產(chǎn)證券化、并購貸款、財務(wù)顧問、產(chǎn)業(yè)基金等創(chuàng)新融資業(yè)務(wù)也風(fēng)生水起;集團(tuán)代客管理資產(chǎn)規(guī)模已超過3.3萬億元,快速接近表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模;資產(chǎn)托管凈值達(dá)6.39萬億元,位居全市場第二位。

    盡管初步搶占先機,但李仁杰始終認(rèn)為興業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營仍處于起步階段,未來仍需通過持續(xù)努力走向新的高度。我們也十分期待,興業(yè)銀行在多元金融、綜合服務(wù)的道路上能夠繼續(xù)給我們帶來新的驚喜。

    李慶萍:巾幗行長?穩(wěn)中求變

    人們習(xí)慣用各種分類來描述和標(biāo)簽事物,中國銀行業(yè)按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為橫縱多種類別,按一個粗線條的劃分,如國有行、股份制銀行、城商行等,中信銀行被劃歸股份制銀行,主要考慮了規(guī)模、股份及上市特征。中信銀行與中信集團(tuán)關(guān)系明了而清晰,作為著名的紅色銀行,中信銀行的穩(wěn)健自不必言且理應(yīng)如此,文化傳統(tǒng)的力量強大而深入人心,但激烈競爭時代被寄予的快速發(fā)展厚望也從未停止。

    2014年李慶萍出任中信銀行行長,成為大中型規(guī)模銀行分類中目前唯一一位女性行長,之前也僅有一位女性行長。中信銀行一直致力成為同類銀行綜合競爭力第一位后,進(jìn)入國內(nèi)銀行第一梯隊。行長李慶萍入職一年多,中信銀行在穩(wěn)健中不斷形成新的發(fā)展戰(zhàn)略,在創(chuàng)新與突破方面頻有高招,穩(wěn)健的中信已又一次開啟加速發(fā)力模式。

    差別化定位是對抗同質(zhì)化競爭的利器,基于定位和對應(yīng)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。行長李慶萍職業(yè)生涯開啟于中國農(nóng)業(yè)銀行,深厚的學(xué)識功底和長期扎實的從業(yè)經(jīng)歷,塑造了穩(wěn)健與創(chuàng)新兼具的風(fēng)格,在中信集團(tuán)的任職經(jīng)歷為向中信銀行行長角色的轉(zhuǎn)變提供了過渡,穩(wěn)中求變的風(fēng)格契合中信品牌。在零售業(yè)務(wù)中的競爭力是中信銀行的優(yōu)勢之一,但零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的形勢也在動態(tài)變化,布局零售戰(zhàn)略的口號在業(yè)內(nèi)此起彼伏,競爭手段層層出新。行長李慶萍致力對中信推動零售轉(zhuǎn)型和網(wǎng)絡(luò)金融等戰(zhàn)略的繼承和創(chuàng)新,強調(diào)“零售業(yè)務(wù)是銀行可持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的基礎(chǔ)。得零售者得天下”。在助推業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新上,行長李慶萍對電子渠道業(yè)務(wù)極為重視,認(rèn)為中信銀行轉(zhuǎn)型之路必將依賴于電子渠道革命,尤其是在“國有銀行有網(wǎng)點和人員的優(yōu)勢,中信銀行只有1000多個網(wǎng)點”情況下。而與中信銀行戰(zhàn)略投資者西班牙對外銀行(BBVA)合作開展私有銀行業(yè)務(wù)的努力和中信自身就私人銀行組織及業(yè)務(wù)模式的探索,則顯示了中信在此領(lǐng)域的耕耘與高標(biāo)準(zhǔn),一個側(cè)面的例子是國內(nèi)多家銀行私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的從業(yè)人員很多之前都有在中信銀行工作經(jīng)歷。中信與百度合作“百信銀行”業(yè)務(wù)模式,則展現(xiàn)出中信銀行在大膽業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面不讓別人,這一方式通過“獨立分拆,法人化運作”將國內(nèi)直銷銀行模式大大向前推進(jìn),為獨立法人直銷銀行模式的確立提供了一種跨界合作示范。

