GTB重塑全球銀行業(yè)

文/陸曉明 編輯/白琳

GTB重塑全球銀行業(yè)

文/陸曉明 編輯/白琳

全球銀行業(yè)近幾年的實踐表明，GTB具有良好的發(fā)展前景，但也相當具有挑戰(zhàn)性。銀行要真正完成GTB業(yè)務(wù)的前、中、后線整合，還有很長的路要走。

全球交易銀行業(yè)務(wù)（G l o b a l Transaction Banking，簡稱GTB）是現(xiàn)代銀行業(yè)圍繞公司和機構(gòu)日常經(jīng)營中發(fā)生的商品、資金、資本、金融資產(chǎn)流動提供的綜合服務(wù)。GTB不是對原有產(chǎn)品的簡單組合，而是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成的新的理念與服務(wù)模式，具有特殊內(nèi)涵、意義與優(yōu)越性。它正在重塑全球銀行的公司和機構(gòu)服務(wù)。

特點與優(yōu)勢

GTB業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵動因是客戶對銀行業(yè)需求的變化：客戶已不再滿足于從銀行得到單項產(chǎn)品，而是需要銀行提供能有效協(xié)助其日常經(jīng)營的系統(tǒng)性解決方案。為適應(yīng)這一變化，銀行必須從單一產(chǎn)品出售者轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魳I(yè)務(wù)運作的顧問和綜合解決方案的提供者?？蛻粜枨笈c相應(yīng)的銀行服務(wù)可概括為：增值類（存款、投資）、融資類（貸款、證券發(fā)行）、流動類（銀行賬戶與管理）、支付類（支付渠道與手段）以及圍繞這些需求的衍生服務(wù)。GTB不僅涵蓋了其中的增值和融資需求衍生服務(wù)以及流動和支付服務(wù)，融入了全面的客戶價值鏈及生命周期，而且將這些分割的業(yè)務(wù)線在更高層次上整合成了一個大的板塊。

GTB業(yè)務(wù)的特點，是面向客戶日常經(jīng)營中關(guān)聯(lián)度最高的財務(wù)、資金及資產(chǎn)運作，圍繞客戶價值鏈和生命周期來安排服務(wù)，具有協(xié)整聯(lián)動效應(yīng)。這就需要打破傳統(tǒng)銀行內(nèi)部部門間的壁壘，采取流程銀行運作模式。其另一大特點是負債取向。由于客戶要將自己的財務(wù)及財產(chǎn)托付銀行，所以互相信任、密切的客戶關(guān)系尤為重要，客戶關(guān)系建立的難度也相應(yīng)提高。此外，GTB業(yè)務(wù)在銀行間差異較大，很難定位和定義，因此也更有可能成為銀行體現(xiàn)其核心競爭力的重要領(lǐng)域。

GTB的優(yōu)勢有四：一是因其業(yè)務(wù)流與商品、資金、資本及金融資產(chǎn)流量相關(guān)，因此只要這些流量持續(xù)，GTB業(yè)務(wù)就不會中斷，且收入穩(wěn)定并可跨周期；二是有利于建立客戶忠誠度，維持良好的客戶關(guān)系并鞏固市場份額，是爭取企業(yè)存款的有效業(yè)務(wù)；三是因其最有利于全面了解客戶，故一旦GTB業(yè)務(wù)關(guān)系建立，就意味著開啟了一系列相關(guān)業(yè)務(wù)交叉銷售之門（據(jù)考察，銀行從公司信貸業(yè)務(wù)+現(xiàn)金管理獲得的收入，比單純信貸業(yè)務(wù)平均高5倍）；四是可帶來更多代理業(yè)務(wù)，因為許多銀行將與全球GTB銀行合作視為增長戰(zhàn)略的重要部分。

全球發(fā)展趨勢

理念被普遍認同

GTB業(yè)務(wù)對全球銀行業(yè)增長的主要意義不僅在于供應(yīng)鏈金融等新業(yè)務(wù)的增長，更在于業(yè)務(wù)線整合的經(jīng)營理念被普遍認同。銀行將交易相關(guān)業(yè)務(wù)作為面對客戶的整體產(chǎn)品，采用新的運營模式從事原有業(yè)務(wù)，實際上是向客戶展示了其實力、視野及市場取向的姿態(tài)。這一趨勢正加速發(fā)展，在全球或區(qū)域大銀行中更為明顯。

