基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐——以思科為例

● 徐智華 彭劍鋒 何文濤

基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐
——以思科為例

● 徐智華 彭劍鋒 何文濤

內(nèi)容摘要 企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，如何將價(jià)值觀落實(shí)到員工行為之中是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。本文以思科為例，在對思科的核心價(jià)值觀深入分析的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了思科基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐，指明了人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用，并對思科案例對管理實(shí)踐的啟示進(jìn)行了討論。

關(guān) 鍵 詞思科 價(jià)值觀 人力資源管理

企業(yè)文化是核心競爭力的觀點(diǎn)得到了大多數(shù)企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)W者和實(shí)踐者的認(rèn)同，因此現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)十分重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，因此如何將企業(yè)價(jià)值觀落地、使其內(nèi)化為員工的思想和行動就成了企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。然而現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)在價(jià)值觀塑造時(shí)存在貼標(biāo)語、喊口號等表面上的形式主義傾向，并沒有真正將企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化于員工心中，因而企業(yè)文化建設(shè)的效果很不理想。人力資源管理是對員工思想和行為進(jìn)行有效管理的工具，在傳遞和強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀信息的過程中發(fā)揮著其他管理手段無法替代的作用。因此，本文將以思科為案例研究對象，分析其如何將思科價(jià)值觀努力貫徹落實(shí)到人力資源管理的每個環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化和形成企業(yè)核心競爭力的目的，希望對思科案例研究能對現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化建設(shè)有所啟示。

一、理論基礎(chǔ)

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的源泉，因此為了打造企業(yè)的核心競爭力，必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。而企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，因此建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化必須落實(shí)到對人的管理上，也就是說，企業(yè)文化應(yīng)對人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo)并為人力資源管理所強(qiáng)化。人力資源專家Schuler（1992）的戰(zhàn)略人力資源管理5P模型認(rèn)為，企業(yè)文化決定了人力資源管理的哲學(xué)，并進(jìn)一步?jīng)Q定了人力資源管理的政策、規(guī)劃、實(shí)踐和流程。Schein(2004)認(rèn)為，企業(yè)文化通過影響高層領(lǐng)導(dǎo)的思維方式來影響戰(zhàn)略的制定，而戰(zhàn)略指導(dǎo)人力資源管理，因此企業(yè)文化最終會對人力資源管理產(chǎn)生影響。

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)對什么重要和有價(jià)值的基本信念和判斷，它對企業(yè)和員工行為產(chǎn)生彌漫性和基本性影響，是企業(yè)文化的核心，決定企業(yè)文化其他內(nèi)容如制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的表現(xiàn)內(nèi)容和方式。一些學(xué)者探討了企業(yè)價(jià)值觀在人力資源管理實(shí)踐中的貫徹落實(shí)，如曲慶（2008）認(rèn)為，應(yīng)該在人力資源管理各項(xiàng)制度如工作說明書、招聘制度、培訓(xùn)制度、考核制度、薪酬制度和晉升制度中體現(xiàn)和強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀；張朝洪和凌文輇（2003）從人力資源管理的角度討論了企業(yè)價(jià)值觀管理的5個過程：確立企業(yè)價(jià)值觀、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭、員工的價(jià)值觀培訓(xùn)、員工價(jià)值觀的維護(hù)、創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值觀；朱青松、胡小東和夏艷芳（2013）探討了在員工選、育、用、留四個環(huán)節(jié)的企業(yè)價(jià)值觀塑造。綜上所述，我們認(rèn)為，建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化和打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是實(shí)施基于企業(yè)價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐，即通過人力資源管理實(shí)踐將企業(yè)價(jià)值觀落實(shí)到員工的思想和行為當(dāng)中。

二、案例分析

思科1984年由斯坦福大學(xué)的一對教授夫婦創(chuàng)辦，1986年生產(chǎn)的第一臺路由器將不同類型的網(wǎng)絡(luò)可靠地連接起來，從此掀起了一場通信革命。經(jīng)過20多年的發(fā)展，思科幾乎成為了“互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、生產(chǎn)力”的同義詞，在其進(jìn)入的每一個領(lǐng)域均已成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，目前是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。1990年上市以來，思科公司的年收入已從6900萬美元上升到2014財(cái)年的471億美元，實(shí)現(xiàn)凈收益79億美元，在2014年《財(cái)富》美國500強(qiáng)中排名第55位，在2014年《財(cái)富》全球百強(qiáng)最受尊敬的企業(yè)中排名55位。

