領(lǐng)袖VS新銳辯論 第三場：孵化器

領(lǐng)袖隊(duì)

白昱 雅座董事長 王剛 眉州東坡董事長花雷 花家怡園董事長 樊勝武 阿五美食董事長

王剛 眉州東坡董事長

我個(gè)人認(rèn)為由于精力和財(cái)力有限，包括從世界500強(qiáng)的概率來講，專注一個(gè)品牌應(yīng)該是利大于弊。而關(guān)于子品牌，我一直認(rèn)為企業(yè)里的每個(gè)品牌其實(shí)都像一個(gè)家庭里的每個(gè)孩子一樣，每個(gè)品牌都有自己的屬性，應(yīng)該有更加專業(yè)的人負(fù)責(zé)管理。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)即出生，從青春到昌盛，從昌盛到衰敗，這是一個(gè)必然的規(guī)律。但我們要打破這個(gè)規(guī)律，要從昌盛到達(dá)另外一個(gè)昌盛，從勝利走向勝利，這才是品牌的力量。

白昱 雅座董事長

談到孵化我覺得應(yīng)該從兩個(gè)維度來看，第一種孵化是老的、比較傳統(tǒng)的企業(yè)如何通過孵化形式創(chuàng)造出新的模式、新的探索、新的品牌、新的項(xiàng)目。第二種孵化是傳統(tǒng)的、比較知名的餐飲企業(yè)如何與一些新銳的年輕人結(jié)合起來，創(chuàng)新一些新品牌。其實(shí)今天我們看到有很多年輕的餐飲企業(yè)都有很多、很新派的做法，他們有很多自己的新鮮想法，有很多創(chuàng)新的商業(yè)模式。我覺得可以通過碰撞，讓傳統(tǒng)企業(yè)和新興企業(yè)碰撞出一些火花，孵化出一些新的商業(yè)模式。

花雷 花家怡園董事長

我覺得，不論做什么都應(yīng)該是每個(gè)人干適合的工作、適合的事情，開適合的店，做適合的品牌。不要說一年開三個(gè)品牌，我這么多年就開了一個(gè)品牌都累得后腰直疼，無數(shù)的事、無數(shù)的麻煩。一年開出好多品牌，在美國可能可以實(shí)現(xiàn)，不同的國情決定不同的結(jié)果。我覺得年輕人要有做人的品質(zhì)、做菜的品質(zhì)、做事的品質(zhì)，不能一個(gè)品牌還沒樹立起來，下一個(gè)品牌又開始了。結(jié)果一個(gè)品牌倒了，再樹一個(gè)品牌。這個(gè)社會(huì)不需要浮躁，需要踏實(shí)。開19個(gè)品牌，一個(gè)都沒成功，那么就全是無用功。我贊成“互聯(lián)網(wǎng)-”，傳統(tǒng)行業(yè)孵化新品牌還得慢慢來。

樊勝武 阿五美食董事長

對于O2O、眾籌、“互聯(lián)網(wǎng)+”，我有“五個(gè)不”：不改行、不上市、不眾籌、不外賣、不團(tuán)購，這是我的基本原則。這段時(shí)間阿五美食更名為阿五黃河大鯉魚被媒體炒得比較熱，很多人說我們是冒死更名。我覺得這不僅僅是改名那么簡單，更確切地說這叫二次創(chuàng)業(yè)，企業(yè)文化甚至都改了?，F(xiàn)在的企業(yè)文化叫永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。有人覺得創(chuàng)業(yè)完就一勞永逸了，其實(shí)不然，創(chuàng)業(yè)是在當(dāng)時(shí)特定時(shí)代背景下進(jìn)行的，可時(shí)代背景是會(huì)改變的?，F(xiàn)在的時(shí)代需要聚焦、需要冷門、需要定位，就得改變。

新銳隊(duì)

薛國巍 仔皇煲董事長 張?zhí)K利 科脈聯(lián)合創(chuàng)始人趙明 潘多拉董事長 李銘 媽媽味道聯(lián)合創(chuàng)始人

薛國巍 仔皇煲董事長

關(guān)于多品牌經(jīng)營，我覺得要分清哪些部門是可以共享的，哪些不能。我認(rèn)為市場部和營運(yùn)部是不能共享的。實(shí)際上孵化一個(gè)新品牌最重要的，它是一個(gè)新的品類、新的定位，因此它必須有一個(gè)全新的品牌經(jīng)理。所以在孵化的過程中，如果孵化的多個(gè)品牌都是一個(gè)“調(diào)性”，那就不能叫孵化器，只是在復(fù)制同樣的一個(gè)商業(yè)邏輯。如果品牌經(jīng)理沒有深刻理解每個(gè)品牌的調(diào)性、定位和品類特征，必死無疑。

張?zhí)K利 科脈聯(lián)合創(chuàng)始人

我對品牌的孵化理解是這樣的，第一，我們已經(jīng)進(jìn)入到小時(shí)代，家庭人口越來越少，主力消費(fèi)者也越來越年輕。而小時(shí)代就決定了餐飲行業(yè)一定會(huì)有多品牌。第二，創(chuàng)立子品牌時(shí)一定要考慮品牌定位、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、Logo設(shè)計(jì)、VI設(shè)計(jì)等，還要清楚地知道子品牌和母品牌的差異在哪兒，定位人物為何，整個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)能否給予相應(yīng)的支持，中央廚房的匹配程度，物流配送的供應(yīng)情況等等。第三，在餐飲業(yè)越來越受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的情況下依然要回歸餐飲的本質(zhì)：出品、服務(wù)和環(huán)境。

趙明 潘多拉董事長

我覺得有兩種孵化的職能，一種是孵化自己家的蛋，另一種是孵化別人家的蛋。作為餐飲行業(yè)本身而言，我覺得垂直化的孵化器更有價(jià)值。另外，我認(rèn)同專注做單一品牌這個(gè)觀點(diǎn)。在美國有大量的餐飲企業(yè)都是單一品牌，這是由美國的市場規(guī)模決定的。由于規(guī)模夠大，做一個(gè)品牌就足夠了。但在日本、韓國等國家，由于地域市場太小，做單一品牌難得太大。而中國有13億人口，只不過目前我們的餐飲市場還處于早期發(fā)展階段。在這種情況下，出現(xiàn)多品牌發(fā)展是可以理解的。

李銘 媽媽味道聯(lián)合創(chuàng)始人

對于一個(gè)企業(yè)是發(fā)展單一品牌還是發(fā)展多品牌，我覺得每個(gè)企業(yè)的資源、特性都不一樣，空泛地來談這個(gè)問題是沒有意義的。關(guān)鍵在于企業(yè)的資源是什么。餐飲品牌最重要的是什么？是體驗(yàn)?，F(xiàn)代人對于知名度已經(jīng)越來越不敏感，很多人的觀點(diǎn)都是你再出名和我有什么關(guān)系，體驗(yàn)才是關(guān)鍵。很多人覺得我們是一個(gè)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)，可我覺得我們是一個(gè)感情驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)物?！皨寢屛兜馈碧峁┑木褪沁@樣一個(gè)氛圍：讓我們回到小時(shí)候的那種感覺?；谶@種情況，到目前位置平臺(tái)上沒有出現(xiàn)過一起類似吃壞肚子的事件，因?yàn)槟阕龅娘埵青従釉诔?。endprint