老板與經(jīng)理人的合作之道

房 雨

老板與經(jīng)理人的合作之道

Cooperation Between Boss and Manager

房 雨

編者按：隨著企業(yè)由小到大的發(fā)展，企業(yè)老板逐漸需要邀請專業(yè)的人才幫助其管理和經(jīng)營。老板和經(jīng)理人如何合作，才能最有效率地管理企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展壯大呢？房雨先生在近期的一個活動中向大家講述了他對這個問題的見解，本刊特編輯刊登，供讀者參考。

房雨先生從事生活用紙、食品等快速消費(fèi)品的銷售和市場工作近20年，曾成功地服務(wù)過不同類型的全球或地區(qū)知名企業(yè)，多次創(chuàng)造超過行業(yè)增速的高速增長業(yè)績。

一個企業(yè)不論規(guī)模大小，總會經(jīng)歷那么幾個發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)也會面臨不同的問題。從老板的角度來看，這幾個階段可以分為：

第一個階段，自己做：

很多企業(yè)老板都是自己一點點打拼出來的，最開始的階段就是自己做，或者和家人、朋友、合作伙伴、股東一起從零開始創(chuàng)業(yè)。

第二個階段，開始找人幫忙：

隨著生意的發(fā)展，老板一個人有點應(yīng)付不過來了，就需要逐漸增加公司的人手。從初期3、5個人到后來30、50個人，逐漸有不同的分工，有的做主管，有的做普通員工。但是整個公司仍在老板的控制之中，合作伙伴做的都是一些配合性的事情，老板讓干啥就干啥。部分優(yōu)秀一點的員工能給老板反饋些意見和建議，但是大多數(shù)事情還是由老板做決定。

第三個階段，開始放權(quán)：

隨著公司規(guī)模越來越大，老板一個人更是忙不過來了，很難自己對全部事情做決定。因為隨著公司逐漸擴(kuò)大，對老板來講，又多了一塊新的業(yè)務(wù)：社交、政府關(guān)系、同行關(guān)系、銀行以及和協(xié)作的上下游供應(yīng)商的關(guān)系等。公司的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)拓展方面可能會逐漸地交給一些職業(yè)經(jīng)理人來操作，老板只負(fù)責(zé)大的方向和結(jié)果，監(jiān)控總體的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，再同時負(fù)責(zé)幾個板塊的工作。

第四個階段，把公司完全交給別人管理：

在這個階段，老板會把公司完全交給別人管理，形成一種授權(quán)的機(jī)制，這就是我們經(jīng)常講的企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開。這個過程就是由個人的努力變成組織協(xié)同去拓展的過程，我相信很多公司也是這樣一步步走向強(qiáng)大的。

相對來講，前面兩個階段比較好處理，因為公司管理經(jīng)營都是在老板的眼皮底下操作。到了后面這兩個階段，合作就很關(guān)鍵了。老板和管理人團(tuán)隊方向必須要一致，大家對一些目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的過程，以及公司可以或者不可以采取的方式和手段，要有一個比較好的溝通和共同的認(rèn)識。如果基于這種好的溝通和認(rèn)識，再加上相互的信賴，公司的拓展就會非常快。

但現(xiàn)實中我們也會看到另一種狀況，一個企業(yè)發(fā)展得很快，但是老板和管理團(tuán)隊、管理團(tuán)隊和各個部門之間方向不一致，就類似中國古代最殘暴的一個刑法“車裂”。團(tuán)隊和老板的方向不一致的話，后果將是非常悲慘的。

前面兩個階段的責(zé)權(quán)是非常清晰的。老板親自管的時候，公司做成做不成，做好做不好，錢賺多了還是賺少了都是老板的責(zé)任，下面的人只是執(zhí)行，雖然沒有權(quán)力，但是也沒有很大的責(zé)任。到了后面兩個階段就發(fā)生了變化，隨著老板逐漸往后退，逐漸授權(quán)出來，經(jīng)理人逐漸上位。經(jīng)理人獲得權(quán)力的背后責(zé)任也就越大，面臨的挑戰(zhàn)和壓力相對也就越大。

大多數(shù)的企業(yè)最終都會朝著經(jīng)理人管理的方向發(fā)展，原因無非這么幾個：第一是生意成長得太快，錢賺得太多，一個人已經(jīng)招架不住了。第二是公司爬上了一個臺階，再往上成長的時候，老板可能會有一些迷茫，找不到方向了，想借助外來的職業(yè)經(jīng)理人做一些突破，幫助公司上一個新的臺階。還有另一種狀況，企業(yè)做大了，老板也累了，想去休息，逐漸把公司交給職業(yè)經(jīng)理人打理。