圖1 思科價(jià)值觀及基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐

網(wǎng)絡(luò)信息量每四個月就增加一倍，這意味著互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)企業(yè)需要不斷推出更新、更快的網(wǎng)絡(luò)硬件和軟件產(chǎn)品來為顧客提供高效快捷的信息傳遞服務(wù)。在這樣一個快速增長、產(chǎn)品更新?lián)Q代很快（硬件18個月、軟件3個月內(nèi)就會被淘汰）的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場中，思科公司是如何通過關(guān)注不同的技術(shù)、產(chǎn)品和市場來不斷地改變自己，保持靈活和快速增長，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的呢？我們分析認(rèn)為，思科在動態(tài)不確定性競爭環(huán)境中保持核心競爭力秘密在于其價(jià)值觀及其基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐，見圖1。

（一）思科價(jià)值觀

盡管市場形勢不斷地變化，但思科企業(yè)文化的精髓始終如一,思科在經(jīng)營過程中堅(jiān)定不移地信奉以下價(jià)值觀（O'Reilly & Pfeffer，2000；思科，2009）：（1）認(rèn)真傾聽客戶需求（客戶滿意）。思科相信消費(fèi)者主權(quán)論，認(rèn)為顧客是產(chǎn)品和技術(shù)的主宰，開發(fā)什么產(chǎn)品和技術(shù)要由顧客說了算，而不能站在生產(chǎn)者的角度來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)顧客不需要的技術(shù)。（2）不搞技術(shù)崇拜（避免采取單一技術(shù)方法）。思科認(rèn)為，為了適應(yīng)顧客需求和產(chǎn)品技術(shù)的變化，思科不能為任何單一的技術(shù)所束縛，而應(yīng)采取主動靈活的姿態(tài)，采取一切可能的措施獲得顧客需要的任何技術(shù)。（3）靈活性與信任。思科認(rèn)為，靈活性和信任與員工的生產(chǎn)率和流失率密切相關(guān)。因此，思科努力營造充滿靈活性與信任的文化，通過技術(shù)為員工創(chuàng)造協(xié)作式的工作環(huán)境，讓員工自主決定工作時(shí)間、地點(diǎn)和方式，使員工在創(chuàng)造高績效的同時(shí)能夠維持工作生活平衡。（4）團(tuán)隊(duì)協(xié)作。為了在快速變化的環(huán)境中保持足夠的靈活性，思科給員工充分的授權(quán)，工作通常以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式進(jìn)行，因此思科對員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神具有特別高的要求，不具有團(tuán)隊(duì)精神往往是思科解雇員工的理由之一。（5）開放溝通。思科認(rèn)為，由于在快速變化環(huán)境中管理者不能完全掌握決策所需全部信息和需要員工發(fā)表創(chuàng)新的想法，因此，思科需要鼓勵員工通過各種渠道向公司建言獻(xiàn)策。（6）包容性與多元化。思科認(rèn)為，多元化的員工隊(duì)伍和包容性的做事方法能夠使他們接觸到全新的理念、作出最佳決策和創(chuàng)造出最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，給他們帶來競爭優(yōu)勢。（7）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。思科鼓勵員工采取主動冒險(xiǎn)的行為去尋找做事情的新方法，認(rèn)為冒險(xiǎn)創(chuàng)新要比坐在那里等待指示重要，認(rèn)為冒險(xiǎn)失敗不要緊，關(guān)鍵是能夠從失敗中學(xué)習(xí)，在思科犯同樣的錯誤是不被允許的。思科還強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)的重要性，給員工提供豐富的培訓(xùn)資源和機(jī)會，使員工的觀念、知識和技能能跟上顧客需求的變化。（8）市場轉(zhuǎn)型。思科認(rèn)為，在新的市場機(jī)會不斷涌現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場中，思科除了要生產(chǎn)已有產(chǎn)品滿足現(xiàn)有的顧客需求外，還要主動識別新興有潛力的市場，開發(fā)新的產(chǎn)品來滿足顧客新的需求，找到公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（9）速度。思科認(rèn)為，在技術(shù)變化很快的環(huán)境中，速度要比把事情做得完美更重要，所以思科或者依靠自己的力量比競爭對手更快地開發(fā)新的產(chǎn)品，或者收購市場上掌握該新技術(shù)的小公司，力爭使自己的產(chǎn)品能夠先人一步地推向市場。思科的這些價(jià)值觀融入到了思科日常工作當(dāng)中，構(gòu)成了他們?nèi)粘９ぷ鞯闹饕蚣?，在公司使命、?jì)劃、政策和實(shí)踐中都得到了很好地體現(xiàn)。它們彼此不是孤立而是相互聯(lián)系的，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略過程中共同打造企業(yè)的核心競爭力。

