不忘初心 方得始終

王麗

英國大文豪狄更斯有一句名言：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。我想用這句話來形容當(dāng)下中國企業(yè)面臨的處境再貼切不過。

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行壓力山大，股市動蕩，貨幣貶值，勞動力價格上漲，以往成功的經(jīng)驗(yàn)似乎都不靠譜了?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)更加重了N多成功企業(yè)家的焦慮，我的一位朋友是北京某知名商場的負(fù)責(zé)人，每次聊天的時候他都感慨道：我們辛辛苦苦一年，比不上人家馬云“雙十一”那十幾分鐘。

企業(yè)巨頭都有化“?！睘椤皺C(jī)”秘訣

我們的祖先是智慧的，他們發(fā)明了“危機(jī)”這個詞，告訴后人危難之中潛藏著機(jī)遇。

然而并不是每個企業(yè)都能獲得轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”的成功。在過去的十幾年時間里，由于工作的原因，我大概與超過100多位知名的企業(yè)家進(jìn)行過深入地溝通，這其中包括聯(lián)想、萬達(dá)、中建、徐工、上海國際機(jī)場、北汽等本土企業(yè)，也包括卡特彼勒、松下電器、英特爾、奔馳、現(xiàn)代等跨國公司，還有以阿里巴巴、谷歌、騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。這些企業(yè)在發(fā)展過程中大都經(jīng)歷過起伏，通過與這些企業(yè)的交流，我發(fā)現(xiàn)他們有很多共同之處。我相信在這些“共同之處”中一定蘊(yùn)含著化“?！睘椤皺C(jī)”的秘訣。

文化重塑是化“?！睘椤皺C(jī)”首要任務(wù)

我另一項(xiàng)工作是長期擔(dān)任各類質(zhì)量獎的評審員，評審過國內(nèi)很多優(yōu)秀的企業(yè)。評審這些企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)是卓越績效模式，這個模式是全世界最優(yōu)秀企業(yè)管理成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。卓越績效模式的第一個條款就是“高層領(lǐng)導(dǎo)如果確定企業(yè)的使命、愿景和價值觀”?？梢娫谑澜缟献顑?yōu)秀的企業(yè)看來，塑造企業(yè)文化是企業(yè)管理的第一要務(wù)。因此，我認(rèn)為文化重塑是企業(yè)化“?！睘椤皺C(jī)”的首要任務(wù)。

文化的重塑，首先是總結(jié)傳承。人的價值觀千差萬別，工作起來就會有各種風(fēng)格，由此也就產(chǎn)生各種沖突。因此，企業(yè)首先總結(jié)自身的文化，尤其是統(tǒng)一自己的價值觀。總結(jié)出了文化，緊接著就要傳承。傳承不是簡單的口述筆錄，而是不斷賦予文化新的時代內(nèi)涵，使之具有持久的生命力。比如，客戶至上的價值理念在企業(yè)創(chuàng)立之初可能只是滿足客戶提出需求，而到現(xiàn)在則是要求發(fā)掘客戶自己都未察覺的需求。

文化的重塑，最重要的是規(guī)范行為。西方的管理哲學(xué)認(rèn)為，只有可測量的東西才是真實(shí)存在的。因此，文化也只有能被測量才能在企業(yè)落地。那么文化該如果測量呢？一個最直接的做法是將文化定義為行為表現(xiàn)，再對行為表現(xiàn)進(jìn)行分級。以“誠信”為例，它的第一級可以設(shè)定為“我認(rèn)可誠信，我不撒謊”，第二級“在我的工作職責(zé)范圍內(nèi)，忠誠履責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度”，第三級“能夠進(jìn)行流程優(yōu)化和改善，提升部門或者公司誠信的能力”，第四級“通過誠信履責(zé)，為公司做出重大貢獻(xiàn)，取得突出績效”。第五級“在誠信上影響巨大，貢獻(xiàn)突出，成為業(yè)界之標(biāo)桿，學(xué)習(xí)之典范”。如此一來，文化便能測評和打分了，再和崗位職責(zé)對應(yīng)起來，要求也就基本清晰了。這套法則所體現(xiàn)的方法論，放之四海皆準(zhǔn)，是很多跨國公司進(jìn)行組織變革的重要法寶之一。這些成功經(jīng)驗(yàn)值得身處轉(zhuǎn)型之中的中國企業(yè)認(rèn)真借鑒。