經(jīng)理人無非兩個來源，一個是內(nèi)部提拔，一個是外聘高手。

內(nèi)部提拔相對來說融合起來要容易得多，因為提拔上來的都是跟了老板多年的老部下、老同事。他知道老板要朝著什么方向走，老板想什么、不想什么。這樣的好處是傳承很快，他會把過往的方向傳承下去。多半是可以守業(yè)守得很好，或者按照現(xiàn)有的模式，維持比較不錯的增長。但是很多企業(yè)發(fā)展到某一個階段，需要的不僅僅是增長，更需要突破。這就有了另外一種管理層的來源，外聘高手。

外聘高手就是大家通常講的空降高級管理人員。從本行業(yè)或者相近行業(yè)，找一些其他公司成功的經(jīng)理人，高薪挖過來，直接擔(dān)任中高層管理職務(wù)。

當(dāng)然，縱觀我們身邊的公司，采取這樣的外聘高手模式，成功率比內(nèi)部提拔要低一些。為什么呢？主觀上大家都想很好地融合，但是客觀上由于各種各樣的原因，可能并不都能達(dá)到很好的效果。

外聘高級經(jīng)理人的過程首先要從選人環(huán)節(jié)開始，是不是一定要選全世界或者能看到的范圍內(nèi)最優(yōu)秀的人？未必！最好的人不一定適合，要根據(jù)公司的情況來選擇要什么樣的人。舉個例子，一家快消品行業(yè)的小公司和寶潔公司相比，如果寶潔是匹駿馬，這個小公司就只是一頭小馬駒。同樣的鞍子放在寶潔的身上可能非常合適，跑得很順暢，但是放到你的身上就會把你壓死！因此一定要選合適的人，而不一定要選最好的人。

很多外聘的高級經(jīng)理人到后期無法合作下去，就是從選人環(huán)節(jié)開始出錯的。在使用這個人之前，要盡可能充分地去了解，只有充分的了解之后才能避免以后這種錯誤的發(fā)生。

選錯人對于企業(yè)老板和經(jīng)理人來講都是減分的事情。對經(jīng)理人來講，這份事業(yè)做不成功，他的下一份事業(yè)也很難去尋覓和開展；對老板來講，這個人做不久走了，外界會有很多猜測，是老板的問題？還是經(jīng)理人的問題？沒有一個公司會對這樣的傳聞有合適的答案。所以說選不好人對于老板和管理層來講，都是一個損失。

選到了合適的經(jīng)理人，就像一個姑娘嫁了人家，開始婚后生活一樣，接下來還有很多事情在困擾他能不能成功地在這個公司發(fā)展，把公司發(fā)揚(yáng)光大。

第一個問題可能就是溝通，老板有老板的語言，經(jīng)理人也有自己的語言，要盡量協(xié)調(diào)一致。目前在中國，很多老板最大的優(yōu)點就是勤奮努力，能抓住機(jī)遇發(fā)展起來。大多數(shù)的老板就是扎扎實實一點一點干起來的，大公司和職場的溝通模式和方法他們并不是特別理解。相對于定戰(zhàn)略定目標(biāo)，他更關(guān)心眼前的現(xiàn)實，這時候就存在一個溝通的問題，大家的語言不一樣，雖然講的都是中文，但思維模式和溝通的方法有很大的差異，這是經(jīng)理人和老板之間可能面臨的第一個問題。

在這個問題上，我覺得老板和經(jīng)理人要相互做一些妥協(xié)。從經(jīng)理人來講，他要去理解公司，了解公司的狀況；從老板來講也可以多出去溝通學(xué)習(xí)，比如聽聽葉茂中老師的課，這都會對未來的溝通有幫助。只要大家努力地去溝通，這個問題并不是最難解決的。

接下來面臨的問題就是信息的分享。在很多外資公司，這種信息是能夠充分分享的，因為他們不存在經(jīng)營中這種所謂的特色。外資老板愿意把所有的信息分享給所有的管理層員工。但是在中國這種特色之下，要老板充分地分享信息，可能很多老板心里都有顧慮，甚至有些行業(yè)的顧慮會非常大。

舉個例子，就像你請一個中醫(yī)來看病，中醫(yī)要望聞問切，但是可能有些東西你不愿意跟他說。那么醫(yī)生就永遠(yuǎn)掌握不到你身體的真正情況，在這種情況下，他給你開的藥，你敢吃嗎？我們要請一個醫(yī)生來看病開方子，就必須把所有的問題、病兆、表現(xiàn)，以及所有的化驗單，不管是方便與人分享的，或者是不太方便與人分享的盡可能地分享給醫(yī)生。經(jīng)理人操盤就像醫(yī)生下藥一樣，他只有掌握了充分的信息，才能下對藥、下準(zhǔn)藥、下好藥。如果他沒有充分的信息，下錯藥、治錯病也是在所難免。

