陳總的覺(jué)悟：一段時(shí)間內(nèi)只做一件事

企業(yè)何去何從

初秋、子夜時(shí)分，國(guó)際廣場(chǎng)18層最大一間辦公室的燈光依舊明亮。卓凡房地產(chǎn)公司老板陳總?cè)计鹨桓┣?，從房間走了出來(lái)，整層樓只有他的輕微腳步聲。陳總深深吸了口煙，嘆口氣，又踱回到辦公室，關(guān)掉大燈，打開(kāi)了微紅的臺(tái)燈。

陳總最近的心情實(shí)在不佳，公司內(nèi)外的一些事情很是令他郁悶。兩周的時(shí)間，陳總飛機(jī)行程幾萬(wàn)里考察項(xiàng)目。從上海到天津，從天津到西安，西安到成都，再到武漢，之后又臨時(shí)去了趟烏魯木齊。“項(xiàng)目、項(xiàng)目，咋就拿不到合適的項(xiàng)目？難道真的要斷頓了？”陳總自言自語(yǔ)。

陳總本是個(gè)對(duì)政策、市場(chǎng)極為敏感敢于判斷的人，但考察了十幾個(gè)項(xiàng)目，對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展的形勢(shì)有些迷茫了：看上的地盯得人多，不是從證券市場(chǎng)富貴起來(lái)的大款，就是香港的地產(chǎn)大鱷，拍的價(jià)格越來(lái)越離譜，地王是一個(gè)接一個(gè)，從一線到二線城市，像是中了邪。這還不算，諸多行業(yè)有錢的主，一古腦進(jìn)入了這個(gè)圈子，出手闊卓，“舉牌不看價(jià)，拿到算

英雄”。

卓凡公司一直堅(jiān)持認(rèn)為：“要做開(kāi)發(fā)商，不做地產(chǎn)商”。陳總認(rèn)為，囤地是沒(méi)有技術(shù)含量的，主要精力要放在開(kāi)發(fā)建筑產(chǎn)品上。卓凡公司一年的銷售額不大，這幾年穩(wěn)定在8-10億元之間，但它所有產(chǎn)品在同時(shí)期都是這座中國(guó)西部城市最亮的名片，幾個(gè)大型商業(yè)綜合體更是拿了無(wú)數(shù)獎(jiǎng)項(xiàng)，賺足了海內(nèi)外投資者的眼球。3個(gè)10萬(wàn)平米左右的商業(yè)項(xiàng)目，保守估計(jì)凈賺30億元。

可現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，到明年春天公司就無(wú)項(xiàng)目可做了。陳總急啊，無(wú)數(shù)個(gè)念頭閃過(guò)腦海：拿地？可是看上的沒(méi)有低于20個(gè)億的。繼續(xù)做房地產(chǎn)，沒(méi)米下鍋肯定是不成，可面粉都比面包貴了，這不正常?。吭黾映钟?，要壓資金；優(yōu)良資產(chǎn)打包上市，可與基金的談判又不大順利，轉(zhuǎn)型談何容易？

剛出差回來(lái)的那天，在公司樓道里，兩個(gè)小員工談?wù)摴緹o(wú)項(xiàng)目可做趕緊找退路的話，讓陳總不經(jīng)意間聽(tīng)到了，連普通員工都開(kāi)始緊張起來(lái)了。

企業(yè)到底何去何從？

煩心的事兒不單單是一樁。這半年陳總罵人越來(lái)越正常了，幾位副總挨罵的次數(shù)也是越來(lái)越多。

挨罵最多的是他自己一手帶出來(lái)的子弟兵王副總。想當(dāng)初公司起步那幾年，這個(gè)年輕人腦子活、勤快，找關(guān)系拿項(xiàng)目總是能出其不意，可企業(yè)規(guī)模大了、部門多了、項(xiàng)目多了，這個(gè)家伙卻好像不會(huì)干了。做部門經(jīng)理時(shí)，王副總所在部門的工作相當(dāng)出色，井井有條?？涩F(xiàn)在呢，作為常務(wù)副總，他分管的幾個(gè)部門矛盾重重，他總是協(xié)調(diào)無(wú)力。管理上，眉毛胡子一把抓，不僅其他幾個(gè)資深副總，就連他自己從外部引進(jìn)的部門經(jīng)理都不買他的帳。王副總本人也挺郁悶，幾次和老板談話都表達(dá)了對(duì)其他幾位副總的不滿。

其他幾位副總履歷很相似，都是工程專業(yè)。一開(kāi)會(huì)，總有兩種聲音，用陳總的話來(lái)講：“打官腔、談工程”，是卓凡公司總經(jīng)理辦公會(huì)最大的文化特色。公司早已從項(xiàng)目制管理轉(zhuǎn)為集團(tuán)化管理，雖然成員企業(yè)不多，但麻雀雖小五臟俱全，高層管理者的不適應(yīng)、不轉(zhuǎn)變，使陳總很是為難。換人？下不去手，都是一起打拼出來(lái)的兄弟；不換？人的阻礙又是客觀擺在面前的問(wèn)題。

為了解決人的問(wèn)題，陳總花重金從港資企業(yè)挖來(lái)了總經(jīng)理，希望帶來(lái)新的管理思想，適應(yīng)公司集團(tuán)化發(fā)展的需要?？扇齻€(gè)月不到，問(wèn)題出現(xiàn)了，總經(jīng)理的規(guī)范管理思想遭到了子弟兵、元老派的一致反對(duì)，管理又是一片混亂。