戰(zhàn)略地位顯著提升

危機后，全球銀行業(yè)更傾向于將GTB作為核心收入來源，提升其戰(zhàn)略地位。許多銀行因此將該業(yè)務(wù)線的主管請進了董事會；而花旗、大通、匯豐等一些全球大銀行則率先將GTB從后線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為直接面對客戶的重要戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，其中匯豐已將GTB作為其未來收入的主要增長引擎之一。目前銀行業(yè)已普遍接受了這一主流模式，很少有銀行仍將GTB視為后線處理業(yè)務(wù)及成本中心。從全球看，2014年交易銀行在全部公司銀行業(yè)務(wù)收入中的占比已達35%。

跨市場發(fā)展受重視

跨國公司是GTB的主要服務(wù)對象，所以跨國銀行更傾向于采用這一模式。GTB也通常是銀行跨國業(yè)務(wù)的一部分，包括全球化和區(qū)域化兩個層次。GTB銀行將更注重跨發(fā)達市場與新興市場發(fā)展，以適應(yīng)客戶在全球供應(yīng)鏈兩端的金融需求。新興市場及人民幣也因此成為GTB的新增長點。

組織結(jié)構(gòu)及運營模式呈現(xiàn)差異化

最佳的GTB銀行組織結(jié)構(gòu)，具有以下三個特征：

一是GTB與以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)相一致。其精髓是將公司業(yè)務(wù)運作中最相關(guān)的需求集合，圍繞這些需求組織和提供服務(wù)。全球供應(yīng)鏈金融是典型案例。供應(yīng)鏈金融非單一產(chǎn)品，其涵蓋的業(yè)務(wù)、地域廣泛，難由單一部門承擔(dān)，銀行必須摒棄根據(jù)產(chǎn)品設(shè)立部門、根據(jù)部門安排流程、部門間縱向分割的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)客戶價值鏈及綜合需求設(shè)立業(yè)務(wù)流程，根據(jù)流程安排部門，組建更廣泛的大公司業(yè)務(wù)線，以利于進退自如地添加產(chǎn)品和功能，應(yīng)對客戶的需求變化。

二是GTB通常劃分為貿(mào)易服務(wù)、支付及現(xiàn)金管理、證券服務(wù)三條核心業(yè)務(wù)線，以此為基礎(chǔ)延展其他業(yè)務(wù)線。

三是鑒于公司仍注重信貸關(guān)系，并要求銀行在全球提供流動性解決方案，故GTB必須與信貸形成互動，相關(guān)部門間協(xié)作是銀行爭取客戶的關(guān)鍵。領(lǐng)先銀行已拆除了信貸與GTB的垂直分割，建立了相互支持的解決方案；而混業(yè)經(jīng)營銀行則進一步將信貸與投資銀行業(yè)務(wù)線以GTB為中軸對接，交叉拓展投/融資與其他服務(wù)。

在GTB基本組織結(jié)構(gòu)上，許多大銀行采取了獨立業(yè)務(wù)單元、利潤中心模式。根據(jù)其財務(wù)會計處理的不同，又可分為以下兩種模式：

第一種模式：獨立損益表、單獨核算，對基礎(chǔ)設(shè)施及關(guān)鍵資源有支配權(quán)，可控制其業(yè)務(wù)目標。

該模式有利于對客戶需求迅速反應(yīng)，提高投資決策效率。它更多為新興GTB銀行（如蘇格蘭皇家銀行〔RBS〕、法國巴黎銀行等）所采用。

該模式又可分為以下兩種：一種是集團的最高層次業(yè)務(wù)單元，代表銀行有德意志銀行、蘇格蘭皇家銀行（RBS）。如德意志銀行于2012年在機構(gòu)重組中，將GTB從“公司與投資銀行”板塊中獨立出來，提升為與“公司銀行與證券”、“私人與商業(yè)客戶”、“資產(chǎn)與財富管理”并列的業(yè)務(wù)單元。另一種是集團的公司與機構(gòu)客戶單元之下，與投資銀行、信貸等業(yè)務(wù)并列的獨立單元，代表銀行有花旗銀行、大通銀行、TD金融集團。如花旗銀行的GTB將“市場與證券服務(wù)”、“財務(wù)與貿(mào)易方案”業(yè)務(wù)線，與“資本市場發(fā)行”、“公司與投資銀行”、“私人銀行”業(yè)務(wù)線一道組成“機構(gòu)客戶集團”板塊。