再下面一個問題就是授權(quán)。在這個方面，我看到有些公司做得不足，有些公司則過了頭。所謂不足，就是不管有多少生意多大的組織，幾塊錢買個螺絲釘都找老板去簽字。另一種是放得過頭，一個高級經(jīng)理人進(jìn)入到公司，對他來講最好的，并不是一下子給太多的權(quán)力，因為權(quán)力就意味著責(zé)任，當(dāng)他掌握不到太多的企業(yè)狀況而權(quán)力又太多的時候，往往容易帶來更大的經(jīng)營風(fēng)險。

授權(quán)，我認(rèn)為應(yīng)該是一步一步的，在權(quán)衡企業(yè)的風(fēng)險與控制的情況下，逐漸下放。當(dāng)然不同的行業(yè)，不同的產(chǎn)品，不同經(jīng)營模式可能會有不同的控制節(jié)點。

企業(yè)的授權(quán)就相當(dāng)于開車，我們把方向盤交到另一個司機(jī)的手上來開。但是作為老板，你必須能看得到儀表板，知道現(xiàn)在的時速是多少？油量還有多少？發(fā)動機(jī)轉(zhuǎn)速怎么樣？里程數(shù)如何？否則你這輛車子就是一個失控的車子。放在職業(yè)經(jīng)理人手里，如果選對人還好，萬一選錯人的話，那你的車子可能不知道會開到哪里。

建立一套良好的監(jiān)控系統(tǒng)，就相當(dāng)于建立企業(yè)的儀表板，它會把企業(yè)的經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確、完全地反映在老板的面前，這樣企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險就會降到最低。當(dāng)然，不管說未來怎么樣發(fā)展、請了多少經(jīng)理人，這種監(jiān)控系統(tǒng)都是必須要存在的。而目前很多國內(nèi)企業(yè)通常是在快速發(fā)展的過程中，對業(yè)務(wù)力量的投入遠(yuǎn)大于對后臺數(shù)據(jù)整理分析的關(guān)注，我個人認(rèn)為可能是需要加強(qiáng)的。

關(guān)于信息系統(tǒng)，我相信大家也在使用。不管是中小型的管家婆、速達(dá)，還是大一點的用友、金蝶提供的軟件，都是一個工具。通常這種成熟的軟件也并不能完全反映你的需求。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，可能同一年的下半年和上半年，需要控制的KPI會不一樣，需要的數(shù)據(jù)也是不一樣的，所以說金蝶和用友軟件并不能提供所有的解決方案，這種軟件的輸出數(shù)據(jù)可以作為一個基礎(chǔ)，還要增加一些EXCEL高手，按照你的要求做想要的報表，給你想看的數(shù)據(jù)。

很多老板在放權(quán)過程中存在一些很糾結(jié)的想法，想放又不想放，開始讓你去做，最后想想還是自己做比較好。企業(yè)從小到大，公司成長的過程也是老板的成長過程。初期所有都在自己的控制范圍之內(nèi)，后來發(fā)現(xiàn)越來越多的事情不在自己眼前，如果沒有良好的數(shù)據(jù)信息來反饋，難免老板會有一種失控的感覺。我認(rèn)識很多老板都覺得開始把權(quán)利交出去的時候，自己的心里很慌，非常緊張，總是怕出問題。這種緊張和恐慌，就需要數(shù)據(jù)系統(tǒng)來做支持和服務(wù)，有了這些儀表板的數(shù)據(jù)監(jiān)控就可以減少你的緊張和恐慌，保證企業(yè)能夠按照正常的節(jié)奏運(yùn)作。

在經(jīng)理人方面，我非常認(rèn)同大多數(shù)老板是非常優(yōu)秀的，是能夠給經(jīng)理人創(chuàng)造很好的條件的。合作不暢有些時候也是經(jīng)理人的問題，經(jīng)理人怎么去適應(yīng)老板也是一個挑戰(zhàn)。很重要的一點還是溝通，如何跟老板溝通。不要總是去抱怨資源不足，抱怨公司或者老板和以前外資公司的不一樣，經(jīng)理人的這種心態(tài)是不對的。

經(jīng)理人要積極調(diào)整自己去適應(yīng)傳統(tǒng)的中國思維邏輯，大多數(shù)中國老板還有一種傳統(tǒng)的“家天下”的心理。在外企有時候你是可以跟老板吵架的，不管是TOM還是MARRY，即使你是我的老板，我也可以跟你拍桌子，大家出了會議室，該怎么樣還怎么樣。但在中國這種文化體制下，儒家文化之下，公司里老板就是個“家天下”的君主，多數(shù)是不容挑戰(zhàn)。職業(yè)經(jīng)理人從一個環(huán)境，換到另一個環(huán)境里，必須積極調(diào)整自己的狀態(tài)和溝通模式。