    對零售業(yè)務(wù)的重視和渠道創(chuàng)新,并不代表放松在其他優(yōu)勢業(yè)務(wù)的投入、布局與創(chuàng)新,唯有整合一體,才能支撐并打造“最佳綜合融資服務(wù)銀行”戰(zhàn)略。行長李慶萍繼續(xù)鞏固中信銀行在國內(nèi)批發(fā)業(yè)務(wù)市場地位,創(chuàng)新挖掘中型客戶的價值,打造全新“授信服務(wù)+交易銀行”金融服務(wù)模式。持續(xù)推進(jìn)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新將是中信銀行發(fā)展趕超目標(biāo)實現(xiàn)所必需,中信在資本市場、貨幣市場和國際金融市場的影響力借助新的策略得到增強。抓住機遇、發(fā)現(xiàn)機會、提前布局,是戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)創(chuàng)新的重要體現(xiàn),中信銀行對“一帶一路”國家戰(zhàn)略的體會和服務(wù)跟進(jìn),則體現(xiàn)了管理層戰(zhàn)略管理思維。在最新的發(fā)展戰(zhàn)略和實踐中,中信銀行成立產(chǎn)品創(chuàng)新委員會,布局國際化,都與“一帶一路”戰(zhàn)略高度契合。

    李慶萍是扎實做事的行長,較少在公開場合露面,作風(fēng)低調(diào)而務(wù)實。出任中信銀行行長一年多,雖鮮少在媒體發(fā)音,但卻悄然在中信內(nèi)部推進(jìn)多項治行良策。在整體銀行業(yè)發(fā)展遭遇寒冬,銀行業(yè)各顯神通,蓄勢積力、抗冷過冬之際,巾幗行長治下中信銀行,穩(wěn)中求變,極可期待!

    閆冰竹:為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)注入金融活水

    “大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”正在改變中國未來的經(jīng)濟格局,引領(lǐng)中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型之路?!胺?wù)國家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略,中小銀行大有作為、前景廣闊”,全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、北京銀行董事長閆冰竹如是說。

    事實上,國家“雙創(chuàng)”戰(zhàn)略一經(jīng)提出,閆冰竹就敏銳把握機遇,帶領(lǐng)北京銀行通過戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新,探索出一條獨具特色的金融服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的有效路徑。

    戰(zhàn)略先行,鑄就服務(wù)“雙創(chuàng)”的鮮明特色。為有效滿足科技型小微企業(yè)需求,北京銀行在國內(nèi)率先設(shè)立科技型中小企業(yè)特色支行、率先專門針對中關(guān)村自主創(chuàng)新示范區(qū)金融服務(wù)設(shè)立分行級特色機構(gòu)、率先提出軟件融資品牌戰(zhàn)略,推出了小微企業(yè)審批“綠色通道”,開發(fā)了批量化“信貸工廠”模式,打造了“小巨人”服務(wù)品牌。目前,累計為11萬戶中小微企業(yè)提供服務(wù),北京每4家中小微企業(yè)就有1家是北京銀行的客戶;為超過8000戶高科技、高成長的小微企業(yè)發(fā)放貸款超1200億元;為2300余家文創(chuàng)企業(yè)提供超過800億元資金支持;支持了北京地區(qū)66%的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè),培育了一大批“小巨人”成長為行業(yè)的“領(lǐng)軍者”。

    模式創(chuàng)新,開辟服務(wù)“雙創(chuàng)”的嶄新空間。發(fā)展中,北京銀行持續(xù)加快體制機制創(chuàng)新、服務(wù)模式變革,用心呵護(hù)小微企業(yè)在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的潮流中成長出彩、實現(xiàn)夢想。近些年,北京銀行為多家草根”創(chuàng)業(yè)者提供“首貸”。2015年,在國內(nèi)銀行業(yè)首家成立創(chuàng)客中心,以“投貸聯(lián)動”為主線,為創(chuàng)客提供投、貸、孵一體化服務(wù),通過股權(quán)投資、債權(quán)融資、創(chuàng)業(yè)孵化、創(chuàng)客導(dǎo)師培訓(xùn),搭建一個與投資機構(gòu)、政府、創(chuàng)業(yè)企業(yè)跨界合作、分享共贏的平臺??梢哉f,北京銀行創(chuàng)客中心融資模式和運營模式都具有開創(chuàng)性,對金融支持“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”產(chǎn)生了巨大的引領(lǐng)和示范效應(yīng)。