為什么思科公司要比競爭對手能夠開發(fā)出更好的技術(shù)和產(chǎn)品來滿足顧客的需求，為什么它能夠成功地駕馭一輪又一輪的技術(shù)浪潮和不斷地適應(yīng)破壞性技術(shù)變革，這要源于它的兩個核心價(jià)值觀：認(rèn)真傾聽客戶需求（客戶滿意）和不搞技術(shù)崇拜。重視客戶需求一直是思科的第一經(jīng)營秘訣，錢伯斯認(rèn)為，顧客滿意和利潤之間存在一一對應(yīng)的關(guān)系，許多企業(yè)正是沒有意識到這一點(diǎn)而經(jīng)營失敗。為了強(qiáng)調(diào)客戶滿意的重要性，錢伯斯每天會審核15個關(guān)鍵客戶和經(jīng)常親自拜訪客戶幫助解決他們的問題，他說他這樣做的目的是向公司所有員工表明任何人都必須重視客戶需求。認(rèn)真傾聽客戶需求意味著思科必須給顧客提供他們需要的任何技術(shù)，意味著思科不能為現(xiàn)有技術(shù)所束縛，因此思科在認(rèn)真傾聽客戶需求的同時(shí)也努力踐行不搞技術(shù)崇拜的價(jià)值觀，堅(jiān)持給顧客提供他們需要的任何技術(shù)，為了獲得顧客需要的技術(shù)它有時(shí)會去主動收購那些掌握顧客需要技術(shù)的公司和淘汰自己開發(fā)的已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)。然而，認(rèn)真傾聽客戶需求和不搞技術(shù)崇拜只能使思科識別出顧客需要什么技術(shù)和表明給顧客提供他們需要的任何技術(shù)的決心和意愿，在識別出顧客需要的技術(shù)以后，思科還必須思考如何根據(jù)市場變化的速度成功地向顧客交付他們需要的這種技術(shù)，所以思科除了執(zhí)行認(rèn)真傾聽客戶需求和不搞技術(shù)崇拜的價(jià)值觀外還必須執(zhí)行其他互補(bǔ)的價(jià)值觀，如團(tuán)隊(duì)精神、靈活性與信任、開放溝通、包容性與多元化、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、市場轉(zhuǎn)型、速度等。因此，認(rèn)真傾聽客戶需求和不搞技術(shù)崇拜的價(jià)值觀與思科的其他價(jià)值觀一道共同打造了思科的核心競爭力，確保了思科的持續(xù)成功（O'Reilly & Pfeffer，2000）。

（二）思科基于價(jià)值觀的人力資源管理

價(jià)值觀本身不能形成核心競爭力，關(guān)鍵是價(jià)值觀的執(zhí)行。思科公司深刻知道這一道理，所以它重視把思科價(jià)值觀落實(shí)到人力資源獲取、培養(yǎng)、使用和保留的每一個環(huán)節(jié)，努力把企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化為員工價(jià)值觀，由此形成公司的核心競爭力。

1.人力資源獲取

德斯勒認(rèn)為，培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的工作其實(shí)在招聘之前就開始了，而不是等到把員工招聘進(jìn)來之后才做。這意味著要實(shí)施基于價(jià)值觀的雇傭策略，尋找與企業(yè)價(jià)值觀匹配的員工和在人力資源獲取時(shí)體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，這樣可以把好人員入口關(guān)，減少后續(xù)的員工培訓(xùn)成本和流失成本，提高人員使用效率，思科在人力資源獲取工作中真正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

（1）在作出收購和人員錄用決策之前重視評估雙方價(jià)值觀是否匹配。收購在思科的長期發(fā)展戰(zhàn)略中一直占據(jù)著重要地位。思科認(rèn)為，收購的關(guān)鍵在于收購人才，收購雙方在價(jià)值觀上是否匹配決定著思科是否能夠保留住被收購公司的員工，因此思科在收購之前特別重視評估雙方在價(jià)值觀上是否匹配。在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備行業(yè)，產(chǎn)品的平均生命周期是6-18個月，而且，以相同或更低的成本開發(fā)出信息傳遞速度兩倍于以往的產(chǎn)品是該行業(yè)的一條重要準(zhǔn)則。由于技術(shù)更新的速度很快，思科不可能完全依靠自己力量開發(fā)出顧客需要的所有產(chǎn)品和技術(shù)，所以思科公司有時(shí)會去收購那些掌握顧客需要技術(shù)的小公司據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1993-1999年期間，思科總共收購了40多個公司，其中1995-1999年5年時(shí)間內(nèi)平均每個季度完成了1項(xiàng)以上的收購。思科在評估收購對象時(shí)重視雙方價(jià)值觀的匹配，在有些情況下對方即使有好的技術(shù)但價(jià)值觀不匹配思科最終也不會收購它，思科前任CEO兼董事長約翰·錢伯斯曾坦言，因?yàn)閮r(jià)值觀的不匹配最終被他們否決的公司和決定收購的公司一樣多，盡管有的被否決的公司當(dāng)時(shí)看起來是那么有吸引力。在思科看來，沒有保留住被收購公司的員工的收購是不成功的，因此，為了使被收購公司員工在收購?fù)瓿梢院蟛浑x開思科，在收購之前認(rèn)真評估雙方人員在價(jià)值觀上是否匹配就顯得尤為重要。遵循價(jià)值觀匹配的原則，被思科收購的公司是典型的創(chuàng)業(yè)型的、快速增長的硅谷小公司，這些公司在文化、價(jià)值觀和氣質(zhì)上與思科完美匹配，它們與早期的思科很相像，在思科內(nèi)部被稱之為“思科的孩子”。