職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入到公司后，老板不要期望太快見到結(jié)果，這是不現(xiàn)實的。我認(rèn)為一個職業(yè)經(jīng)理人最好先花時間去了解公司，就像一家咨詢公司的進(jìn)入也需要做深入的調(diào)研，不要全部照搬以前，不要覺得和自己以往經(jīng)驗不同的全都不對。我們在以往的工作中發(fā)現(xiàn)很多這樣的狀況，或者是高管空降到一家公司，或者是中層管理者從一個區(qū)域轉(zhuǎn)到另一個區(qū)域，一概否定現(xiàn)存的狀況，這是不對的。我認(rèn)為首要的任務(wù)是研究現(xiàn)存的問題和存在的背景，第一個目標(biāo)并不是要加多少分，而是要保證不減分，能順利融入和適應(yīng)團(tuán)隊，熟悉操控目前公司存在的體系。下一步才是考慮怎么樣去做加分的事情。

同樣舉剛才醫(yī)生診斷病人的例子，人參、沙參給不同的人吃效果是不一樣的。如果他本人身體燥熱，你給他吃多了人參反而適得其反。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一家新公司之后，并不是以前的公司怎么做，新公司就完全照搬，而是要根據(jù)現(xiàn)有公司狀況去修正自己的藥方，只有這樣才能保證公司業(yè)務(wù)順利銜接，并且逐步推動更好的發(fā)展。

老板請職業(yè)經(jīng)理人，不是要推倒重來，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上更加完善，做得更好。白紙上可以畫出美麗的畫卷，但是，如果已經(jīng)畫好了的一個扇面兒你想把它改得更漂亮，可能比在白紙上作畫，需要更高深的功力，和對局勢識別判斷的能力。

對于職業(yè)經(jīng)理人來講，進(jìn)入到一個公司推動變革最好的時機(jī)并不是一開始進(jìn)入時，而是在一段時間后，和老板取得了充分的溝通和認(rèn)識，并且能夠很好地協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系之后才開展，可能這是一個最成熟的選擇。

職業(yè)經(jīng)理人也不要總是抱怨老板，一個經(jīng)營者不是所有的資源都很充足的情況下才能去做事，發(fā)展中的企業(yè)并不能做到資源非常充足，在這種情況下就必須知道如何用現(xiàn)有的可用原料去炒出一盤好菜。

作為老板也不要看熱鬧，在旁邊挽著袖子看著這個人行不行，是不是選人不對？既然已經(jīng)請他來合作了，那就要努力合作推動前進(jìn)，要助人成功，這也是管理者的責(zé)任。一個真正的企業(yè)管理者，你的成功不是能做多少事情，而是能夠幫屬下成功。我相信這句話大家應(yīng)該看過很多次了，當(dāng)你的屬下全部都成功的時候，你怎么可能不成功？所以，雙方要一起努力。

最后，還是要講一下信任的問題，信任就是一種相互的投入。有個朋友講過這樣的故事，兩個人結(jié)婚前，男人對他的未婚妻說：“今天我們選擇要走到一起，就像一個賭盤已經(jīng)開始，這個賭盤有可能贏，有可能輸！但是這個賭盤什么樣情況下會輸呢？我們兩個有一個人不再往這個賭盤里下注的時候，這個賭盤肯定是輸?shù)?，最少我們輸?shù)舻氖菚r間，如果我們想要雙贏，必須同心協(xié)力一起往這個賭盤里下注?！?/p>

實際上老板和經(jīng)理人也是一樣，當(dāng)確定選對人或者差不多選對人的時候，就要共同努力。所謂“差不多”，這個世界上永遠(yuǎn)沒有最好的、最適合你的、你最滿意的職業(yè)經(jīng)理人，但只要大家努力去推動事情的發(fā)展，那我相信不完美的組合可能會產(chǎn)生完美的結(jié)果。

我相信相互的投入和扶持會產(chǎn)生一個很好的結(jié)果，老板和經(jīng)理人之間也要能共患難，因為在一家企業(yè)成長的過程中，不管是老板操盤還是經(jīng)理人操盤都不可能是一帆風(fēng)順的。經(jīng)理人不要看到老板最近有些波動有些緊張，就準(zhǔn)備撒腿就跑。老板也不要看到經(jīng)理人業(yè)績有些波動，就考慮是不是換一個人可能會更好？一方面老板需要扶持的時候更希望是經(jīng)理人能夠伸手扶他走過困難，同樣經(jīng)理人在他最困難的時候，也需要得到老板的支持。只有老板的支持，才能夠走出困境，走得更好。

在美國電影《第一滴血》里蘭博最后講了一句話：I love my country, I want my country love me in the same way I love her. 這句話的意思是：我愛我的國家，我希望我的國家愛我們就像我愛他一樣！只有這種心態(tài)下老板和公司管理層才能同心協(xié)力把生意一步一步推上更高。