    產(chǎn)品創(chuàng)新,提升服務(wù)“雙創(chuàng)”的綜合能力。北京銀行于2013年創(chuàng)新推出“創(chuàng)業(yè)卡”和“創(chuàng)業(yè)貸”,無需任何實物資產(chǎn)抵押或擔(dān)保,即使企業(yè)尚未盈利,“創(chuàng)客”也能在創(chuàng)業(yè)初期得到有效的資金支持。2015年,北京銀行積極響應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃,推出“互聯(lián)網(wǎng)+網(wǎng)速貸”產(chǎn)品,實現(xiàn)小微企業(yè)貸款“申請、審批、放款”全程網(wǎng)絡(luò)化操作,惠及12000家小微企業(yè)、金額400億元。此外,2015年北京銀行成立了中國首家以“互聯(lián)網(wǎng)”命名的金融機構(gòu),發(fā)布了針對小微企業(yè)的“線上貸”網(wǎng)絡(luò)融資產(chǎn)品,不斷加快產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新,全面提升服務(wù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的綜合能力。

    國務(wù)院總理李克強于5月8日聽取了閆冰竹有關(guān)北京銀行支持創(chuàng)業(yè)企業(yè)金融服務(wù)工作情況匯報,對北京銀行緊跟政策方向、服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟和服務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)方面所做出的大量探索和有益嘗試給予肯定。

    作為中小銀行的領(lǐng)軍者,閆冰竹始終把艱苦創(chuàng)業(yè)、開拓創(chuàng)新作為關(guān)注的焦點、發(fā)展的重點。在他的帶領(lǐng)下,北京銀行緊抓經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的歷史機遇,全力服務(wù)“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)新”打造增長新引擎,以銳意進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)意識和時不我待的創(chuàng)新精神,造就北京銀行日新月異的經(jīng)營業(yè)績。目前,北京銀行總資產(chǎn)近2萬億元,凈資產(chǎn)超過1100億元,均較成立之初增長了100倍;前三季度,實現(xiàn)凈利潤141.36億元,成本收入比僅23.05%;不良貸款率0.94%,撥備覆蓋率為326%,資本充足率12.06%,各項經(jīng)營指標(biāo)均達(dá)到國際銀行業(yè)先進(jìn)水平,公司價值排名中國區(qū)域性發(fā)展銀行首位,品牌價值263.15億元,一級資本排名全球千家大銀行87位,連續(xù)兩年躋身全球銀行業(yè)百強,被譽為中國最具創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹行°y行。

    在服務(wù)“雙創(chuàng)”的實踐中,閆冰竹深刻認(rèn)識到,小微企業(yè)是“雙創(chuàng)”的主體,中小銀行是服務(wù)小微企業(yè)的主力軍。他多次提出:“把支持和促進(jìn)中小銀行發(fā)展,作為緩解經(jīng)濟下行、推動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、服務(wù)‘雙創(chuàng)戰(zhàn)略、實現(xiàn)‘中國夢的戰(zhàn)略措施來考慮;從鞏固銀行業(yè)改革成果和深化利率市場化改革的戰(zhàn)略高度,給予中小銀行差異化的政策支持,為服務(wù)‘大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新貢獻(xiàn)更大力量?!?/p>

    王天宇:借道港股助特色鄭銀騰飛

    鄭州銀行前身鄭州市商業(yè)銀行成立于2000年2月,2009年12月更名為“鄭州銀行”。十五年以來,鄭州銀行本著“拔山扛鼎,追求卓越”的企業(yè)精神,潛心打造“商貿(mào)物流銀行、中小企業(yè)融資專家、精品社區(qū)銀行”的品牌形象,在中原大地形成燎原之勢。在《銀行家》和中國社科院金融研究所9月份公布的中國商業(yè)銀行競爭力評價報告中,蟬聯(lián)資產(chǎn)規(guī)模1000億~2000億元城商行財務(wù)評價第三名;榮膺第七屆中國金融機構(gòu)金牌榜最具重量級獎項——“年度最佳中小銀行”,已經(jīng)進(jìn)入全國城商行第一梯隊。

    在鄭州銀行驕人業(yè)績的背后其董事長王天宇功不可沒。城商行的特色化、差異化建設(shè)已經(jīng)在路上,而此時的鄭州銀行正是銀行特色化之路上的先行者,并在2015年保持了積極的發(fā)展勢頭。在王天宇“商行大特色、支行小特色”的倡導(dǎo)下,鄭州銀行先后成立小企業(yè)金融中心,推出無抵押、無擔(dān)保的“小額寶”貸款業(yè)務(wù),積極緩解小微企業(yè)融資難問題。具體來說就是采取差異化、特色化的經(jīng)營策略,在業(yè)務(wù)發(fā)展上,突出“精、專、細(xì)、透”形成自身特色;在區(qū)域發(fā)展上,深耕鄭州市場,兼顧省內(nèi)重點區(qū)域、行業(yè),同時積極下沉農(nóng)村市場,這個主要渠道就是并購或發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行,大力發(fā)展普惠金融。截至2014年底,鄭州銀行共有分支機構(gòu)102家,覆蓋鄭州、南陽、新鄉(xiāng)、洛陽、安陽、商丘、許昌及鄭州縣域重點鄉(xiāng)鎮(zhèn),發(fā)起設(shè)立中牟、新密、鄢陵、扶溝4家村鎮(zhèn)銀行。

