李 磊,孫志偉
Li Lei,Sun Zhiwei
(北京汽車研究總院有限公司,北京 101300)
非生產(chǎn)性輔助材料(以下簡稱“輔料”)主要用于企業(yè)日常運(yùn)營工作中,具有低值、易損、易耗等特點(diǎn)。對(duì)企業(yè)各部門及項(xiàng)目工作需求而言,輔料需求具有次數(shù)多、種類多、規(guī)格不統(tǒng)一、數(shù)量不定等特點(diǎn)。對(duì)于輔料采購,存在質(zhì)量、品牌等選擇的問題,造成需求部門一時(shí)難以確定技術(shù)要求,同時(shí)給采購工作帶來選擇難的問題?;诖?,對(duì)輔料采購管理模式進(jìn)行分析與探討,針對(duì)現(xiàn)階段采購管理模式存在的問題提出優(yōu)化策略,以提升企業(yè)采購管理水平。
企業(yè)為了獲取外部資源,同時(shí)防范采購風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范資金使用效率,需要結(jié)合自身實(shí)際情況,制定一系列相關(guān)采購管理辦法、審批制度規(guī)范和采購流程及交易規(guī)則。特別是國家出臺(tái)了《招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)實(shí)施條例》及《政府采購法》,相關(guān)國有企業(yè)或國有資金占主導(dǎo)地位的企業(yè)根據(jù)國家制定的法律、法規(guī)及規(guī)章制定相應(yīng)的內(nèi)控管理辦法指導(dǎo)采購工作。
輔料是企業(yè)運(yùn)營過程中需要且必備的物資,要獲取外部資源,建立一套采購管理模式進(jìn)行規(guī)范采購是十分必要的。采購管理模式依據(jù)企業(yè)內(nèi)控管理辦法建立,由采購管理辦法、采購預(yù)算審批制度、合同審批制度、供應(yīng)商管理、驗(yàn)收與結(jié)算制度組成采購管理結(jié)構(gòu)體系。采購管理結(jié)構(gòu)體系涉及請(qǐng)購、采購、財(cái)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢、法務(wù)等部門,各部門之間責(zé)任分工明確,既相互合作又相互獨(dú)立、監(jiān)督,在協(xié)同監(jiān)督模式下能夠規(guī)范采購。某企業(yè)典型采購方式的招標(biāo)流程如圖1所示。
企業(yè)招標(biāo)流程分為 3個(gè)階段,請(qǐng)購、采購和合同執(zhí)行。執(zhí)行招標(biāo)流程中,往往需要多部門之間配合及審批,從招標(biāo)立項(xiàng)至驗(yàn)收付款每個(gè)環(huán)節(jié)都相互關(guān)聯(lián),每個(gè)步驟都是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?,缺乏其中任一個(gè)環(huán)節(jié)就可能面臨內(nèi)部審計(jì)及監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)。
通過內(nèi)部招標(biāo)方式采購輔料,可以改善采購風(fēng)險(xiǎn)、成本、資金和規(guī)范采購流程。如果面臨多產(chǎn)品、多次、多數(shù)量、多時(shí)間段需求時(shí),每次都采用招標(biāo)方式,不僅工作艱巨、繁瑣、重復(fù),同時(shí)無法滿足企業(yè)需求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。執(zhí)行多次任務(wù)后,各次需求中肯定會(huì)存在相同產(chǎn)品或類似產(chǎn)品,招標(biāo)工作往往會(huì)陷入重復(fù)性,無法衡量價(jià)格、供應(yīng)來源的穩(wěn)定性,同時(shí)也會(huì)增加管理成本和供應(yīng)商管理的難度。
輔料種類多、質(zhì)量參差不齊,進(jìn)而價(jià)格也會(huì)有很大差別。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)營過程中,既要控制成本又要保證質(zhì)量,在成本、質(zhì)量兩者之間存在選擇困難。隨著電子商務(wù)的發(fā)展,利用互聯(lián)網(wǎng)工具可以查詢到相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量等信息,給企業(yè)采購提供了一定的參考信息。
輔料往往用于日常工作中,一般是技術(shù)含量不高的產(chǎn)品,對(duì)其采購?fù)钍軅鹘y(tǒng)交易模式的影響,采購工作重點(diǎn)放在采購價(jià)格上,忽略了供應(yīng)商管理,特別是對(duì)供應(yīng)商的供貨能力、質(zhì)量要求、交貨及時(shí)性、付款周期等重要指標(biāo),供需雙方容易出現(xiàn)敵對(duì)關(guān)系或一次性采購特點(diǎn)。
對(duì)輔料供應(yīng)商的評(píng)價(jià)體系或方法有待完善。隨著企業(yè)的發(fā)展,需求會(huì)呈現(xiàn)多量、多次、多類的趨勢,供應(yīng)商數(shù)量也會(huì)隨之增加。供應(yīng)商管理體系不完善,會(huì)增加采購進(jìn)展不確定性等風(fēng)險(xiǎn),表現(xiàn)如下:1)供應(yīng)商數(shù)量增加,企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫容量會(huì)逐步增加,難以控制和建立供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn);2)供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系不完善,企業(yè)無法全面了解和甄別供應(yīng)商優(yōu)劣;3)對(duì)于出現(xiàn)敵對(duì)關(guān)系或一次性采購模式,企業(yè)面臨交貨、付款、售后服務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)。