思科還重視招聘那些與思科價(jià)值觀一致的人。思科對求職者采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖囘^程，面試是由招聘經(jīng)理召集一群人來進(jìn)行的，面試人員除了求職者未來的老板，更重要的是還包括他未來的同事。因?yàn)樗伎坪芏喙ぷ鞑扇√摂M團(tuán)隊(duì)的組織形式，因此團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的很多溝通不在同一間辦公室進(jìn)行，這就要求團(tuán)隊(duì)成員有特別強(qiáng)的溝通和協(xié)作能力。所以思科在招聘時(shí)找一些與求職者平行的人來與他進(jìn)行溝通，就是為了確保招進(jìn)來的人是大家都認(rèn)可的可以合作的對象。此外，思科還通過網(wǎng)絡(luò)招聘、朋友推薦、求職者與思科內(nèi)部員工交朋友等各種招聘方法獲取排名前10%的頂尖的創(chuàng)新人才。

（2）多元化招聘。思科認(rèn)為，員工隊(duì)伍的多元化能夠使他們有機(jī)會接觸到全新的理念、進(jìn)行更好的決策、融入各種文化，因此給他們帶來競爭優(yōu)勢；而充滿包容性的做事方法則能使他們包容不同的觀點(diǎn)和看法，從而創(chuàng)造出最好、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。因此思科建立了一個范圍廣泛的招聘網(wǎng)絡(luò)，招聘不同背景、文化、技能和觀點(diǎn)的員工。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2014年，少數(shù)族裔人士占思科美國員工總數(shù)的46%左右，婦女大約占美國員工數(shù)的26%，在全球，女性員工則占23%。

思科還針對管理人員及招聘人員進(jìn)行招聘與面試方面的培訓(xùn)，旨在幫助他們在招聘面試時(shí)能夠遵循包容性與多元化原則，克服主觀偏見。例如，對于來自東方文化背景下的求職者，思科要求對其進(jìn)行有區(qū)別性的面試，以確保不會因?yàn)樗?她的謙虛中庸、不與你進(jìn)行目光接觸，或者不輕易炫耀自己的輝煌成績，而漏掉一個出色的求職者。思科還要求在每一個負(fù)責(zé)面試的團(tuán)隊(duì)中，都要為一位女性或者有色人種員工留有一個席位，以確保能夠從不同的視角看問題，避免依據(jù)單方面的觀點(diǎn)做判斷。

2.人力資源培養(yǎng)

一旦人員被獲準(zhǔn)加入思科，思科就會努力對他們進(jìn)行社會化，通過向新員工灌輸思科的價(jià)值觀，以及在人力資源培養(yǎng)和整合的過程中體現(xiàn)和強(qiáng)化思科的價(jià)值觀，來確保員工以思科的方式行為。