    如今,鄭州銀行已經(jīng)成長為全省綜合實力最強的本土銀行機構(gòu),資產(chǎn)規(guī)模、存款連續(xù)三年實現(xiàn)30%以上的增長,在全國銀行業(yè)中處于較好水平,在其公布的2015年上半年財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,2015年上半年該行實現(xiàn)營業(yè)收入38.5億元,同比增長50.4%;凈利潤較上年同期大增45.4%,這樣的業(yè)績不可謂不突出。但該行在資產(chǎn)端依然承壓,從2012年的0.47%到今年上半年已達(dá)1.06%。從資產(chǎn)期限看,鄭州銀行以短期貸款為主。事實上,這些年鄭州銀行也在逐漸縮小短期貸款的比例。數(shù)據(jù)顯示,截至2012年末、2013年末、2014年末以及2015年6月30日,公司短期貸款占該行授予客戶的公司貸款總額的百分比分別為88.0%、91.1%、78.4%及75.8%。同時王天宇董事長倡導(dǎo)鄭州銀行大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融,不僅是渠道的互聯(lián)網(wǎng)化,更重要的是把互聯(lián)網(wǎng)的思維植入到業(yè)務(wù)模式、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)營銷等各個層面,實現(xiàn)線上、線下一體經(jīng)營。加強頂層設(shè)計,成立互聯(lián)網(wǎng)金融研究中心,引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)高端人才,加大資源傾斜,豐富“鼎融易”電商平臺功能,盡快使鄭州銀行互聯(lián)網(wǎng)金融提升到一個新水平。

    新常態(tài)下,面對經(jīng)濟增速的持續(xù)放緩和監(jiān)管資本要求的不斷提升,商業(yè)銀行整體面臨著較大的資本補充壓力。同時,中國銀行業(yè)尚未完全建立退出機制,在經(jīng)濟下行和不良率反彈壓力增大的態(tài)勢下,競爭愈加明朗,弱勢機構(gòu)很快會被蠶食。一旦體制成熟,最有機會發(fā)起并購的就是上市銀行。2015年初,在王天宇董事長的帶領(lǐng)下鄭州銀行啟動了H股上市計劃,鄭州銀行宣布3月1日召開2015年第一次臨時股東大會,標(biāo)志著鄭州銀行正式?jīng)Q定啟動香港市場的IPO。9月14日,河南省銀監(jiān)局批復(fù)同意該行H股上市計劃。9月30日,鄭州銀行向港交所提交上市預(yù)披露文件,成為第7家向港交所提出首次公開發(fā)行(IPO)申請的境內(nèi)城商行,持續(xù)6年之久的鄭州銀行IPO之旅終于邁出了實質(zhì)性步伐。在香港上市后將全面開創(chuàng)鄭州銀行發(fā)展的新局面,鄭州銀行將真正與國際接軌,以公眾企業(yè)的身份亮相國際舞臺,品牌影響力的躍升不言而喻。

    2015年是銀行業(yè)發(fā)展極度不平凡的一年,在國家調(diào)結(jié)構(gòu)促轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟大勢之下,各個銀行的利潤率增長都出現(xiàn)了不同程度的趨緩。但王天宇董事長面對嚴(yán)峻的金融形勢審時度勢的同時看到更多的是機遇,其看到了鄭州銀行廣闊發(fā)展前景。國家正在實施“一帶一路”戰(zhàn)略,為鄭州銀行深耕鄭州及周邊市場提供了良好機遇,鄭州銀行正逐漸成長為一家面向全省的全功能區(qū)域性銀行。伴隨著鄭州銀行連續(xù)幾年的快速發(fā)展,經(jīng)營管理機制逐步完善,團(tuán)隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力顯著增強,發(fā)展經(jīng)驗日益豐富。只要抓住機遇,應(yīng)對得當(dāng),一定會在“新常態(tài)”下取得不錯的成績。

    百舸爭流意氣風(fēng)發(fā)!面臨著日趨激烈的市場競爭,鄭州銀行信心百倍。憑借著2015年改革發(fā)展的堅實基礎(chǔ),憑借著特色轉(zhuǎn)型上的積極主動,鄭州銀行的前景可期!

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