企業(yè)生產(chǎn)或研發(fā)都是依據(jù)市場需求而安排的行為,所以企業(yè)內(nèi)部需求具有時(shí)效性、效益性的特點(diǎn),否則影響生產(chǎn)或研發(fā)進(jìn)展,從而給企業(yè)帶來更大更深層次的損失。沒有一套完善的采購管理模式,則企業(yè)物資物料供應(yīng)會(huì)存在斷料缺料的風(fēng)險(xiǎn),化解這一矛盾可以從如下 3個(gè)方面入手。
1)加強(qiáng)輔料采購方式管理。采購招標(biāo)方式是采購業(yè)務(wù)中常用的工作方法,但是在處理輔料采購方面可以引進(jìn)年度框架協(xié)議管理方法。在需求量能夠預(yù)測情況下,盡量采用年度性一次招標(biāo)簽訂年度框架協(xié)議,在協(xié)議中約定采購范圍、采購單價(jià)、供貨周期、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、付款條件等條款,管理好雙方的權(quán)利與義務(wù)。對(duì)于某些輔料不在協(xié)議內(nèi)可按照雙方認(rèn)可價(jià)格執(zhí)行采購,此情形累計(jì)發(fā)生額可在協(xié)議中進(jìn)行約定。此方案與一次一招標(biāo)方案相比,效率大大提高,同時(shí)也提高了供應(yīng)商積極性和服務(wù)水平。
2)強(qiáng)化輔料價(jià)格管控力度。建立目標(biāo)預(yù)算與采購價(jià)格之間的模型關(guān)系,分析兩者之間合理程度與趨勢關(guān)系,提升價(jià)格管控力度。
輔料價(jià)格具有一定的波動(dòng)性,采購量、采購質(zhì)量也會(huì)影響其價(jià)格。在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,保障物資采購價(jià)格的合理化,更好地降低采購成本。在目標(biāo)預(yù)算下,采購價(jià)格模型如式(1)。
式中,Q為目標(biāo)預(yù)算;X1為成本因子;X2為質(zhì)量因子;X3為運(yùn)輸費(fèi)因子;X4為保險(xiǎn)費(fèi)因子;X5為利潤因子;Xn為其他因子。
一般而言,企業(yè)實(shí)際支付價(jià)格不高于目標(biāo)預(yù)算,因此要控制目標(biāo)預(yù)算就得從各個(gè)影響采購價(jià)格的因子進(jìn)行控制。式(1)目標(biāo)預(yù)算與采購價(jià)格之間的曲線關(guān)系如圖2所示。
圖2中,橫軸為采購價(jià)格f;縱軸為目標(biāo)預(yù)算Q;f1為采購價(jià)格變化曲線 1;f2為采購價(jià)格變化曲線2;f3為采購價(jià)格變化曲線3;A為目標(biāo)預(yù)算與采購價(jià)格平衡點(diǎn);圖中f1、f2、f3這3條曲線由各項(xiàng)因子決定,文中不進(jìn)行具體討論。
(1)如果 f小于 Q0,可以認(rèn)為該狀態(tài)下采購價(jià)格符合初期目標(biāo)預(yù)算,具有一定降低成本的空間;當(dāng)f過度低于Q0時(shí),需要考慮此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格是否能真實(shí)反映價(jià)值及Q0的合理性;當(dāng)f逐漸趨于 Q0時(shí),可以認(rèn)為 f的漲幅、降幅的彈性是可控的,能夠比較真實(shí)地反映采購價(jià)格的合理程度。
(2)如果f等于Q0,認(rèn)為采購價(jià)格與目標(biāo)預(yù)算達(dá)到平衡,在采購業(yè)務(wù)上基本不具備降價(jià)的彈性,平衡點(diǎn)也是供需雙方交易的平衡點(diǎn)。
(3)如果f大于Q0,可以認(rèn)為在該狀態(tài)下采購價(jià)格超過初期目標(biāo)預(yù)算,當(dāng)f過度高于Q0時(shí),需要考慮此時(shí)產(chǎn)品價(jià)值是否存在夸大的不合理因子及 Q0的合理性;對(duì)于需求方來說,可以進(jìn)一步剔除不合理因子將采購價(jià)格降至 Q0或 Q0以下;對(duì)于供求方來說,綜合各方面因素可能會(huì)為滿足Q0而下調(diào)價(jià)格促成交易或不會(huì)因Q0存在而下調(diào)。
根據(jù)上述分析,企業(yè)可分析目標(biāo)預(yù)算與采購價(jià)格的合理程度及降低成本的空間幅度,為采購價(jià)格提供有力的分析工具。
3)整合供應(yīng)資源,優(yōu)化供應(yīng)服務(wù)水平。企業(yè)采購不是一般買賣關(guān)系,雙方的關(guān)系定位是合作共贏的關(guān)系。面對(duì)多家供應(yīng)商時(shí),既要引入競爭與淘汰機(jī)制又要強(qiáng)化伙伴合作機(jī)制,重點(diǎn)在于整合資源與優(yōu)供優(yōu)選?;诂F(xiàn)行的供應(yīng)商管理與評(píng)價(jià)細(xì)則,應(yīng)進(jìn)一步完善和細(xì)化供應(yīng)商管理和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)技術(shù)、商務(wù)、財(cái)務(wù)等各方面的要求,多維度全面細(xì)化管理與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),提升供應(yīng)商管理水平。
文中詳細(xì)地闡述和分析了輔料采購過程中存在的采購方式、價(jià)格管理及供應(yīng)商管理等問題,在實(shí)際工作中需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn),避免獲取外部資源時(shí)出現(xiàn)不可控采購風(fēng)險(xiǎn),基于現(xiàn)存問題提出了輔料采購管理模式優(yōu)化對(duì)策,重點(diǎn)分析了價(jià)格管控的方法,同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了采購方式及供應(yīng)商管理優(yōu)化對(duì)策,對(duì)整個(gè)輔料采購管理模式水平的提升起到了一定作用。
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