（1）收購過程中快速交易和進(jìn)行文化整合。一旦收購被批準(zhǔn)，思科會在很短的時(shí)間內(nèi)完成收購的正式交易過程，其設(shè)定的目標(biāo)是在交易結(jié)束時(shí)（通常是3-6個月內(nèi)）能夠把被收購公司的產(chǎn)品貼上思科的品牌成功打入市場，因?yàn)樗伎葡嘈?，快速進(jìn)入市場要比把事情做得完美更重要，這在產(chǎn)品生命周期很短的行業(yè)中特別重要，而收購之前雙方的坦誠溝通和相互評估則為快速交易提供了保障。思科對被收購公司進(jìn)行兩個層次的整合：結(jié)構(gòu)整合和文化整合（O'Reilly & Pfeffer，2000）。在結(jié)構(gòu)整合中，工程、營銷和銷售部門被整合進(jìn)了思科的資助性業(yè)務(wù)單位（sponsoring business unit），而人力資源服務(wù)、生產(chǎn)和配送部門則整合進(jìn)了基礎(chǔ)設(shè)施單位，結(jié)構(gòu)整合通常需要2-3個月時(shí)間。思科通過整合團(tuán)隊(duì)向被收購公司員工解釋和示范思科價(jià)值觀、舉辦定向會議和結(jié)對子等方式進(jìn)行文化整合。整合團(tuán)隊(duì)由思科員工和被收購公司員工組成，該團(tuán)隊(duì)被指定完成特定的任務(wù)，目的是在執(zhí)行任務(wù)的過程中加強(qiáng)新老員工之間的聯(lián)系。定向會議包括由以前同樣因?yàn)楣颈皇召彾尤胨伎频膯T工向目前被收購公司員工介紹變革體會，和舉行變革管理會議幫助被收購公司員工順利轉(zhuǎn)變。結(jié)對子活動則是為每一位新員工配備一位地位相同和職責(zé)相似的老員工，目的是以非常個人化的方式向新員工灌輸思科的價(jià)值觀。

（2）針對高管進(jìn)行協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)。2008年思科啟動了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)中心，目的是培養(yǎng)高層管理人員轉(zhuǎn)型從而推動公司積極變革。思科建立了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)模型，該模型明確了高效領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的五種能力：①協(xié)作，包括跨職能部門工作、建立團(tuán)隊(duì)、解決沖突、贏得信任和認(rèn)可他人的出色業(yè)績。②學(xué)習(xí)，包括發(fā)展個人技能以及指導(dǎo)他人。③執(zhí)行，包括解決問題、做出決策、委派代表、提供反饋和表現(xiàn)出對工作的熱情。④加速，包括宣傳業(yè)務(wù)目標(biāo)和構(gòu)建職能團(tuán)隊(duì)。⑤變革，包括創(chuàng)造機(jī)遇、創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和領(lǐng)導(dǎo)變革。思科將協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)模型納入到了高管人員的招聘、評估、職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)等流程中。根據(jù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)評估結(jié)果，2008和2009年度思科通過行動學(xué)習(xí)論壇為450名高管人員提供了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)機(jī)會。在行動學(xué)習(xí)論壇培訓(xùn)項(xiàng)目中，高管人員將學(xué)習(xí)和解決實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)問題相結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式從事為期16周的工作，制定全新的產(chǎn)品、技術(shù)和市場戰(zhàn)略，其中部分戰(zhàn)略將會催生新的事業(yè)部。行動學(xué)習(xí)論壇目的在于發(fā)展高管的領(lǐng)導(dǎo)才能，以便他們能夠在協(xié)作和動蕩的全球環(huán)境中充分地施展才能，行動學(xué)習(xí)論壇參與者們接下來將領(lǐng)導(dǎo)思科重要的業(yè)務(wù)計(jì)劃、董事會、委員會以及關(guān)鍵的職能部門。

（3）推動不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。思科重視推動主管和員工不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，希望主管和員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展能夠成為其全球業(yè)務(wù)的加速器和關(guān)鍵的差異化競爭優(yōu)勢。思科新成立了一個學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組，其主要目標(biāo)是滿足公司核心業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需求，建立起在全公司范圍內(nèi)合理分配和利用學(xué)習(xí)資源的方法。目前，學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組正在著手進(jìn)行學(xué)習(xí)方式的變革，同時(shí)為員工提供傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)、非正式的學(xué)習(xí)方法。思科以傳統(tǒng)的方式為主管人員提供管理系列和領(lǐng)導(dǎo)系列課程培訓(xùn)，前者以輔助式電子學(xué)習(xí)、示范、角色扮演、業(yè)務(wù)案例研究以及360 度評估等方法為新任主管人員提供基本管理技能培訓(xùn)，后者則采取模仿、角色扮演等演練活動幫助主管人員建立起基本的領(lǐng)導(dǎo)能力?！拔业膶W(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)”是思科為員工提供的一個個人化的學(xué)習(xí)解決方案，該網(wǎng)絡(luò)通過采用最新的門戶技術(shù)和web2.0工具，融合所有相關(guān)資源為員工提供“一站式”學(xué)習(xí)服務(wù)，幫助員工獲得工作所需的技能。思科80%的知識轉(zhuǎn)移都是員工在在職狀態(tài)下與同事、專家和管理人員互動而完成的，為了促進(jìn)這種知識轉(zhuǎn)移，“我的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)”建立了興趣社區(qū)，這些興趣社區(qū)都有獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)空間，通過該空間，會員可以隨時(shí)了解課程和活動資訊、提建議以及與公司內(nèi)特定領(lǐng)域的專家取得聯(lián)系。