卓凡公司看起來(lái)問(wèn)題很多，陳總處于困惑中。

給創(chuàng)業(yè)兄弟尋求合適的退出通道

陳總面臨的兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是發(fā)展問(wèn)題，一個(gè)是管理問(wèn)題。

房地產(chǎn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)已成事實(shí)，淘汰、洗牌已經(jīng)開(kāi)始迅速出現(xiàn)。大的房地產(chǎn)上市公司加快增發(fā)、加緊圈地；沒(méi)上市、想上市的大公司瘋狂買地，積極包裝；規(guī)模小、地域性的公司通過(guò)合作探索項(xiàng)目管理等新的經(jīng)營(yíng)模式；一些國(guó)字頭的企業(yè)一方面積極拿地，另一方面時(shí)刻關(guān)注政策的變化，希望在調(diào)控過(guò)程中依托自己國(guó)企的身份多分一杯羹……優(yōu)質(zhì)地塊的“招拍掛”比拼，和中小房地產(chǎn)公司漸行漸遠(yuǎn)。

從卓凡公司的情況看，作為非上市公司資金實(shí)力有限；上市融資一兩年內(nèi)又難以成行，幾年內(nèi)要做大的想法不大現(xiàn)實(shí)。要發(fā)展，還是要把精力放在如何做強(qiáng)上。公司多年來(lái)積累了相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，還是要在這方面下功夫。雖然很多大的開(kāi)發(fā)企業(yè)已經(jīng)逐步增加商業(yè)地產(chǎn)的比例，但面對(duì)住宅開(kāi)發(fā)的大好銷售預(yù)期、回款預(yù)期，很多企業(yè)還是沒(méi)有下定決心更多參與商業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，畢竟占用資金量太大，誰(shuí)都想在初始階段積累的更多。

卓凡公司作為第二梯隊(duì)陣營(yíng)的開(kāi)發(fā)商，公司積累了相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，也有知名度比較高的區(qū)域性品牌。卓凡公司需要明確自己地產(chǎn)開(kāi)發(fā)整合商的定位，加快和國(guó)內(nèi)外尤其是國(guó)外設(shè)計(jì)、招商、咨詢、物業(yè)管理等知名公司的合作，多分人一杯羹，盡快在商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)理念、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等環(huán)節(jié)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多走一步。在大家還在預(yù)備階段，就開(kāi)始培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，自有資金充足，不做土地儲(chǔ)備，雖然發(fā)展遇到問(wèn)題，但卓凡公司抗風(fēng)險(xiǎn)、尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力很強(qiáng)。適當(dāng)增加持有型優(yōu)質(zhì)物業(yè)，通過(guò)與優(yōu)秀運(yùn)營(yíng)商合作，將物業(yè)逐步增值，再考慮出售?？疾煨∫?guī)模的商業(yè)地產(chǎn)、與傳統(tǒng)住宅商合作進(jìn)行商業(yè)開(kāi)發(fā)，都是公司可以考慮的發(fā)展方式。積蓄實(shí)力，保住實(shí)力，等待行業(yè)波谷的出現(xiàn)，對(duì)謹(jǐn)慎的陳總來(lái)講，具有方向性的意義。

再來(lái)看卓凡公司的管理問(wèn)題：公司的管理問(wèn)題需要關(guān)注兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)：一、公司處于管理轉(zhuǎn)型階段；二、人是解決管理問(wèn)題的核心。

初步集團(tuán)化發(fā)展的公司，一般會(huì)在管理模式上不適應(yīng)，經(jīng)常會(huì)在操作管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控之間游離、爭(zhēng)論。模式并不是最重要的，能夠做到集權(quán)有力、授權(quán)明確、信息暢通就好。

轉(zhuǎn)型階段多數(shù)管理者還處于項(xiàng)目管理的習(xí)慣思維，喜歡事必躬親、習(xí)慣用怪招、出奇招解決問(wèn)題。在項(xiàng)目管理中，尤其是前些年不夠規(guī)范的市場(chǎng)里，需要公司領(lǐng)導(dǎo)親自操辦的事情很多，也需要積累很多非規(guī)范的做法。但市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范、公司隊(duì)伍越來(lái)越大，按企業(yè)自身發(fā)展規(guī)律辦事的成分是逐漸增加的。

轉(zhuǎn)型需要尋找突破口，組織、人、規(guī)范一起抓，從理論上講是對(duì)的，但任何轉(zhuǎn)型時(shí)期的變革和推動(dòng)，一段時(shí)間內(nèi)只做一件事的實(shí)用功能更強(qiáng)。管理者重與不重、舍與不舍是決定轉(zhuǎn)型收效與否、大小的最關(guān)鍵管理藝術(shù)。

市場(chǎng)規(guī)范了、進(jìn)步了，陳總也開(kāi)始轉(zhuǎn)變了，希望有新的發(fā)展。但很明顯，他的副總們還沒(méi)有跟上他變化的節(jié)奏。“要么人的思想改變，要么用新思想的人”，陳總需要進(jìn)行抉擇，長(zhǎng)痛是痛、陣痛也是痛。如何給創(chuàng)業(yè)的兄弟們考慮合適的退出通道，陳總應(yīng)當(dāng)提上日程了。