第二種模式：獨立報告線但無獨立損益表，通常是集團層次客戶或業(yè)務(wù)板塊下的單元。其代表銀行為匯豐和渣打銀行。

GTB作為獨立單元與作為其他板塊中的一個單元這兩種模式各有利弊。有些將GTB提升為獨立單元的銀行（如大通銀行）最近出于交叉銷售、收入互補的考慮，又重新將之整合到公司與投行板塊中。

目前GTB主要按照客戶（金融機構(gòu)、大公司、中小公司）和地域（亞洲、北美、南美、中東非洲）細分市場，形成了以下模式：涵蓋金融機構(gòu)、大公司及全球市場，以大通銀行、德意志銀行為代表；涵蓋金融機構(gòu)、大公司、中小公司及全球市場，以花旗和匯豐銀行為代表；涵蓋金融機構(gòu)、大公司、中小公司及主要區(qū)域，以渣打銀行為代表；涵蓋部分大公司、中小公司及單一區(qū)域，以新加坡大華銀行為代表。為了更好地與公司財務(wù)管理需求對接，銀行更趨向于按客戶業(yè)務(wù)及財務(wù)管理特征（包括融資方式、商品流動為主還是資本流動為主等因素）來細分市場。

從服務(wù)跨國公司角度看，分行+當?shù)赝瑯I(yè)合作是更有效的模式。據(jù)此，許多跨國銀行采取雙元組織形式：設(shè)子行從事零售、投行業(yè)務(wù)，設(shè)分行從事GTB業(yè)務(wù)。在該形式下，通常由集團集中管理產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)及技術(shù)支持，由各地機構(gòu)管理市場開發(fā)、產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)，代表銀行有蘇格蘭皇家銀行（RBS）、德意志銀行。

生態(tài)環(huán)境發(fā)生深刻變化

IT技術(shù)使更多的GTB業(yè)務(wù)處理趨于商品化、標準化、集約化。鑒于銀行利用公用系統(tǒng)可提高效益、延展服務(wù)、擴大規(guī)模、降低成本，與外部業(yè)務(wù)提供者合作就成為GTB發(fā)展的重要一環(huán)。基于這一思路，2009年以來，GTB呈現(xiàn)出銀行間、銀行與外部機構(gòu)（包括支付系統(tǒng)、IT供應(yīng)商、物流機構(gòu)）間加強合作的趨勢。其中銀行間的合作模式主要有“制造-經(jīng)銷”模式（跨國銀行與海外當?shù)貦C構(gòu)合作經(jīng)銷產(chǎn)品）、貼牌模式（銀行向同業(yè)銷售其產(chǎn)品的白標版本，以延展收入來源，并弱化同業(yè)開發(fā)產(chǎn)品與之競爭的動力）。

未來展望

發(fā)展GTB業(yè)務(wù)的過程中，許多領(lǐng)先銀行通過開發(fā)戰(zhàn)略重要性產(chǎn)品得以成功追隨市場，事半功倍地進入新的服務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。梳理其成功經(jīng)驗，GTB未來的發(fā)展方向可概括為以下幾方面：

一是以支付清算為基礎(chǔ)和起點，拓展產(chǎn)品的深度和廣度。支付處于客戶關(guān)系前沿，從中可引申出許多收費及利差業(yè)務(wù)?，F(xiàn)代銀行一般將之定位為GTB中具有戰(zhàn)略重要性的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。

二是貿(mào)易服務(wù)將成為跨國財務(wù)管理的重要組成部分。貿(mào)易融資與結(jié)算、支付與現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)線整合是GTB主要趨勢之一。應(yīng)收賬融資與管理，特別是供應(yīng)鏈金融，是其集中體現(xiàn)。有些銀行則在此基礎(chǔ)上進一步進行立體化擴展，采用系統(tǒng)化方法在貿(mào)易整體而非個別環(huán)節(jié)上安排客戶服務(wù)。

三是現(xiàn)金及流動性管理仍是承上啟下的戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù)。財務(wù)管理是GTB的中心，其中重點是現(xiàn)金及流動性管理，而供應(yīng)鏈金融則是其發(fā)展的主要體現(xiàn)。上世紀90年代以來，以賒賬貿(mào)易為主要特征的市場變化使銀行業(yè)面對脫媒壓力。作為應(yīng)對，銀行創(chuàng)造了應(yīng)收賬管理、保理業(yè)務(wù)。而全球供應(yīng)鏈模式則對銀行形成了更深遠的脫媒壓力。對此銀行僅采取產(chǎn)品創(chuàng)新已難應(yīng)對，必須相應(yīng)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式。而在全球供應(yīng)鏈中，商品流及信息流已高度一體化，金融流成為主要瓶頸。銀行必須將自身價值鏈同客戶對接，在供應(yīng)鏈全程實現(xiàn)金融流終端到終端的一體化。這是銀行與公司共同推進供應(yīng)鏈金融的根本動因。