3.人力資源使用

思科在工作氛圍營造、工作設(shè)計(jì)、人員配置、績效評審和員工獎勵等人力資源使用方面實(shí)行與其價(jià)值觀一致的制度和措施，從而又進(jìn)一步強(qiáng)化了其價(jià)值觀。

（1）營造開放透明溝通的氛圍。思科努力營造開放透明溝通的企業(yè)文化，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)向員工溝通公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并在決策時(shí)積極聽取員工的意見。目前思科采用的溝通渠道主要有：①在線員工調(diào)查。思科每年都會進(jìn)行一次全體員工在線調(diào)查，旨在了解員工在職位角色、職業(yè)發(fā)展機(jī)會、管理、公司形象及廣告詞、企業(yè)文化及價(jià)值觀、方案倡議及工作生活平衡等方面的看法。每次調(diào)查結(jié)束以后，思科會將調(diào)查結(jié)果及根據(jù)員工的意見和建議制定的改進(jìn)計(jì)劃在網(wǎng)上公布。②公司全球會議。思科每個季度都召開一次公司會議，討論公司的財(cái)務(wù)狀況、未來發(fā)展方向和其他與員工密切相關(guān)的問題，該會議向公司全體員工開放，全球任何地點(diǎn)的員工都可通過思科電視端口經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)或者使用思科網(wǎng)真協(xié)作解決方案親臨會議，與位于其他地點(diǎn)的員工進(jìn)行實(shí)時(shí)互動。③虛擬化管理層會議。思科每三個月召開一次管理層會議，為高層領(lǐng)導(dǎo)與主管人員進(jìn)行個人層面的互動，討論工作、員工和個人領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展等方面問題提供機(jī)會。過去管理層會議是在公司全球會議的前一天在公司總部會議室進(jìn)行的，如今通過思科網(wǎng)真和電視技術(shù)，全球任何地點(diǎn)的管理人員都可在收看會議的時(shí)候提問題。④虛擬化領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)程會議。該會議于每年的5月中旬舉行，到時(shí)公司所有主管人員和高層領(lǐng)導(dǎo)匯聚一堂，共同確立公司下一年的發(fā)展方向。⑤卓越溝通中心。卓越溝通中心是一個由員工創(chuàng)辦、服務(wù)于員工的資源中心，它給員工提供最新溝通技術(shù)的信息并提供相應(yīng)指導(dǎo)和培訓(xùn)，它還允許員工組建虛擬團(tuán)隊(duì)，通過博客、社區(qū)論壇以及其他協(xié)作技術(shù)，就某一關(guān)心的話題交換信息。⑥生日談心。思科董事會主席兼首席執(zhí)行官錢伯斯每個月與普通員工進(jìn)行一次生日談心，近期有生日的任何員工都可參加，在會上員工可以向錢伯斯提出任何尖銳的問題。為了確保員工所提問題和建議是其真實(shí)的想法，錢伯斯不允許主管人員和高管人員參加該會議。

（2）靈活性與信任的價(jià)值觀提升生產(chǎn)效率和保持工作生活平衡。思科一直以來是IT行業(yè)員工自愿離職率最低的企業(yè)之一，這與其充滿靈活和信任的企業(yè)文化不無關(guān)系。思科努力營造靈活和信任的企業(yè)文化，使員工能夠在創(chuàng)造高的生產(chǎn)力水平的同時(shí)保持工作與生活的平衡。為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，思科一方面使用自己的技術(shù)為員工創(chuàng)造協(xié)作式工作環(huán)境，使他們能夠不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制獲取實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)信息，并與全球任何地點(diǎn)的客戶和同事進(jìn)行交流，另一方面給予員工在工作方式、工作地點(diǎn)和工作時(shí)間方面很大的自主權(quán)，使他們能夠在從事富有挑戰(zhàn)性職業(yè)的同時(shí)照顧好家庭，實(shí)現(xiàn)工作和生活的平衡。

（3）調(diào)配人才促進(jìn)市場轉(zhuǎn)型。思科采取一系列措施保證戰(zhàn)略性關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域（全新增長領(lǐng)域）能夠調(diào)配到優(yōu)秀人才，從而促進(jìn)市場轉(zhuǎn)型。2009年，思科啟動了“人才連接”計(jì)劃，該計(jì)劃保證思科能夠?qū)⒆顑?yōu)秀的人才集中到公司最優(yōu)先、最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在人才連接計(jì)劃里，管理人員借助于web2.0技術(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，了解公司內(nèi)部可支配人才是否與關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的空缺崗位相匹配，并為這些空缺崗位迅速調(diào)配人才，從而實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域和跨地區(qū)的協(xié)作。人才連接計(jì)劃不僅僅依據(jù)崗位要求配置人才，還以充分發(fā)揮員工才能的方式配置人才，因此它給員工提供了更多的工作機(jī)會，也拓寬了其職業(yè)發(fā)展路徑。而且，由于人才連接計(jì)劃經(jīng)常是跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域配置內(nèi)部人才，所以它在向各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域輸送人才的同時(shí)，也促進(jìn)各種新思想和新方法的融入。