IBM總結(jié)企業(yè)最核心三條價值觀

說完了大道理，我們再來看看一些真實(shí)的案例。我的導(dǎo)師加合作伙伴Lily、Peter是新加坡PACE公司的創(chuàng)立者，這家公司是新加坡領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人力資源咨詢公司。他們合著過一本書叫《真實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者》，在這本書里有一個故事讓我印象深刻：

這個故事的主人翁叫彭明盛，IBM公司的前CEO。彭明盛于2002年掌舵IBM，就在那年IBM經(jīng)歷了有史以來最大的業(yè)績下滑，凈利潤下降了近50%。面對慘淡的業(yè)績，彭明盛并沒有選擇一般管理者所采用的裁員、節(jié)支等措施，相反他在IBM上下發(fā)動了一場價值觀大討論。在3天時間里，公司上下近5萬員工參與了討論，收集了1萬多條評論。經(jīng)過這次討論，IBM總結(jié)出了企業(yè)最核心的三條價值觀：致力于實(shí)現(xiàn)每位客戶的成就、創(chuàng)新對公司和整個世界至關(guān)重要、信任及在所有關(guān)系中的個人責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，彭明盛以三條價值觀為標(biāo)準(zhǔn)，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，重新定義了公司的核心競爭力。僅僅一年時間，IBM就扭轉(zhuǎn)頹勢，凈利潤從40億美元增長到80億美元，再次邁入高速增長的行業(yè)。

聯(lián)想收購IBM后持續(xù)7年文化整合

我與聯(lián)想打過多年交道。2015年，我更是有幸以北京市政府質(zhì)量管理獎評審員的身份對聯(lián)想進(jìn)行了評審，在這次評審讓我看到了一個跟IBM似曾相識的故事。

收購IBM的PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想不得不面對文化整合的艱巨任務(wù)。由于事先準(zhǔn)備不足，整合過程不是十分順利，這在一定程度上導(dǎo)致聯(lián)想在2008年陷入虧損。為此，柳傳志出山后第一件事情就是企業(yè)文化建設(shè)。柳傳志通過走訪發(fā)現(xiàn)：CEO說的很多話，下面答應(yīng)非常痛快，但完成不了，CEO啥也不說——不追問。企業(yè)盛行這種“說到做不到，最后不了了之”的文化，業(yè)績焉能不垮得一塌糊涂呢。針對這一問題，企業(yè)制定了“內(nèi)化于心，外化于行，固化于制，體化于物”的文化建設(shè)原則，以“坦誠、尊重、妥協(xié)”的方式進(jìn)行文化融合。為保障企業(yè)文化落地，聯(lián)想還將核心價值觀納入員工的能力素質(zhì)模型。經(jīng)過7年的持續(xù)改進(jìn)，聯(lián)想成功地實(shí)施了企業(yè)文化整合，再次回到了優(yōu)秀企業(yè)的行列。

企業(yè)文化的核心：

使命、愿景和價值觀。

危機(jī)是每個企業(yè)在發(fā)展過程中必然會遇到的，縱觀世界上那些百年企業(yè)的歷史，沒有一家是一帆風(fēng)順的。文化重塑是這些百年老店化“?！睘椤皺C(jī)”的重要法寶，相反文化丟失則可能讓企業(yè)陷入萬劫不復(fù)。今日風(fēng)光無限的蘋果公司，昔日也經(jīng)歷過長達(dá)十幾年的沉寂。而蘋果輝煌的重現(xiàn)也正是在喬布斯回歸后，重新確立起“客戶體驗(yàn)至上”的創(chuàng)業(yè)理想。

最后，我想將以上內(nèi)容總結(jié)為一句話，那就是“不忘初心，方得始終”。這里的“初心”就是企業(yè)存在的價值、為之奮斗的理想以及不變的信念，也就是企業(yè)文化的核心——使命、愿景和價值觀。不過企業(yè)在發(fā)展過程中，由于各種壓力和誘惑往往容易偏離最初的夢想。一個成熟的企業(yè)在面對這些形形色色的“虛妄”時，應(yīng)該牢記自己安身立命的根本，不迷失其中。唯有如此，企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、創(chuàng)新才能圍繞一個中心有序展開，從而集中精力打開局面。對那些還在轉(zhuǎn)型困境中掙扎的企業(yè)，拾起自己的“初心”才是首要任務(wù)。而文化重塑就是為了讓企業(yè)不忘初心，這或許比尋找能“吹起豬的暴風(fēng)中心”更加靠譜。