銀行應(yīng)通過協(xié)助企業(yè)從事流動性管理，掌握客戶資金流動特征和管理目標，進一步滲入企業(yè)財務(wù)管理的更深層次，從資金流動服務(wù)向資本流動服務(wù)過渡。

注：圖中深灰色部分為大通GTB業(yè)務(wù)；紅色部分中，“公司銀行”板塊主要服務(wù)于客戶的長期貸款及短期流動性、商品流動、資金流動需求，“投資者服務(wù)”板塊主要服務(wù)于客戶在資本市場的交易中及交易后的需求，“資本市場”板塊主要服務(wù)于客戶在資本市場的中長期融資-證券發(fā)行、投資-市場研究及決策、二級市場交易需求。大通銀行GTB業(yè)務(wù)圖資料來源:大通年報（2013）

四是銀行更傾向于將證券服務(wù)融入GTB業(yè)務(wù)板塊之中。而證券服務(wù)則更多采取合縱連橫方式深化發(fā)展。銀行應(yīng)以托管為基礎(chǔ)，進一步深化合縱——從交易鏈后端向中端再向前端移動，擴展連橫——以證券交易為中軸重組傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)。

五是GTB進一步與混業(yè)經(jīng)營整合。GTB雖已高度綜合化但仍限于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)。隨著公司對資本市場依賴的增長，以及中產(chǎn)階級的崛起和財富增長，未來GTB與資本市場/投行業(yè)務(wù)線將會走得更近。更多銀行會將它們合在一個板塊，組成“公司銀行與投行”或“公司銀行與資本市場”板塊，形成更加立體化的組合，為公司和機構(gòu)提供跨業(yè)綜合服務(wù)，以進一步提升客戶的整體體驗。而投行由于受到的制約越來越多，盈利難度增加，因而也不得不放下身段與這些曾經(jīng)不起眼的“后線業(yè)務(wù)”為伍。如大通銀行的“公司銀行與投資銀行”板塊就包括有三條業(yè)務(wù)線——資本市場、公司銀行、投資者服務(wù)，其中的后兩條業(yè)務(wù)線大部分均涉及GTB業(yè)務(wù)（見附圖）。這樣投行業(yè)務(wù)線在幫助客戶上市后，就可進一步組織資源幫助客戶成長，提供貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理等短期、日常經(jīng)營服務(wù)。2013年，大通銀行通過這種交叉銷售增加的額外收入高達150億美元。

全球銀行業(yè)近幾年的實踐表明，GTB具有良好的發(fā)展前景，但也相當具有挑戰(zhàn)性。該市場雖然巨大而且前景廣闊，但參與者也在快速增長，客戶對服務(wù)的要求也越來越高，因此銀行需要具備足夠的服務(wù)能力才能形成競爭優(yōu)勢。其中的關(guān)鍵不僅在于能夠提供具有競爭力的單項產(chǎn)品，更在于有能力將分散的業(yè)務(wù)產(chǎn)品整合，在機構(gòu)內(nèi)外靈活調(diào)度、交叉銷售，為客戶提供終端到終端的定制解決方案。在業(yè)務(wù)決策中，還須處理好監(jiān)管合規(guī)與客戶需求、銀行整體戰(zhàn)略之間的平衡。

全球各種規(guī)模的銀行已開始業(yè)務(wù)整合的過程。Sibos 2014的考察表明，經(jīng)歷數(shù)年的發(fā)展，許多銀行已經(jīng)擁有或即將實施切實可行的GTB模式，更多銀行則自信有足夠能力將GTB作為一項獨立的甚至核心的業(yè)務(wù)向公司和機構(gòu)提供，而不再需要以授信作為基礎(chǔ)或交換條件。但銀行要真正完成GTB業(yè)務(wù)的前、中、后線整合，還有很長的路要走。隨著市場越來越動態(tài)化，銀行在這一領(lǐng)域維持長期競爭力的難度也將不斷增大。

作者系中國銀行紐約分行資深經(jīng)濟學(xué)家，中國國際金融學(xué)會理事