（4）將價(jià)值觀納入到績效管理流程中。思科電子績效管理流程為員工回顧過去一年成績、明確下一年目標(biāo)提供機(jī)會，使他們能夠定期與主管進(jìn)行對話，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢、劣勢和實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)所需采取的行動。思科電子績效管理的一個重要方面就是收集員工在協(xié)作技能和工作表現(xiàn)方面的反饋，該反饋不但來自員工所在的團(tuán)隊(duì)，還來自其他有合作關(guān)系的職能部門和團(tuán)隊(duì)，以全方位掌握員工在日常工作中的協(xié)作技能和工作表現(xiàn)。2008年，思科把包容性和多元化作為具體的考核目標(biāo)，鼓勵員工為建設(shè)開放而多元的文化做貢獻(xiàn)，目前，思科還將協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)作為參考性信息集成到了電子績效管理工具中供主管和高層管理人員借鑒參考。思科的電子績效管理評分結(jié)果是確定員工薪酬、晉升和發(fā)展的重要依據(jù)之一，將這些價(jià)值觀納入到績效管理流程中，將有助于它們在公司各個層級的滲透。

（5）實(shí)施與價(jià)值觀一致的獎勵系統(tǒng)。思科實(shí)施與其價(jià)值觀一致的獎勵系統(tǒng)，如為了把認(rèn)真傾聽顧客需求的價(jià)值觀落到實(shí)處，思科將員工獎金與顧客滿意度掛鉤，在實(shí)施該制度的第一年思科顧客的滿意度就得到了大幅提升。為了鼓勵員工作出角色外協(xié)作行為，思科規(guī)定，任何被協(xié)作人在得到主管批準(zhǔn)情況下都可以給協(xié)作人現(xiàn)場獎金，獎金數(shù)額從一頓免費(fèi)的晚餐到5000美元不等，獎金在24小時(shí)之內(nèi)能得到批復(fù)。為了鼓勵使用這樣的獎勵，思科把獎勵預(yù)算的支付情況作為主管年度績效考核的內(nèi)容。

4.人力資源保留

思科不輕易解雇員工。錢伯斯曾經(jīng)因?yàn)榭紤]到某公司的初始產(chǎn)品在被吸收進(jìn)思科的產(chǎn)品線以后需要解雇該公司的員工，而最終沒有批準(zhǔn)對這家公司的收購，盡管當(dāng)時(shí)這家公司從交易價(jià)格和文化匹配方面來看都是那么適合于收購。錢伯斯回憶，在王安公司的時(shí)候他曾被要求從5000名員工中解雇5名員工，這件事當(dāng)時(shí)令他極為痛苦，他發(fā)誓以后再也不會對員工做這樣的事情。但是不要把錢伯斯的善意當(dāng)做弱點(diǎn)，有三件事可以使你離開思科：沒有創(chuàng)造出業(yè)績、沒有履行好招聘和培養(yǎng)人才的職責(zé)、不是一個好的團(tuán)隊(duì)成員。思科在收購或招聘之前會對被收購公司或求職者是否與思科價(jià)值觀匹配進(jìn)行認(rèn)真評估，而一旦決定讓他們加入思科，就會努力對他們進(jìn)行社會化，使他們按照思科方式行為，那些還不能按照思科價(jià)值觀要求采取行動的人，要么選擇很快地進(jìn)行社會化，要么選擇離開思科。

三、結(jié)論和啟示

1.結(jié)論

思科持續(xù)成功的秘密在于其競爭對手不能模仿也不愿意模仿的思科價(jià)值觀：客戶滿意、不搞技術(shù)崇拜、團(tuán)隊(duì)精神、靈活性與信任、開放溝通、包容性與多元化、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、市場轉(zhuǎn)型、速度等，這些價(jià)值觀相互聯(lián)系，共同打造了思科的核心競爭力。

然而，價(jià)值觀只有內(nèi)化為員工思想和行動才會真正形成企業(yè)的核心競爭力。因此，為了促使其價(jià)值觀落地，思科努力通過人力資源管理這一手段將其價(jià)值觀落實(shí)到員工的思想和行為當(dāng)中，如在人力資源獲取環(huán)節(jié)，評估被收購公司和求職者是否與思科價(jià)值觀匹配以及在具體的招聘工作中體現(xiàn)包容性和多元化價(jià)值觀；在人力資源培養(yǎng)和整合環(huán)節(jié)，體現(xiàn)和向員工灌輸速度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等價(jià)值觀；在人力資源使用環(huán)節(jié)，體現(xiàn)開放溝通、靈活性與信任、市場轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、包容性與多元化、客戶滿意等價(jià)值觀；在人力資源保留環(huán)節(jié)，淘汰那些與思科價(jià)值觀不符的員工。思科通過實(shí)施基于價(jià)值觀人力資源管理實(shí)踐，促使員工表現(xiàn)出與思科價(jià)值觀一致的思想和行為，從而最終打造企業(yè)的核心競爭力。

2.啟示

思科給我們的啟示是，為了把企業(yè)價(jià)值觀真正轉(zhuǎn)化為核心競爭力，應(yīng)該實(shí)施基于價(jià)值觀的人力資源管理，即通過實(shí)施與其價(jià)值觀一致的人力資源管理政策、程序和實(shí)踐向員工傳遞企業(yè)看重什么的信息，促使員工采取符合企業(yè)價(jià)值觀要求的行為，最終打造企業(yè)核心競爭力。具體地說，因?yàn)閮r(jià)值觀具有穩(wěn)定難以改變的特點(diǎn)，為了提高人員使用效率，減少后期的價(jià)值觀培訓(xùn)成本和因價(jià)值觀不匹配而導(dǎo)致的人員流失損失，企業(yè)應(yīng)該把握好人力資源入口關(guān)，在招聘和收購時(shí)評估求職者和被收購公司與企業(yè)價(jià)值觀是否匹配以及在一些具體的招聘實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，這樣做能夠向外界清晰地傳遞企業(yè)的價(jià)值觀信息，吸引那些與企業(yè)價(jià)值觀相符的人員加入企業(yè)和明確拒絕那些與企業(yè)價(jià)值觀不符的人員；在員工加入企業(yè)后，企業(yè)在價(jià)值觀落實(shí)上不能有絲毫放松，應(yīng)繼續(xù)采取各種有效的方法向員工灌輸企業(yè)價(jià)值觀，并且在一些具體的培訓(xùn)開發(fā)實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，如思科推動員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的培訓(xùn)與開發(fā)實(shí)踐就很好地體現(xiàn)了其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新價(jià)值觀，這樣做能夠避免單純的價(jià)值觀說教，能夠使員工在潛移默化之中內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀；人力資源使用是人力資源管理創(chuàng)造價(jià)值的核心環(huán)節(jié)，所以企業(yè)應(yīng)特別重視實(shí)施與其價(jià)值觀一致的人力資源使用相關(guān)政策和程序，如在工作條件、人員配置、績效管理和員工獎勵等人力資源使用方面體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，這

樣做能夠引導(dǎo)員工沿著企業(yè)的價(jià)值觀設(shè)計(jì)表現(xiàn)出有價(jià)值的行為，從而使企業(yè)價(jià)值觀這樣的主觀判斷能夠真正轉(zhuǎn)變成企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造；最后，對于那些在進(jìn)入企業(yè)一段時(shí)間以后仍然不認(rèn)同或不能成功內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀的員工，企業(yè)應(yīng)該毫不留情地把他們淘汰掉，因?yàn)閱T工不能成功內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀除了會影響他們的自身績效外，還會對其他認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀的員工產(chǎn)生不利影響。觀念決定行動，盡管我國企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到價(jià)值觀塑造的重要性，但大多數(shù)企業(yè)在塑造員工價(jià)值觀時(shí)仍然停留在貼標(biāo)語、喊口號等表面形式，并沒有真正把企業(yè)價(jià)值觀具體落實(shí)到員工的思想和行動當(dāng)中，因此，我國企業(yè)應(yīng)借鑒思科等國際知名企業(yè)的人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)，借助于人力資源管理這一有效的工具促使員工內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀，最終實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。

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■責(zé)編/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

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Value-based Human Resource Management Practices: A Case Study of Cisco Company

Xu Zhihua, Peng Jianfeng and He Wentao
（School of Law and Politics, Lingnan Normal University; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China）

Abstract:Values are the core of corporate culture, so how to substantiate values as employees’ behavior is critical to build corporate culture. Taking cisco as a case , this article, based on deep analysis of cisco’s values, focuses on elaborating cisco’s value-based human resource management to show the role of HRM in building corporate culture, and finally discusses implication of cisco case for management practice.

Key Words:Cisco; Values; Human Resource Management